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Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level, Prentice Hall, 2002,15-,*,Click to edit Master title style,第十五章,理解群体与团队, Prentice Hall, 2002,15-,1,1,学习目标,你应该能够,:,区分正式群体与非正式群体,描述群体发展的五个阶段,描述角色和规范对员工的行为有什么影响,描述群体行为模型中的关键构成要素,指出群体决策的优势和劣势, Prentice Hall, 2002,15-,2,2,学习目标,(,续,),你应该能够,:,解释工作团队在组织中日益盛行的原因,描述在组织中运用最广泛的四种团队类型,列出高效工作团队的特点,说明管理者如何建构信任, Prentice Hall, 2002,15-,3,3,理解群体行为,群体,两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体,正式群体,-,由组织建立的工作群体,有着明确的工作分工和具体的工作任务,不同的方式存在,非正式群体,-,非正式群体则是社会性的，反映了人们对于社会交往与接触的需要, Prentice Hall, 2002,15-,4,4,正式群体的例子, Prentice Hall, 2002,15-,5,5,理解群体行为（续）,群体的发展阶段,形成阶段,-,人们加入群体可能是由于组织的工作分配，如在正式群体中的情况；也可能是希望得到其他效益,界定群体的目标、结构、领导层等工作,这一阶段以极大的不确定性为特点,震荡阶段,接受组织的存在,在由谁控制群体的问题上出现了冲突,规范阶段,-,密切的群内关系得以发展，同时群体也表现出了内聚力,群体成员也对什么是正确的成员行为达成共识, Prentice Hall, 2002,15-,6,6,理解群体行为（续）,群体的发展阶段,(,续,),执行阶段,-,群体的结构发挥着最大作用，并得到广泛认同,群体的主要精力从相互认识和了解进入完成当前的工作任务上,解体阶段,-,群体为解散做好准备,人们关注于如何做好善后工作,当群体一路经历了四个阶段后，它未必就会更为有效,群体的效率由哪些因素决定这一问题十分复杂，不是由发展阶段所决定的, Prentice Hall, 2002,15-,7,7,群体发展的阶段,前阶段,阶段,1,形成,阶段,2,震荡,阶段,3,规范,阶段,5,解体,阶段,4,执行, Prentice Hall, 2002,15-,8,8,理解群体行为（续）,基本的群体概念,角色,-,在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式,在群体中，个体由于自己所处的位置而被期望承担某种社会角色,角色或者指向任务的完成，或者指向维持群体成员的满意感,个体要扮演多种角色,角色冲突,-,个体面对不同的角色期望时, Prentice Hall, 2002,15-,9,9,理解群体行为（续）,基本的群体概念,(,续,),规范,-,群体成员共同认可的标准或期望,每一个群体都有,:,自己一套独特的规范,这些规范主要关注于员工的努力与业绩,这些规范极大地影响着每个员工的工作绩效,遵从,-,个体都希望被自己所属的群体接纳，所以他们对遵从规范的压力非常敏感,群体规范迫使我们遵从群体意见,顺从其他人的观点, Prentice Hall, 2002,15-,10,10,理解群体行为（续）,基本的群体概念,(,续,),地位,-,群体内部的威望等级、位置或是头衔,基于个人特征，人们能够获得群体中的非正式地位,还可以通过正式的方式授予,群体规模,-,影响效果依赖于所关注的结果是什么,大群体,对获得多样性的信息有利,小群体,有利于应用这些信息,大群体中的责任分散导致,搭便车效应, Prentice Hall, 2002,15-,11,11,理解群体行为（续）,基本的群体概念,(,续,),群体内聚力,-,群体成员相互吸引和共同参与群体目标的程度,但内聚力与工作效率之间的关系相当复杂，其中一个关键的中间变量是群体的态度与群体的正式目标,(,或组织的目标,),之间的一致性程度。