小松模式对DFCV的启示课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,小松模式对,DFCV,的启示,徐天胜,小松集团简介,小松模式解读,对,DFCV,的启示,小松模式对DFCV的启示徐天胜小松集团简介,1,小松集团简介,小松集团,(KOMATSU),成立于,1921,年，总部位于东京，现为全球最大的工程机械及矿山机械制造企业之一,小松的创业者是竹内明太郎，现任会长坂根正弘,2001,年上任后，果断进行结构改革，经过一系列雷厉风行的经营举措，,2003,年实现了小松集团扭亏为盈，,2009,年,3,月成为工程机械制造行业仅次于卡特彼勒的巨头企业,在进入,21,世纪之后的,10,年里，小松集团秉承追求卓越的经营理念，虽经历两次危机，不仅没有倒下，反而在危机后变得更强,排名,公司名称,公司英文名称,国别,1,卡特彼勒,Caterpillar Inc.,美国,2,小松制作所,Komatsu Ltd.,日本,3,日立建机,Hitachi Construction Machinery Co.,Ltd.,日本,4,沃尔沃建筑设备,VOLVO CE,瑞典,5,利勃海尔,Liebherr Group,德国,6,山特维克,Sandvik,瑞典,7,徐工集团,XCMG,中国,8,中联重科,Zoomlion Heavy Industry,中国,9,三一集团,Sany Group,中国,10,特雷克斯,TEREX Corporation,美国,2011,年全球工程机械排名（前,10,位）,1 小松集团简介小松集团(KOMATSU)成立于1921年，,小松集团在中国市场的表现,究竟是什么样的经营之道促使一家小小的设备修理厂发展为全球工程机械行业排名第二的跨国公司？小松模式该如何理解？,小松集团营收和利润趋势,单位：百万美元,小松集团在中国市场的表现究竟是什么样的经营之道促使一家小小的,2,小松模式解读,外部环境,宏观经济环境：,2000,年美国,IT,泡沫破灭导致日本国内经济陷入困境，,2001,年“,9.11”,事件加剧全球经济衰退，日本国内市场进入冰河期,行业环境：,泡沫经济后期，市场规模大幅缩减，但参与企业未见减少,技术含量高，售价低（“想不到我们居然连卖红薯的都比不上”）,内部现状：,2001,年小松集团面临,800,亿日元赤字亏损,研发能力和制造能力不逊于竞争对手,固定费用过高,（与卡特彼勒相比，相同收入下，收益率低,6,个百分点）,业务多元化，子公司多达,300,家，大部分处于亏损状态,业务萎缩，人员多,集团体制效率低,措施,一次大的”瘦身“手术：削减固定费用,500,亿日元,大幅裁员,(,节约人工费,100,亿日元,),：裁员,1000,人，转换身份,1700,人（总部派驻人员,子公司员工,）,子公司关停重组,(,削减固定费用,400,亿日元,),：子公司,300,家,110,家，业务外包,优化产品，集中精力做顶尖产品,持续实施事业与产品的选择与集中，依靠自己独一无二的技术，让事业向着世界第一、第二努力,效果,尽管市场环境未发生任何改变，小松集团却实现了营业赤字,130,亿日元到,2002,年,300,亿日元黑字的转变，到,2007,年小松销售管理费占比已低于卡特彼勒，利润率远超对手,2.1,第一次危机应对,业务的多元化过程中形成庞大的,“,无益的事业或业务,”,，随着经济形势的下滑，这些子公司中许多成为了亏损企业，慢性赤字的子公司群以及能够让其存续下来的体制是固定费用高企的根本原因。,2 小松模式解读外部环境2.1 第一次危机应对业务的多元化,外部环境,宏观经济环境：金融危机导致全球经济急剧下滑，实体经济严重受伤,行业环境：工程机械需求大幅下降,内部现状,09,年一季度营收下降,70%,左右,库存高达,1.8,万台，存销比,4.2,厂商、外协企业、经销商资金周转异常困难,措施,果断调整库存：采取停产措施将库存由,18000,台降到,12000,台的合理水平,与外协企业共同繁荣,主动与金融机构沟通，推动金融机构对外协企业的支持,收购外协企业约,33,亿日元不良库存零件,将核心零部件放在日本国内统一生产，将开发人员与生产地放在一起，推进技术革新和技术进步,坚持“将生产放在有需求的地方进行”的基本原则,“,A,类零部件”例外，完全由小松自己在日本国内的工厂生产,促进轻量化和材料改进等技术创新,开发总部长和生产总部长共同作为项目负责人,2.2,第二次危机应对,需求蒸发,70%,季度营业收入变化趋势,外部环境2.2 