ERP第09章ERP的实施与运行管理5535

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,*,*,9 ERP,的实施与运行管理,9.1,企业高层领导的作用,9.2,ERP的实施原则,9.3,ERP的实施路线,9.4,工作准则和规程,9.5,ERP实施过程中的检测,9.6,ERP实施计划,9.7,ERP的运行管理,9.8,实施应用ERP过程中常见的问题和十大忠告,9.1 企业高层领导的作用,在ERP,实施和应用过程中，企业高层领导的作用是十分重要的，体现在以下几个方面：,投资,人的思维方式和行为方式的改变,排除障碍，推进项目的开展,对项目的成功负最终的责任,9.2 ERP,实施原则,实施ERP的关键因素,实施ERP所需的时间,实施ERP的关键因素,在ERP,实施应用过程中的因素关键有三，按优先级排序为：,人：高层领导的支持和全体员工的积极参与,数据：物料主文件和库存记录、主生产计划、物料清单、工艺路线、工作中心。其中，数据的准确性与规范化最重要垃圾进，垃圾出,技术：计算机应用,实施ERP,所需的时间,经典文献中1.9至2年,实践中中小公司6至8个月,应当强调：ERP,的应用是无止境的“ERP不是目的地，ERP是长征的历程。,9.3 ERP的,实施路线,以下实施要点是近40年来国外和国内实施MRP,乃至ERP的经验，它们构成了一条可靠的路线。,1 先行教育,2 论证和立项,3 成立项目小组,4 确定专职的项目负责人,9 成立项目指导委员会,6 专家的指导,7 教育和培训,8 对MPS/MRP,进行试点,9 实现闭环,10 实现和财务管理功能的集成,11 持续不断地改进,ERP,实施步骤,项目组织,系统定义,环境开发,实施准备,系统切换,持续运行改进,实施计划的可操作性,阶段,活动,任务,计算机测试,关键人员,数据处理人员、项目小组部分成员,物料和数据,虚拟物料、虚拟数据,目的,测试软件、学习软件,会议室测试,关键人员,主计划员、物料计划员、项目小组部分成员、数据处理人员,物料和数据,实际物料、虚拟数据,目的,学习软件、验证软件适合企业需求,现场测试,关键人员,主计划员、物料计划员,物料和数据,实际物料、实际数据,目的,验证系统能够正常工作、得到最终用户的认可,9.4 工作准则和规程,工作准则,说明工作应遵循的原则,工作规程,说明工作应遵循的步骤,9.5 实施过程中的检测,成本论证和立项,项目组织和责任,教育和培训,数据和工作准则,软件系统,实现基本MRP,实现闭环MRP和MRPII,成本论证和立项,总经理和关键人员参加先行教育。,所有的部门经理参加先行教育。,成本论证由高层管理人员和所涉及到的全部操作级管理人员联合进行。,成本论证应得到总经理和所有必要人员的批准。,确定ERP,作为企业第二位的重要工作。,形成关于ERP实施项目的书面文件,并由参加参加论证的所有高层领导人员签字。,项目组织和责任,从公司操作级部门负责人中选择一位关键人员作为项目的专职负责人,成立主要由所有有关部门的操作级管理人员组成的项目小组,成立由总经理、副总经理和项目负责人组成的指导委员会,正式指定指导委员会的负责人,项目小组至少每周召开一次会议,项目组织和责任,指导委员会至少每月召开一次会议,聘请具有实现A,级MRPII经验的顾问，每月或每两月到现场进行指导一至二天,项目小组制定在两年内完成ERP项目实施的详细计划，按天或周表示，明确职责并指定承担人,项目小组要在至少每周一次的会议上根据指导委员会的意见修订项目详细计划,教育和培训,指导委员会所有成员，包括总经理，都参加ERP的外部课程学习。,项目小组全体成员都参加ERP的外部课程学习。,有一系列的内部教育，面向操作管理人员，从而造就企业的内部专家队伍。,有一系列的内部教育，由内部专家队伍主持，面向公司广大员工，其中包括总经理和他的副手。