怎样把握员工心态

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2015/1/20,#,怎样把握员工心态,管理心理学相关知识,目,录,第一部分：,关于管理心理学,第二部分：,几种主要的行为科学理论,第三部分：,与管理有关的心理学效应,关于管理心理学,一,1,、什么是管理心理学？,含义：管理心理学又叫行为科学，它是应用科学研究方法，以及心理学、社会学、人类学及其他相关学科的成果，来研究管理过程中,人的心理特征、行为动机和人与人之,间关系的客观规律。,关于管理心理学,一,管理心理学的主要研究内容有：,（,1,）个体行为研究。主要是用心理学的理论和方法研究两类问题，一类是影响个体行为的各种心理因素；另一类是关于个性的人性假说,，,包括人的本性、需要和行为动机研究。,（,2,）群体行为研究。主要探讨群体是一种非正式组织、群体的特征、群体的内聚力等。,关于管理心理学,一,（,3,）组织行为研究。它建立在个体行为和群体行为的基础上。通过研究人的行为动机及在生产组织中人与人之间的关系，总结出人类在生产中行为的规律。,（,4,）动机与激励理论。认为人的行为都是由动机引起的，而动机是由于人们本身内在的需要而产生的，满足人的需求本身就是一种激励。,关于管理心理学,一,2,、为什么要学习管理心理学？,各种规律一直在控制着我们的道德世界和精神世界，如同物质世界中的规律一样。了解并遵循这些规律就会得到准确的结果。,财富的获得，依赖于对“财富规律”的认识。,美国学者：查尔斯,哈奈尔,关于管理心理学,一,（,1,）管理心理学与员工管理,.,管理就是让人做事并取得预期成果。然而，要想做好事，先要管好人；要想管好人，先要了解人。,.,“管人”就是了解欲望、把握欲望、满足欲望、提升欲望的螺旋上升过程。,.,行为科学就是研究人的行为规律的学科。它探索怎样激发人的积极性，提高生产率，改善并协调人际关系，缓和劳资矛盾。,关于管理心理学,一,（,2,）管理心理学与企业文化,.,企业文化工作是对人心的经营。它的基础和前提是对人心、人性和人的需求、愿望等客观规律的透彻了解和深刻把握。,.,企业文化是在行为科学的个体行为研究和群体行为研究的基础上，培养一种更高层次的组织行为。,关于管理心理学,一,基于文化的管理,自觉 自主,基于人性的管理,激励 引导,基于利益的管理,控制 刺激,基于兽性的管理,强 制 逼迫,.,企业文化建设是培育人和企业的自我净化能力，变被动管理为自我管理。,关于管理心理学,一,几种主要的行为科学理论,二,人们为什么愿意工作？,他们工作的基本动机是什么？,期 望 理 论,1,1,、期望理论的基本观点,（,1,）人之所以愿意并能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和目标会帮助他们满足自己某些方面的需要。,用过程式表示即：个人努力个人成绩（绩效）组织奖励（报酬）个人需要。,期 望 理 论,1,（,2,）人们采取某项行动的动机的强弱或动力大小，则取决于他对行动结果的价值评估和达成该结果可能性的估计。,用公式表示：,激励强度,=,效价（值不值得做）,期望值（能不能实现）,或者：工作动力,=,工作态度,工作信心,期 望 理 论,1,2,、效价与期望值的关系：,.,目标的效价与期望常呈现负相关。,.,效价与期望值越高，激励作用就越大。,.,效价与期望值只要一项为零，则激励作用不存在。,期 望 理 论,1,3,、效价与期望值的个人判断（积极性的影响因素）,（,1,）努力与绩效的关系。,根据任务难度与自身能力，分析判断成功的概率。,如果我付出了努力，能否达到组织要求的工作绩效水平？,（,2,）绩效与评估的关系。,根据对绩效评估体系的认知，分析、判断个人成绩被正确评估的概率。,我的业绩是否会在绩效评估中被充分体现出来？,期 望 理 论,1,（,3,）评估与奖励的关系。,根据以往经验及情境条件，分析、判断个人成绩导致组织奖励的概率。,如果达到目标绩效，会不会给我奖赏或报酬？会给我什么样的奖赏或报酬？,（,4,）奖励与个人需要的关系。,进一步评价组织奖励对满足个人需要的价值。,这一报酬是否是我所需要的？对我重要吗？,期 望 理 论,1,4,、期望理论在管理工作中的意义：,（,1,）它提出了目标设置与个人需求相统一的理论。,（,2,）目标设置要科学、合理。,（,3,）准确、公正地评估员工的工作业绩，能强化员工对未来工作目标的期望值。