, Prentice Hall, 2002,15-,12,12,生产率大幅提高,生产率降低,对生产率无,显著影响,生产率中等提高,群体内聚力与生产率之间的关系,高,低,内聚力,群体与组织目标的一致性,低,高, Prentice Hall, 2002,15-,13,13,理解群体行为（续）,基本的群体概念,(,续,),冲突管理,冲突,-,由于某种不一致或对立状况而使人们感知到彼此不相融合的差异,差异或许是现实存在的或许不是,传统观点,-,必须避免冲突,人际关系观点,-,冲突是一种自然而然出现的现象，任何群体都无法避免,未必一定是消极有害的,可能成为一种潜在的有利于群体绩效的积极动力, Prentice Hall, 2002,15-,14,14,理解群体行为（续）,基本的群体概念,(,续,),冲突管理,(,续,),交互作用的观点,冲突是绝对有必要的,积极冲突,-,可以支持工作群体的目标，提高群体的业绩水平,消极冲突,-,妨碍工作群体实现目标, Prentice Hall, 2002,15-,15,15,理解群体行为（续）,基本的群体概念,(,续,),冲突管理,(,续,),冲突的类型,任务冲突,-,与工作的内容和目标有关,中等偏低的是积极的,关系冲突,-,着重于人际间的关系,通常是消极的,过程冲突,-,指向工作如何完成,低水平的是积极的,解决冲突的五种方案,没有哪一个方案是放之四海皆准的, Prentice Hall, 2002,15-,16,16,冲突处理技术,不合作,合作,合作性,自我肯定性,不自我肯定,高自我肯定,强制,以牺牲他人为代价满足自,己需求从而解决冲突,回避,通过逃避或屈服对方,从而解决冲突,协作,寻求对各方均有利的办法从而解决冲突,折中,双方各自放弃一些利益从而解决冲突,迁就,把他人的需要和关心放在高于,自己的地位从而解决冲突, Prentice Hall, 2002,15-,17,17,群体决策,与个体决策相比的优势,提供更全面更完整的信息,产生更多的备选方案,增加解决方案的可接受性,增强合理性,与个体决策相比的劣势,花费时间,少数人控制局面,遵从压力,责任不明, Prentice Hall, 2002,15-,18,18,理解群体行为（续）,基本的群体概念,(,续,),群体决策的效果和效率,取决于你使用什么样的评估效果的标准,还受到群体规模的影响,5-7,人的规模是最有效的,奇数有助于避免决策陷入僵局,提高群体决策水平的技术,必须再去措施来避免群体思维,群体思维,-,群体成员会修改自己的观点，并对其他成员施加压力以促使意见的统一, Prentice Hall, 2002,15-,19,19,群体,/,个体决策,有效性指标,群体,个体,精确性,x,速度,x,创造性,x,受接纳的程度,x,效率,x, Prentice Hall, 2002,15-,20,20,理解群体行为（续）,理解工作群体行为,作用于群体的外部环境,正式工作群体是一个更大系统中的亚系统,这些外部条件包括组织的宏观策略、权力结构、正式规则、组织资源的丰富或匮乏、人事录用标准、组织的绩效管理体系、组织文化，以及群体所在的工作空间的总体布局,群体成员资源,-,每个成员与任务和智力有关的能力,成员个体的能力是预测群体能够做什么以及这些成员构成群体后有效性如何的参数之一,积极的因素,-,社交性、自助性、独立性,消极的因素,-,霸权主义、支配欲、反复无常, Prentice Hall, 2002,15-,21,21,理解群体行为（续）,理解工作群体行为,(,续,),群体结构,-,有关结构的变量包括：角色、规范、地位、群体规模和正式领导,群体运行过程,包括成员之间进行信息交流、处理群体决策、领导行为、权力运作、处理冲突的沟通模式,运行过程因素会对群体的绩效产生积极或消极的影响,群体任务,复杂,-,简单指的是那些常规化和规范化的任务,复杂指那些全新的、无常规可循的任务,当任务复杂而且需要成员之间的相互依赖才能完成工作时，有效的沟通以及一定程度的冲突与群体绩效正相关, Prentice Hall, 2002,15-,22,22,群体行为模型,作用于群,体的外部,环境,群体成,员资源,群体结构,群体过程,工作绩效,与满意度,群体任务, Prentice Hall, 2002,15-,23,23,使群体转变为高效的团队,什么是工作团队,?,工作团队,-,由一些为了实现一个目标而相互依赖的个体组合而成的正式群体,工作团队在组织中很流行, Prentice