,数据和工作准则,库存数据准确度在99以上,物料清单准确度在98以上,整个企业所用的物料清单格式统一，结构良好完全满足ERP,系统的要求,工艺路线的准确度在98以上,物料项目数据完整、合理,工作中心数据完整、合理,数据和工作准则,有关于生产规划准则的书面文件，应得到批准并用于企业运营,有关于主生产计划准则的书面文件，应得到批准并用于企业运营,有关于物料需求计划准则的书面文件，应得到批准并用于企业运营,有关于过程变更准则的书面文件，应得到批准并用于企业运营,软件系统,作出购买或自行编写ERP软件的决定,如果打算购买商品软件，那么所选择的软件应当有A,级用户或比较好的B级用户，而且正在使用着,软件系统费用的估算与成本论证相符,已经建立管理软件变更的工作准则和规程,实现基本MRP,生产规划的编制已经完成,MPS/MRP,测试已经准备就绪,计算机测试已经完成,会议室测试已经完成,库存记录准确度在99%以上，物料清单准确度在98%以上。要求所有的物料项目达到这样的数据准确性，而不仅仅限于测试项目,在整个企业范围内，80以上的员工接受了初始教育和培训,指导委员会批准进行现场测试,现场测试成功，用户签字确认,实现基本MRP,建立了生产和采购的反馈联系,临时的车间作业管理系统已经准备就绪,指派了一名或多名车间人员在系统转换期间专职参加项目的工作,指导委员会批准系统转换,对MRP/MPS,的转换已经完成,实现闭环MRP和MRPII,所有工艺路线的准确度均达到了98以上,车间作业管理的测试已经完成,车间作业管理全面完成,派工单可以产生正确有效的优先级,能力需求计划已经完成,投入/产出控制已经完成,供应商教育程序已经完成,采购计划法测试已经完成,对主要供应商已经实行采购计划法,执行情况考核系统已经实现,所有供应商均转换到采购计划法,与财务管理功能的接口完备且已实现,模拟功能已经实现,9.6 ERP实施计划,关注人的因素，重视培训工作的安排,足够详细，时间具体、责任到人，要有可操作性,根据实际情况及时调整,使用甘特图表示,9.7 ERP,的运行管理,目标如何使系统运行得越来越好？,清醒的认识,有效的组织,认真的检测,继续教育和培训,做好软件维护工作,超越A级, 把企业经营得越来越好,清醒的认识,今天的成功不能保证明天的成功,要赢得竞争，就要真正强于对手。ERP,系统是赢得竞争的最好工具,ERP系统不能自行维护。如不关注它，就要滑下来,人是关键,有效的组织,ERP运行管理小组,ERP,运行管理指导委员会,认真的检测,运营明细,检测,运营明细检测用来不断地检测ERP系统的运行情况，可以起到报警的作用,运营综合,检测,通过运营综合检测，可以全面评估企业绩，并以ABCD,等级来表示企业业绩状况,财务检测,企业业绩最终要通过货币语言来表述。每年至少要作一次财务检测。,运营明细检测,主生产计划,按时完成、准时交货、变化重排、库存周转,物料需求计划,是否缺货、库存周转、异常信息量,能力需求计划,未完成工作量不能超过半周的计划工作量,车间作业管理,按时完成作业,采购作业管理,缺货率、库存周转率、供应商交货准确率,运营综合检测ABCD检测表,由ERP的先驱者Oliver Wight公司1977年给出，共20个问题。第2版的检测表扩充为25个问题。1993年推出的第4版检测表为包括战略规划、人的因素和协作精神、全面质量管理和持续不断改进、新产品开发、计划和控制过程在内共5章书。,根据ABCD检测表，可以把实施ERP的企业分为A、B、C、D四级。将在下一章中介绍。,不懈的教育和培训,如果没有坚持不懈的教育和培训计划，那么对于长期成功地运行ERP,系统将是最大的威胁：,新员工加入企业，原有员工更换工作,人们会忘记,经营条件会变化,对企业高层领导也存在继续教育的问题，而且是很重要的。,独立的软件维护,ERP,软件系统对于企业运营是极为重要的工具。,对于如此重要的资源如不尽早独立地进行维护而主要依靠外部力量显然不是明智之举。