,（,4,）利用员工期望来引导员工的行为。,（,5,）通过培训，来增强员工实现目标的,能力，提升员工的自信。,期 望 理 论,1,1,、基本观点：,需求层次理论是把人的需求分成以下五种类型，并且依次由较低层次到较高层次。,马斯洛的需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构，即认为较高层次的需要是建立在较低层次的需要得到充分满足的基础上，并且具有不可逆性。,需求层次理论,2,尊重需求,社交需求,安全需求,生理需求,他人对自己的认可与尊重的需求,对友谊、爱情以及隶属关系,的需求,对人身安全、工作生活,稳定以及免遭痛苦、,威胁或疾病等的需求,食物、水、空气,、住房等需求,自我实现需求,发挥聪明才智等潜能，以及成功之后的个人的成就感。,需求层次理论,2,2,、与需求层次理论相类似的其它需求理论,（,1,）,“ERG,理论,”,：,.,人在同一时间可能有不止一种需要起作用，这些需求欲望可以同时起作用。,. “,受挫,回归,”,的观点：当较高层次需要的企图受挫时，人们会向较低层次需要的回归，且其需求渴望会变得更加强烈。,“ERG,理论,”,是对马斯洛的需要层次理论的补充和完善。,需求层次理论,2,（,2,）成就动机理论：,人在工作中有三种重要的动机：,.,成就动机：争取成功，希望做到最好。,.,权力动机：指影响和控制别人且不受他人控制的一种愿望或驱动力。,.,亲和动机：建立友好亲密的人际关系。,需求层次理论,2,3,、需要层次理论对员工管理的启示：,（,1,）要了解下属最强烈的期望和他们最看重的奖励。,（,2,）应该最大可能的实施个性化的奖励，以满足不同类型人员的个性化需求。,（,3,）开展情感管理，营造良好氛围，提高员工对企业的归属感。,需求层次理论,2,1,、基本观点：,（,1,）当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。,（,2,）他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理。,（,3,）比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。,公 平 理 论,3,2,、公平理论的,基本公式：,对自己所获报酬的感觉,对他人所获报酬的感觉,对自己所作投入的感觉,对他人所作投入的感觉,3,、应注意的问题：,（,1,）它是一种自我感觉、主观判断。,（,2,）每个人所持的公平标准不同，结论也不同。,公 平 理 论,3,4,、当员工感到不公平时，他们可能会有以下选择：,.,歪曲对自我的认知；,.,歪曲对他人的认知；,.,改变自己的投入或产出；,.,选择其他参照对象；,.,选择离开企业。,公 平 理 论,3,5,、公平理论的管理启示：,（,1,）考核与奖励公开、透明，能够减少员工主观判断时的认识误差。,（,2,）激励力求公平，使等式在客观上成立，争取得到员工的认同。,（,3,）注意对员工的心理引导，树立正确的公平观。,公 平 理 论,3,1,、基本观点：,影响员工积极性的因素分为以下两类：,（,1,）保健因素。,因素的恶化会导致员工不满，因素很好时能消除不满，但员工积极性并不会明显提升。,（,2,）激励因素。,不具备这些因素，不会明显挫伤员工原有的积极性；一旦具备了这些因素，就能对员工产生明显的激励作用。,双因素理论,4,双因素理论,4,2,、双因素理论在管理上的启示：,（,1,）保健因素是必需的，它们能消除不满，防止产生问题。人心稳定，才谈得上创新、发展。,（,2,）要调动人的积极性，就要充分利用激励因素，给人提供成长、发展、晋升的机会。为想干事的人创造机会；给能做事的人搭建舞台；让做成事的人实现价值。,“归因”是指：为了评价和预测人们的行为，所进行的因果关系的解释和推论。 即：人们试图为他们的成功或失败寻找各种可以解释原因。,寻求理解，是归因行为的基本动因。,归因理论,5,1,、行为的成败原因分析：,人们行为的成败原因可分为两大类：,（,1,）内部原因：指个体自身所具有的、导致其行为表现的品质和特征。,（,2,）外部原因：指个体自身以外的，导致其行为表现的条件和影响。,以上内、外部原因可以归纳为四种主要原因：,能力、努力、任务难度和运气。