8+1_绩效量化技术

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,8+1,绩效量化技术,目录,传统考核与量化考核的比较,1,绩效量化,8+1,概述,2,绩效量化八因素的运用,3,绩效考核系统的执行,4,传统考核与量化考核的比较,1,内容,形式,优点,适用情景,传统考核,工作的质、工作的量、工作态度、工作能力,定性化的打分方式,考核范围更广、更能反映被考核者自身存在的问题和潜质,引导、教育、培训，不与物质利益挂钩,量化考核,业绩考核指标设计成可以衡量的,KPI,，用具体数值、比率、时间等作为考核标准,量化考核为主，与定性考核相结合,真实客观的反映员工的绩效，使企业管理者发现很多具体的问题,考核结果和培训、奖励挂钩。,具体而言，传统考核和量化考核有三个方面的区别：,传统考核,简单填写定性的表格,更多的时候是自己与别人比较,强调形成结果的因素，如德、能、勤,量化考核,围绕目标的数据化定量考评,责任者主要是与工作目标比较,强调结果本身,传统考核与量化考核的比较,1,八因素,归纳考核项目,列出计算公式,界定项目内涵,确定项目目标,权重项目分配,制定评分规则,定位数据来源,区分考核周期,8+1,一张表格,绩效计划表,绩效量化,8+1,概述,2,绩效量化,8+1,概述,2,一张表格,绩效计划表,序号,项目名称,项目界定,计算公式,绩效指标,权重,评分规则,数据来源,考核周期,最高目标,考核目标,最低目标,1,2,3,4,5,6,ONE:,归纳考核项目,从职责描述中归纳,1,、从岗位说明书中描述的所需考核的岗位职责相对应的文档、表格或行为。,2,、选择关键项目的原则：体现岗位核心价值、花费工作时间较多、达到结果难度较大,。,3,、选择关键项目的四大导向：收益导向、效率导向、成长导向、安全导向。,4,、描述考核项目的三个纬度：质量、成本、时间。,绩效量化八因素的运用,3,ONE:,归纳考核项目,从工作计划中归纳,1,、,有些工作是临时性的、变化大的，不一定在岗位职责中，或岗位职责不够具体。,2,、归纳原则：影响较大的、较重要的、必须完成且很难完成的工作。,绩效量化八因素的运用,3,ONE:,归纳考核项目,从组织要求中归纳,1,、,有一些任务和职责在岗位说明书和工作计划中都没有，但是从组织发展的现状来看，需要考核。,2,、行业不同，组织要求的项目不同；发展阶段不同，组织要求的考核项目不同。,绩效量化八因素的运用,3,ONE:,归纳考核项目,职责描述是整体，不够细致,工作计划是局部，不够宏观,组织目标是对以上的补充,绩效量化八因素的运用,3,TWO:,列举计算公式,绩效量化八因素的运用,3,方法,要点描述,优点,不足,适用情景,倒,扣,型,不需要考虑太多的其他因素，发现一次扣一次,操作简便,数据来源直观,偶然性大,增分的可能像小，易挫伤积极性,重大、禁止发生的项目,发生较小或统计成本太高的项目,统,计,型,将结果统计，形成一个数值,绩效目标与计算结果往往是一个数值,列出数据收集范围与统计方式即可，易操作,不易体现实际达成与目标之间的比例关系,绝对值比相对值更有考评价值的项目,运用比例型和数据收集难的项目,比,例,型,实际达成值与预计期值之比,绩效目标与计算结果往往是一个百分比值,通过公式计算，结果比较精确,强调实绩与目标的比例，更能体现责任者的达成程度,公式不易列准确,分子、分母数据收集难度大,数据性较强的项目,数据来源稳定的项目,强调达成率的项目,数值绝对值较大的项目,THREE:,界定项目内涵,为什么要界定项目内涵？,考核者、被考核者及考核数据的提供者之间就考核标准达成共识的过程，是考核顺利、有效进行的基础。