,超越A,级，把企业 经营的越来越好,企业管理水平的提高是无止境的。即使是A,级企业，其管理亦有可改进之处,和其他管理思想的融合,9.8 问题与忠告,实施应用ERP过程中常见的问题,十大忠告,实施应用ERP过程中常见的问题,-为什么ERP,在有些企业招致失败？,高层领导缺乏应有的重视、期望和积极参与的态度,不愿放弃业已习惯的工作方式,数据不准确,实施队伍组织得不好，用户缺乏主人翁的投入精神,关键岗位人员调动,计划不周，部门之间协调不好,实施周期太长，员工失去了积极性,培训不足,ERP实施应用十大忠告,1,领导全面支持，始终如一,2,高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度,3,目标明确，不断检测，不断改进,4,不要将没有经验的人放到关键岗位上,5,不要压缩人员培训的费用,6,寻求专家的帮助,7,不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统,8,既要从容，又要紧迫,9,树立全员参与意识,10,ERP,不能医治百病,1 领导全面支持，始终如一,ERP,系统统筹安排企业的物料、资金和人力，与生产和经营息息相关。它涉及到企业的每一个人。因此，企业领导必须理解 ERP，全面支持，始终如一，并期待利用ERP 系统的成果。,2 高度重视数据的准确性，建立 必要的责任制度,无论手工系统或自动系统都不能在谎言的环境下生存。不准确的数据对于无辜的计算机来说其实就是谎言。它们只能被计算机用来高速地产生错误的答案。因此，必须建立明确的责任制度，数据操作的各个环节上的准确性都有专人负责。否则，数据的准确性没有保证。,3 目标明确，不断检测，不断改进,建立ERP,必须确定明确的目标，并据以衡量系统的性能，不断改进。即使是世界级的制造企业，其管理也需要改进。否则，就不知处于何处、走向何方，就要招致失败。,4 不要将没有经验的人放到关键岗位上,在大多数企业里，能干的、经验丰富的人总是忙得不可开交。为了顺利地规划和实现ERP 系统，一定要千方百计地发挥这些骨干力量的聪明才智。切莫让有时间、无经验的“南郭先生”参加 ERP,项目的关键工作。,5 不要压缩人员培训的费用,要让各级人员学会使用新工具完成自己的本职工作，因此不要压缩培训费用。事实上，培训费用要比忽视培训将要付出的代价小得多。,6 寻求专家的帮助,事实上，一切自己干将比聘请有经验的专家花费更大。凡是可能出错的地方必定出错，这是一条统计规律。因此，作出错误决定的机会实在太多了，其代价将数倍或数十倍于聘请专家的费用。,7 不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统,应该准备按ERP,系统的逻辑改变现行工作方式或其中的某些环节。且不可修改ERP 系统去适应现行的不适当的手工方式。如果对现行方式颇为满意而不愿改变它，那么搞ERP 将是浪费资金。,8 既要从容，又要紧迫,实现ERP,系统可以分解为一系列具体的工作。有些工作枯燥繁琐，却必不可少。对此要从容计划，不要急于求成。否则，欲速不达。而另一方面，为避免实现过程拖长，紧迫感也是十分必要的。,9 树立全员参与意识,ERP,的运行需要计算机，但这绝不意味着ERP 只是数据处理部门的事情。ERP 属于使用它进行有效工作的每一 个员工。只有全员参与，才能充分发挥ERP的效益。,10 ERP,不能医治百病,ERP 可以为企业带来多方面的效益，但它不能包医百病。例如，不能消除质量退货的问题。当然，训练有素的ERP 用户可以迅速查出问题的症结所在并予以解决。,ERP,不是目的地，ERP是长征。,即使是A级企业，其管理也必有可改进之处。,如果我们能够比前人看得远，那是因为我们站在他们的肩上。,如果不能从过去吸取教训，那仍会重复同样的错误。,演讲完毕，谢谢观看！,