,归因理论,5,归因要素,能力,努力,任务难度,运气,内外维度,内部因素,我很聪明,我很笨,我下了功夫,我没努力,外部因素,这很容易,这太难了,我运气很好,我运气不好,稳定维度,稳定,不稳定,可控性维度,可控因素,不可控因素,可将以上四种主要原因放入下面三个维度来进行考量：,归因理论,5,2,、如何归因，取决于以下三种行为信息：,（,1,）区别性（横向）,（,2,）一贯性（纵向）,（,3,）一致性（比较）,3,、归因中对应推断的参考因素：,（,1,）是否符合社会期望,（,2,）是否为自由,选择,归因理论,5,4,、归因中常见的错误与偏见：,（,1,）在评价他人时，总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响。称为“基本归因错误”。,（,2,）在评价自己时，倾向于把成功归因于内部因素如能力或努力，而把失败归因于外部因素如运气。称为“自我服务偏见”。,（,3,）人们在寻找原因时，总是先找那些容易的、显而易见的原因，一旦找到这种能解释得走的原因时，一般就不再愿意继续寻找下去。称为,“,过度理由效应,”,。,归因理论,5,5,、成功与失败的归因对当事人情绪的影响：,归因要素,成功,失败,内外,维,度,内部因素,产生自豪感,信心十足,产生羞愧和内疚,外部因素,产生侥幸 满意感较少,埋怨运气不佳,会生气,稳定,维,度,稳定,产生自豪感,信心十足,会产生绝望感,不稳定,产生侥幸 满意感较少,埋怨运气不佳,会生气,可控性维度,可控因素,会积极地去争取成功,会继续努力,不可控因素,不会产生多大动力,会产生绝望感,归因理论,5,6,、归因理论的几个结论：,（,1,）人的个性差异和成败经验等影响着归因结论。,（,2,）一个人的期望、情绪和努力程度对行为的成败有很大的影响。,（,3,）人对之前成功和失败的归因判断，会对其后的情绪和行为产生重大的影响。,（,4,） 归因于努力比归因于能力，产生更强烈的情绪反映。,（,5,）能力低而努力的人受到最高评价，能力强而不努力的人受到最低评价。,归因理论,5,与管理有关的几个心理学效应,四,1,、边际效应,是指消费者在逐次增加,1,个单位消费品的时候，带来的单位效用是逐渐递减的（虽然带来的总效用仍然是增加的）。,【,管理启示,】,长期依靠单一的激励手段来调动员工积极性是不会长久的。多种激励措施相结合，会达到了更好的效果。,与管理有关的几个心理学效应,四,2,、从众效应（羊群效应）,是指在群体活动中，个体容易表现出与群体中多数人一致的意见和行为方式的现象。,从众效应有利于形成统一的意见。但是，从众效应表现为趋向一致，而不一定是趋向正确，很容易导致盲从。,与管理有关的几个心理学效应,四,【,管理启示,】,要善于发挥从众效应的积极作用：,（,1,）要有意识地开展正确理念的宣传教育，形成健康的组织氛围；,（,2,）要抓好骨干队伍建设，组成坚强的堡垒，发挥领头羊作用；,（,3,）要及时发现不良倾向，对症下药，将其遏制在萌芽状态，防止发生负面的从众效应现象。,与管理有关的几个心理学效应,四,3,、林格曼效应,指在团队合作时，寄希望于别人发挥更大的作用、承担更多的责任。,【,管理启示,】,当人们获得的成果对他个人来说有特别的价值时，他才会格外努力。所以，领导或组织必须确保每个人的责任和贡献是明确而可见的，让每一个人的责任和劳动成果都能以某种方式进行衡量和得到体现。,与管理有关的几个心理学效应,四,6,、破窗户效应,指环境可以对一个人产生强烈的暗示性和诱导性作用。,【,管理启示,】,（,1,）管人先要管环境，从治理环境入手，规范员工行为。,（,2,）任何坏的事情，如果在开始时没有得到制止，一旦形成风气，纠正起来就很难。,与管理有关的几个心理学效应,四,7,、罗森塔尔效应,角色期待会影响人们的行为,和结果,。,【,管理启示,】,如果领导对员工抱有较高的期望，并通过关怀、鼓励和指导等行为，让员工感知到这种期望，树立起信心，就会诱发员工积极向上的激情，也会取得领导所期望的进步。,与管理有关的几个心理学效应,四,8,、习得性无助效应,是指人在最初阶段的某个情境中获得无助感后，在以后的情境中仍不能从这种心态中摆脱出来，产生了一种绝望感，从而放弃任何努力与改变的尝试。,【,管理启示,】,不要忽视甚至歧视任何一个落后的员工。因为，一个差劲的员工会带坏,6,个普通员工。,与管理有关的几个心理学效应,四,人是企业发展的首要资源，对人的管理即是是管理学研究的热点和核心问题，也是企业发展过程中一个非常关键的问题，更是作为领导者的一项重要工作。,如何运用有关人性的客观规律，去激发员工的积极性、创造性，是每一位管理者应该认真思考的问题。,结束语：,谢 谢,!,