,绩效量化八因素的运用,3,THREE:,界定项目内涵,绩效量化八因素的运用,3,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,确定需要界定的疑问点,列出各个疑问点不同的理解方式,拟定各疑问点的内涵,对照常规和现行的做法避免冲突,让相关人员都理解界定的内涵,必要时可以增加详细的附件,界定步骤,FOUR:,确定项目目标,1,、最低目标的设立,是组织的最低期望，出现这个数值时组织绩效将会受到较大的损害，当绩效结果低于这个数据时，该项考核得分为,0,2,、最高目标的设立,是现实中有可能实现的目标，但难度非常大，当绩效结果高于这个数据时，该项考核得分为配分的,120%,或,150%,3,、考核指标的设立,是组织的正常期望，并且,70%,的人通过正常努力可以达到的指标，当绩效结果等于这个数据时，可以得到该项目配分的,100%,绩效量化八因素的运用,3,FOUR:,确定项目目标,方法,1,、内部历史数据法,2,、外部竞争数据法,3,、假设求证法,需要考虑的因素,1,、分解公司目标数据,2,、同行数据,3,、国家标准或法律法规,4,、公司目前所处的现状,5,、顾客的要求,6,、公司的现有资源情况,绩效量化八因素的运用,3,FIVE:,权重项目配分,1,、配分原则,体现项目的重要程度,根据项目目标达到的难易程度赋予权重，越难的分数越高,突出业务重心导向,做到全面兼顾,体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高,绩效量化八因素的运用,3,FIVE:,权重项目配分,2,、配分方法,经验法,权值因子判断法,绩效量化八因素的运用,3,项目一,项目二,项目三,项目四,累计,项目一,-,4,4,3,11,项目二,0,-,3,2,5,项目三,0,1,-,1,2,项目四,1,2,3,-,6,各个项目一一对比，非常重要,4,分，比较重要,3,分，同样重要,2,分，不太重要,1,分，很不重要,0,分。,FIVE:,权重项目配分,权值因子判断法,成立评估小组对项目进行评分后，进行数据汇总，计算出评分总计、平均评分、权值，并对权值进行调整。权值,=,该项平均评分,/24,绩效量化八因素的运用,3,序号,项目,评分人,评分,总计,平均,评分,权值,调整后,权值,1,2,3,4,5,6,1,一,11,10,12,10,12,10,65,10.83,0.4513,0.45,2,二,5,3,4,6,4,3,25,4.17,0.1738,0.17,3,三,2,3,2,3,3,5,18,3.00,0.125,0.13,4,四,6,8,6,5,5,6,36,6.00,0.25,0.25,合计,24,24,24,24,24,24,144,24,1.0001,1.00,FIVE:,权重项目配分,3,、配分注意事项,权重应该根据实际情况的变化而变化，要考虑不同阶段的发展重点。如考虑企业销售的淡、旺季,权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的,绩效量化八因素的运用,3,SIX:,制定评分规则,1,、,制定评分规则的方法,经验增减法,间歇增减法,正反比例法,难易折线法,扣分制法,绩效量化八因素的运用,3,SIX:,制定评分规则,1,、,制定评分规则的方法,绩效量化八因素的运用,3,方法,评分规则举例,优点,不足,经验增减法,以销售目标达成率为例,完成目标值,95%,得满分,55,分，比目标值增加,1%,，增加配分的,10%,，减少,1%,，减去配分的,20%,简单、易操作,引导被考核者只强调一个目标的达成，不关注其他目标,不符合目标完成越好难度越大的规律,间歇增减法,以销售目标达成率为例,当,99%,实绩,95%,，得,60,分，当,100%,实绩,99%,，得,65,分，当,95%,实绩,85%,，得,50,分，当,85%,实绩,80%,，得,30,分，当,80%,实绩，得,0,分,操作简单,在一定程度上反映完成的难易度,存在多付出的劳动未能剂量的问题，有失公平,正反比例法,以销售目标达成率为例,考核目标,95%,，配分,55,分,实绩（）实际得分（,Y,）,/55,即：实际得分（,Y,）,=55X,95%,操作简单,容易导致员工某项业绩的无限下滑,SIX:,制定评分规则,1,、,制定评分规则的方法,绩效量化八因素的运用,3,方法,评分规则举例,优点,不足,难易折线法,规定最高目标,A,，考核目标,B,，允许的最低目标,C,，超过最高目标不配分，在最高和最低目标之间，通过设定公式来反映目标完成的难易程度。