Hall, 2002,15-,24,24,为什么工作团队如此流行,?,为什么使,用团队,?,激发团结精神,从劳动力多,元化中获利,使管理者更多进,行战略层面的管理,提高工作绩效,增强灵活性, Prentice Hall, 2002,15-,25,25,使群体转变为高效的团队,(,续,),工作团队的类型,团队在成员方面有所区别,职能型团队,-,由一名管理者及来自特定职能领域的若干下属组成,职权、决策、领导以及交互作用这些问题相对来说简单明了,在特定职能领域中进行改进工作活动或解决具体问题,跨职能团队,成员来自不同职能领域,由来自不同领域的专家组成的一个混合体, Prentice Hall, 2002,15-,26,26,工作团队的类型,(,续,),团队在结构方面有所区别,受监控团队,受管理者的领导,自我管理,-,没有一个管理者负责整体工作,对整个的或局部的工作流程 负责,负责完成工作，并进行自我管理,拥有作出和实施决策、完成项目、处理问题的权限,组织准备在未来几年里继续推广使用,使群体转变为高效的团队,(,续,), Prentice Hall, 2002,15-,27,27,工作团队,产品开发,问题解决,企业再造,其他任何组织希望实现,的目的,目的,功能型团队,交叉功能团队,成员,受监控团队,自我管理团队,结构,长久团队,临时团队,持续时间, Prentice Hall, 2002,15-,28,28,使群体转变为高效的团队,(,续,),工作团队的类型,(,续,),虚拟团队,-,利用计算机技术把实际上分散的成员联系起来以实现共同目标的工作团队,缺少了通常面对面进行的“说与听的互换式”讨论,倾向于任务取向, Prentice Hall, 2002,15-,29,29,开发管理高效的团队,高效工作团队的特点,清晰的目标,-,非常明确他们要达到什么目标，并坚信这一目标体现了重大价值,相关的技能,-,由一群能力很强的个体组成,相互的信任,-,每个成员对其他人的品行和能力都深信不疑,十分信任组织文化,统一的承诺,-,对团队目标的忠诚与奉献精神,把自己是该团队成员的身份看做是自我中一个重要组成部分,良好的沟通,-,以可以清晰理解的方式传递信息,管理者与团队成员之间健康的信息反馈, Prentice Hall, 2002,15-,30,30,开发管理高效的团队,(,续,),高效工作团队的特点,(,续,),谈判的技能,-,灵活性就需要团队成员具备谈判技能,必须能够应对和处理 随时出现的问题和关系,恰当的领导,-,够激励团队共渡难关,扮演着教练和后盾的角色,内部的支持和外部的支持,-,团队应拥有一个合理的基础结构,提供完成工作所必需的各种资源, Prentice Hall, 2002,15-,31,31,开发管理高效的团队,(,续,),管理工作团队,计划,确立目标,团队成员能理解并接受团队的目标,组织,-,包括明确权限范围和结构框架,受到组织文化与组织对于员工参与性和自主权的支持程度的影响,有效而且高效地完成任务、分派谁去承担 、分派程序是什么样的, Prentice Hall, 2002,15-,32,32,开发管理高效的团队,(,续,),管理工作团队,(,续,),领导,-,领导者要扮演什么角色,调动员工的积极性,控制,绩效标准必须反映工作团队的行为,奖励体系要反映团队努力与绩效,收益分成,-,让工作群体共同分享通过努力而得到的收益,奖励与工作业绩直接挂钩, Prentice Hall, 2002,15-,33,33,在管理工作团队中用到的各种人际技能, Prentice Hall, 2002,15-,34,询问恰当的问题以活跃思想和激发决策,用心倾听成员的想法和问题,对群体讨论进行管理，并鼓励害羞的成员积极参与,建立非正式的和无威胁的氛围，让团队成员可以轻松地袒露,自己的想法,对团队中出现的关键问题采用集体表决方法作出决策,在设置目标时让团队成员参与,实行会议指南做法，尽可能减少群体会议所浪费的时间,鼓励相互尊重，让每个成员都知道自己的贡献被他人所看重,识别那些功能失调的行为并作出即时处理,为每一个具有重要意义的成就或其他团队取得的成绩而庆贺,运用表扬、任务作业,(task assignment),以及其他技术手段来激励,团队成员,34,
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