组织学习与学习型组织讲座eqdb

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Human Resource Management,*,Human Resource Management,组织开发和组织学习的内涵,1,组织开发与组织学习兴起的背景,2,组织学习的真谛组织学习的真谛,3,组织学习的“智障”,4,圣吉的五项修炼模型,5,野中的知识创造模型,6,本讲主要内容,第,12,讲,组织学习与学习型组织,组织开发的内涵界定,定义：在组织中有计划进行的自上而下的改革活动。,目的：增进组织的健康发展、开发组织的潜力、提高组织的效能，从而使组织适应不断变化的环境。,对象：工作群体、群体间的关系和整个组织系统。,层次类型：系统范围或组织水平上的开发和个体或群体水平上的开发。,组织水平上的开发：除了提出完善和增进职能式或产品式组织以外，还要提出新的组织设计原则。,个体或群体水平上的组织开发：着重于增强人员素质，提高群体效能，进而推动各项组织改革。,组织学习的内涵界定,将组织这个整体作为学习的主体来看待。组织没有,“,大脑,”,，它却有记忆和认知系统，通过这些功能，组织可以形成并保持特定的行为模式、思维准则、文化以及价值观等。,如何判断组织在学习,（,1,）能不断地获取知识，在组织内部传递知识并不断地创造新知识；,（,2,）能不断增强组织自身能力；,（,3,）能带来行为和绩效的改善。,组织开发与组织学习兴起的背景,一些重要的变化,工业化社会,VS,后工业化社会,资源禀赋,VS/,知识经济、,规模收益递减,VS,规模收益递增、,精确产业定位,VS,组织学习能力（反思与创新）,二十一世纪的成功关键,:,人的创造力,(,做个链接,),组织学习,-,构筑企业独有的竞争优势,案例：某星期六下午，荷兰皇家银行的电话中心有位顾客打电话来询问比索汇率。接线生回答了顾客的提问后接着问是否需要进一步计算兑换结果。顾客欣然同意。接线生注意到这位顾客将比索兑换成美元后金额高达几百万，于是她又问：,“,您是想存上这笔钱，还是兑换成现金呢？,”,顾客回答：,“,实际上，我想拿这笔钱进行投资。,”,于是接线生立刻查询了提供咨询的名单，安排了合适的人与这位顾客进行联系。在星期一早晨，就已经有两三个人着手为银行和这位顾客创造利润了。,公司的价值和竞争力是由那些掌握,并且应用知识的员工所创造的,组织学习与学习型组织,圣吉：学习型组织是这样一个组织，在其中，大家不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。,加尔文：善于获取、创造、转移知识、并以新知识、新见解为指导，勇于修整自己行为的组织。,罗宾斯,:,不断开发与变革能力的组织。,加文,:,能熟练地创造、获取和传递知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为的组织。,我们：能够持续进化的组织（遗传和变异）,学习型组织的真谛,学习型,组织,快乐,工作,创新,Text,in here,学习力,组织的学习智障,学习智障,局限思考,归罪于外,专注于个别事件,缺乏主动积极的整体思考,温水煮青蛙效应,从经验学习的错觉,集体性的管理迷思,圣吉的学习型组织五项修炼模型,彼得,圣吉其人其事,圣吉（,Peter Senge,），,1947,年出生于芝加哥，后进入斯坦福大学学习并于,1970,年获航空及工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛睿恩特（,Jay Forrester,）教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念；,1978,年获得博士学位后，圣吉留在斯隆，继续致力于将系统动力学习与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出,“,学习型组织,”,理论,代表作,第五项修炼学习型组织的艺术与实务,于,1990,年在美国出版，该书于,1992,年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖并被,哈佛商业评论,评选为在过去,75,年中影响最深远的管理书籍之一,圣吉的学习型组织五项修炼模型,自我超越,系统思考,团队学习,共同愿景,心智模式,自我超越是一项关注个人成长的修炼。