,以销售目标达成率为例,最高目标,A:100%,，,66,分；考核目标,B,：,95%,，,55,分；最低目标,C,：,90%,，,0,分,当,B,实际达成,A,，实际得分,=,（最高分,-,基准分）*（实际达成,-B)/(A-B)+,基准分 ；当,C,实际达成,B,，实际得分,=,基准分*（实际达成,-C,）,/,（,B-C,）,科学,引导被考核者只强调一个目标的达成，不关注其他目标,不符合目标完成越好难度越大的规律,扣分制法,两种情况：允许在规定的目标内不扣分，如迟到超过,5,分钟扣分；不允许发生一次，发生时就扣分，如顾客退货,扣分最高额不超过本项配分；扣分可以超过该项配分，但同时限定一个最高扣分；本项不配分，但可以倒口分，且扣分不限定最高分,操作简单,SIX:,制定评分规则,2,、,制定评分规则的原则,要体现责任关联索赔原则，即绩效考核评价的过程，如出现造成被考核者的绩效低的责任人为其他人员，则该考核项目的被扣分数又被考核者承担,20%,，责任者承担,80%,（如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分则无需重复扣分）,绩效量化八因素的运用,3,SEVEN:,定位数据来源,解决数据来源问题，注意以下四点：,避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门，防止考核数据做假,分子分母的每一个数据都应有具体的来源，便于及时发现存在的问题，进而采取针对性的措施进行改善,数据来源于多个岗位或部门要甄别,多个部门相互提供绩效数据要验证,绩效量化八因素的运用,3,SEVEN:,定位数据来源,绩效量化八因素的运用,3,被考核部门,考核数据来源部门,市场部,综合部,供应部,仓储部,财务部,公司经理,市场部,实际新增客户数,及时交货批次,订单总批次,实际销售额（发货额）,实际毛利率,销售费用,实收货款额,目标销售额,计划毛利率,财务部,销售额,各部门实际发生费用,各部门预算费用,流动资金周转天数,实收货款,应收应付对账不准确次数,财务报表数据错误次数,财务报表延误天数,各部门相互提供绩效数据表举例,EIGHT:,区分考核周期,绩效量化八因素的运用,3,每期考核,1,一般以一个月为标准。适用于：,一年内每期的目标计划相对比较平衡，波动比较小，内部可控的项目,绩效数据跨期比较少的项目,2,在对下期目标进行考核时，同时将上期的数据进行平均处理，一般以季度或者半年为滚动期。适用于：,考核项目跨度较长的项目,制定计划时不确定因素较多的项目,滚动考核,3,是对滚动考核方式的延伸，一般以年为考核周期，以避免计划不准确导致的误差。将全年的数据进行叠加，计算最后的目标达成情况。,叠加考核,一、绩效结果的运用,调整工资,分配奖金,分析培训需求,人事调整,制定员工职业发展计划,绩效考核系统的执行,4,二、绩效等级的划分方法,强迫分配法,将考核结果强制分为几个等级，并规定被考核者在每个等级中所占的百分比,绝对标杆法,规定每个等级的分数或者分数段，根据预定的绩效分数来划分等级，而不考虑该分数段的人数,综合交错法,先用绝对标杆法对部门进行考核，将部门分为若干个等级；然后用强迫分配法对部门内的员工进行分级,绩效考核系统的执行,4,三、绩效改善面谈,绩效改善面谈对绩效考核非常重要，面谈时可遵循六个步骤，必要时采取强制的办法推进。,绩效考核系统的执行,4,不良业绩项目,不良表现,原因分析,临时对策,永久对策,1,2,3,检讨日期,检讨人,实施日期,辅导人,强制面谈记录表,四、绩效计划的调整,绩效计划的调整是绩效考核执行中的必要环节，岗位内容的变化、绩效目标实现程度的统计结果都要对绩效计划进行必要的调整。,绩效考核系统的执行,4,Thank You !,