第二次危机应对需求蒸发70%季度营业收入变化,打造“绝对优势,(DANTOTSU),工程”,聚焦商品，机型数量减半,牺牲什么：均势、弱势商品,磨砺什么：强势商品,资源向重点机型倾斜（人员及研发费用）,开发令对手望尘莫及的“绝对优势产品“,在数个重要性能或规格配置上，在行业做到绝对领先,在环境、安全性、,ICT,等与竞争对手实现差异化,开发的新品较老品成本降低,10%,以上,效果,世界第一、第二位的产品占整个销售额比重的,85%,2011,年全球排名第二，在中国市场份额超过卡特彼勒，逼近斗山,2011,年营收达,200,亿美元，利润率从,09,年,3.9%,提升到,11,年的,8.2%,牢固树立“非小松不可”的品牌形象,2.2,第二次危机应对,销售额占比,世界第一产品,50%,世界第二产品,35%,其他,15%,打造“绝对优势(DANTOTSU)工程”2.2 第二次危机应,绝对优势产品、精细化营销、绝对优势服务，让用户感到“非小松不可”,精细化营销过程管理,11,类细分市场,客户关系分级管理,分,7,级进行管理：绝对不用小松产品,.,只用小松产品,”五率管理“提升团队营销能力,市场覆盖率商谈参与率商谈成功率竞争战胜率市场占有率,完善的网络和优质服务,网点密布、人员及服务车辆数量多,把握细节、快速反应,利用纯正备件提升客户对其品牌的信赖度和依存度,完善的信息管理体系：康查士系统,持续的数据收集工作可以形成竞争上的优势,债权管理：确定用户还款能力，对违约用户停机,防盗：,GPS,定位防盗,租赁：帮助租赁公司按照效率化原则对顺序、路线等做出安排,服务：动态监控用户工程机械的运行状况，及时提供使用建议方案和服务需求信息,预测：对工程机械的工作情况数据解析先于对手对市场走向做出判断,11,类细分市场,小松康查士管理系统,2.3,为何用户感觉”非小松不可“,绝对优势产品、精细化营销、绝对优势服务，让用户感到“非小松不,贴近本土社会的代理店制度,尽可能起用当地人才，减少派驻人员,充分利用本土人才的知识和经验,小松集团主要提供初期的创业资金,诞生于中国的“流通零库存”，解决代理商资金问题,代理商零库存，小松集团提供”监控车“支持,将代理店的,ICT,系统与小松的,ICT,系统联动，通过,ICT(,信息通信技术,),系统监控终端库存,代理店专注于产品销售的业务,千方百计避免挖掘机“过劳死”,专司质量管理的技术顾问制度，进一步提高产品可靠性,中国子公司管理,16,家子公司社长全是中国人,由,3,名派驻董事负责中国事务决策,小松（中国）总部统一负责人事、财务、法务等管理事务,子公司社长负责日常运营,坚持属地化人才培养,2.4,中国市场何以坐稳第一,贴近本土社会的代理店制度2.4 中国市场何以坐稳第一,小松模式的特点,业务聚焦（世界前二的产品、,A,类零部件、关键工序）,绝对优势产品工程,性能和规格上的绝对领先,成本上的绝对优势,真正做到全价值链以客户为中心的管理体系,全价值链共享的信息管理与应用系统（康查士）,市场的细分与客户分级管理,快捷优质服务,高效运营,高效决策体系,核心制造掌控,人员本地化,2.5,小结,小松模式的特点2.5 小结,对比小松集团的发展历程，发现,DFCV,当前面临的内外部环境与小松集团当时的情况高度类似：,外部环境,市场减速，,TIV,下滑,行业厂家众多，竞争激烈,价格偏低,内部环境,规模效益明显，固定成本偏高,商品数量多，聚焦不够,对客户管理和运用处于低水平,没有形成核心制造优势，制造效率低（人员和业务）,IT,系统集成度低，深度开发与应用不足,子公司经营质量不高（产品优势不突出）,.,3,对,DFCV,的启示,对比小松集团的发展历程，发现DFCV当前面临的内外部环境与小,DFCV,总体战略方向是正确的，但在战略执行上与小松集团存在一定的差距,战略评价体系有待进一步完善（目标、过程）,已清晰的战略路径部分执行不到位,部分领域的战略有待进一步清晰化,体系效率有待进一步提高,全价值链的工作质量有待进一步提高,借鉴小松模式中“追求卓越”、“绝对优势”等经验，,DFCV,应重点围绕事业形态优化、组织效率提升、全价值链关键路径的完善与执行等方面开展工作。,DFCV总体战略方向是正确的，但在战略执行上与小松集团存在一,DFCV,面临的主要课题,事业形态与组织架构优化,削减固定成本,商品与技术,整车：特性指标提升,动力总成：技术储备、研发能力提升,电子电控：技术研发与推广应用,制造,先进制造技术的应用与推广,制造资源整合与效率提升,营销模式创新与营销力提升,海外市场开拓,服务能力提升,IT,技术：系统集成、信息共享及深度开发利用,战略管理,战略目标管理：完善战略指标评价体系,战略过程管理,体系的协同效率,THE END,DFCV面临的主要课题THE END,