具有自我超越意识的人，能够认知其自身真正的愿望，并为实现此愿望不断扩展其能力。,组织整体对于学习的意愿与能力，植基于个别成员对于学习的意愿与能力。,创造性张力,二者的差距所形成的张力。自我超越的精髓是学习如何在生涯中产生和延续创造性张力。,一、自我超越和超越自我,二、改善心智模式,“,心智模式,”,：根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。,特点,根深蒂固，深植于人们的心中,多数人都是,“,自我感觉良好,”,“,人无完人,”,，每个人的心智模式必有欠缺之处,怎样改善组织的心智模式,情境企画 去除组织阶层的病根 行动中的反思,实际贡献、开放、分权,三、建立共同愿景,共同愿景：组织中全体成员的个人愿景的整合，是能成为员工心中愿望的远景。是个人、团队、组织学习和行动的坐标。,意义：对学习型组织至关重要，为学习聚集、提供能量。只有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同的愿景时，才会产生自觉的创造性的学习。,建立共同愿景的修炼,鼓励个人愿景,塑造整体图象（如全息图片）,不是单一问题的解答,我愿中有你,你愿中有我,四、团队学习,团队学习的智障,为了保护自己,不提没把握的问题,为了维护团结,不提分歧性的问题,为了不使人难堪,不提质疑性的问题,为了使大家接受,只作折衷性的结论,团队学习的关键：深度汇谈,理念的悬挂,问题的悬挂,经验的悬挂,系统思考是五项修炼的核心,如果缺少系统思考，我们的愿景将止于对未来不着边际的描述，而对各方力量如何整合运用，缺乏深刻的理解。但是,“,系统思考,”,也需要有,“,建立共同愿景,”,、,“,改善心智模式,”,、,“,团体学习,”,与,“,自我超越,”,四项修炼来发挥它的潜力。,“,建立共同愿景,”,、,“,培养成员对团体的长期承诺,”,。,“,改善心智模式,”,专注于以开放的方式，体认我们认知方面的缺失,“,团体学习,”,是发展团体力量，使团体力是超乎个人力量加总的技术。,“,自我超越,”,则是不断反照个人对周遭影响的一面镜子；缺少自我超越的修炼，人们将陷入,“,压力一反应,”,式的结构困境。,五、系统思考,系统思考与五项修炼之关系,怎样做到系统思考,野中的知识创造模型,野中郁次郎其人其事,1935,年出生于东京。早年曾在美国求学，就读于著名的加州大学伯克利分校的哈斯商学院，并分别于,1968,年和,1972,年在该院获得工商管理硕士学位和企业管理博士学位。他也在管理科学协会发行的国际性期刊,组织科学,(Organization Science),担任资深编辑。,从,1981,年以后，一直在日本国立一桥大学任教授，同时兼任加州大学伯克利分校客座教授。他在,1995,年与竹内弘高出版的,创造知识的企业,（,The Knowledge-Creating Company,）一书，企图建构一套系统性知识管理理论。,野中认为，知识是至关重要的因素。他的观点目前已成为知识管理学的思想核心。野中认为：企业必须不断创新，而知识才是创新之源。知识和创新并不是研发、策划或销售部门等,一小部分特定人员的责任,，而是企业每个人的责任。创新必须要有强烈的个人信念和责任感。他认为,创新既是观念也是目标,。知识的更新与改革的推广才是管理者的中心任务。,野中的知识创造模型,知识与信息,Know how/why/what/who/where/when,知识创造的两个维度：,认识论（形式知,暗默知）,存在论（個人、团体、组织、组织间）,知识变换：暗默知与形式知的相互作用,（共同化）,共感知识,（表出化）,概念知识,（内在化）,操作知识,（联结化）,系统知识,暗默知识,形式知识,到,暗默知识,形式知识,从,组织的知识变换的,4,种模式,知识的螺旋形上升,意图（企业愿景和组织文化下的创新意愿）,自律性（创新团队在组织和活动上的自主性）,扰动与创造性的混沌（鲶鱼效应,/,思考环境开放度）,冗长性（共享信息和知识的过度积淀）,最小多样性（创新团队成员部门来源和知识背景的多样性）,促进组织性知识创造的要件,组织性知识创造的,5,阶段模型,组织学习与知识创造的,“,场,”,组织学习与知识创造的“场”,本讲思考题,什么是组织学习？,你是如何理解组织学习的真谛的？,彼得,.,胜吉的学习型组织模式的主要特征,?,什么是彼得,.,胜吉的,”,五项修炼,”,?,请列举野中郁次郎的,”,知识创造,”,的基本原理,?,组织学习与学习型组织之间的关系是什么,?,