管理学原理基本导论bqur

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管 理 学 原 理,教育的目的是为了达到不教育,-,叶圣陶,迷则为凡,悟则为圣,!,第一章 管理概论,第一节 管理的一般原理,管理的概念,管理是在某一特定的组织中进行的,.,组织是指完成特定使命的人们,为了实现某一共同的目的而组合成的有机整体,.,这儿的组织包含各种形式,如学校、医院、政府机关、军队、企业等,.,管理是保证实现组织目标的手段,.,续前页,管理是在特定环境下,对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以达到实现组织目标的过程,.,这一定义包括四层含义,:,(1),管理是为实现组织目标服务的,;,(2),管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动（计划、组织、领导、控制,),所构成,;,续前页,(3),管理工作是综合运用企业各种资源的过程,;,(4),管理工作是在一定的环境下进行的,不同学派的观点,德鲁克,(,经验主义学派,),的定义,:,管理就是让你的部下心甘情愿地做你要他做的事情,.,行为科学的观点,:,管理的本质就是“管人”,就是对人的管理,.,决策学派的观点,:,西蒙说,:,管理就是由一连串的决策所组成的长链,.,管理的重心是经营,经营的重心是决策,.,系统学派的观点,:,管理就是优化,.,通过管理达到,1+12,的效果,.,管理就是对信息的处理过程,.,等等,管理重要性,任何有组织的活动都离不开管理，它是实现组织目标的手段,.,没有管理就会是一盘散沙,.,随着现代组织规模的扩大和组织活动的复杂化，对先进管理的要求也会越来越高。没有高水平的管理相配合，任何先进的科学技术都不可能充分发挥其作用,.,即所谓“两个轮子理论”,.,管理工作的性质,管理工作不同于作业工作,管理工作既是一门科学,又是一门艺术,管理二重性,:,管理的自然属性与管理的社会属性,.,自然属性决定于对象的生产力的发展水平,;,社会属性则决定于对象的生产关系的发展水平,.,管理工作与作业工作,作业工作：与组织中的目标直接相关的活动,如企业中的生产经营活动、学校里的教学活动、医院中的诊疗活动等,.,管理工作,:,是保证作业活动正常进行,为作业活动提供服务的活动,.,作业工作与管理工作并存于同一组织中,他们构成了组织中相对独立的两大部分成员,.,两类活动不一定非要由两批不同的人去做,如校长也可以上一些课,医院院长也可以动手术,.,管理工作的科学性与艺术性,科学性,: (1),有确定的研究对象,; (2),有特有的客观规律和研究方法,; (3),有系统的、并且在不断丰富与发展的科学知识与内容,.,艺术性,: (1),与数学、物理等自然科学相比，管理是一门不精确的科学；,(2),管理并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案,它要求管理者对具体问题作具体分析；,(3),管理决策在很多情况下决定于决策者的气质、经验与一定的运气,; (4),管理的本质是管人,对人的管理充满了不确定性,.,管理的二重性,自然属性,:,与社会性质无关的,其内容的适用性仅决定于生产力发展水平的管理内容,.,如管理模式与管理方法等,;,社会属性,:,带有社会烙印的管理内容,.,如部分行为科学的内容,社会属性决定于生产关系等,;,自然属性和社会属性不可能完全分开,.,思考题,1.“,假如某个问题看起来只有一个方案可行,则此方案肯定是错的”,这句话如何理解,?,2.,管理定义的四层含义指的是什么,?,3.,请用实际例子说明管理能达到,1+12,的效果,!,4.,为什么说管理既是一门科学,又是一门艺术,;,5.,高层管理者的主要职责是什么,?,6.,管理工作与作业工作有何联系与区别,?,7.,请用实际例子说明管理和技术是经济发展不可缺少的两只轮子,;,第二节 管理思想及主要学派一,.,古典管理思想,古典管理思想,产生于,19,世纪末、,20,世纪初,.,是资本主义生产力发展到一定阶段的必然产物,是大工业生产的客观需求,是使管理从经验管理跃升到科学管理的开始阶段,.,现代大工业的出现,企业规模的扩大,生产的复杂化,使得如何提高和加强管理水平,已被提到重要的议事日程上了,.,这一时期的代表人物主要有泰罗、法约尔、韦伯、甘特、吉尔布瑞斯夫妇、福特等；,1.,科学管理理论,(,管理科学学派,),泰罗及其对科学管理的贡献,:,通过对动作和时间研究法,提出了“定额”的概念,并且首先对定额进行科学的研究,;,提出了标准化思想,用标准化的工作方法训练工人,;,创造了“差别计件工资制”,通过金钱激励,提高员工工作积极性,;,通过做大馅饼,使劳资双方都受益,;,第一次将管理职能从作业工作中独立出来,设计了专职的管理岗,如计划员、统计员等,;,第一次将管理作为一门独立的学科进行系统的研究,并取得了一系列重大成果,;,续前页,泰罗制的目的是,:,将传统的经验管理转变成一种科学的管理,通过提高效率使劳资双方关注的焦点由盈利的分配比率转化为通过共同努力将盈利的绝对值做大,从而使盈利分配比率成为不必要,;,泰罗制的特点,: (1),其内容是以企业内部,(,特别是以车间内部,),管理的效率为核心,.,提倡用科学的管理取代经验管理,; (2),将人看成是“经济人”,看成一架做工赚钱的机器,.,2.,一般管理理论,(,组织管理理论学派,),组织学派的代表人物有法约尔、韦伯等,;,法约尔,:,最先对企业高层管理活动进行研究并作出重要贡献的人,.,主要贡献有,:,首次对管理职能进行研究,;,对组织管理理论的研究,(,法约尔跳板,跨度原则等,);,对管理原理的研究等,.,法约尔的研究成果弥补了泰勒的不足,.,韦伯,.,德国人,组织理论之父,.,首先对企业组织结构进行了研究,并明确了职能部门的参谋作用,;,提出企业组织应当以合理,合法的权力作为组织的基础；将德国陆军的有效的组织模式引入到企业中来,.,二,.,行 为 科 学,1.,霍桑实验与“人际关系学派”,;,贡献,: (1),随着经济和生产力的发展,人们的收入大幅度提高,员工已由“经济人”转变成为“社会人”,因此泰罗时代的做法,已不能十分地行之有效了,; (2),企业中存在着正式组织与非正式组织,并且在很多情况下,非正式组织表现出十分重要的作用,; (3),企业领导者的能力主要应表现为如何通过提高员工的满意度来激发员工的“士气”,.,2. X,理论与,Y,理论两分法,;,由于管理者对员工有两种不同的看法,因此形成两种不同的管理模式,; X,理论的特点与,Y,理论的特点,.,3.,行为科学的内容,:,人的基本需要,;,人的工作动机,;,对不同工作动机的人的激励,(,需求理论与激励理论,).,代表人物,:,马斯洛,;,麦克雷戈,;,赫兹伯格,;,三,.,定量管理思想,(,学派,),核心是将“运筹学、统计学、电子计算机”用于管理决策和提高组织效率,.,因此,该学派的本质与其说是探索管理的科学,不如说成是将其它的一些科学的成果应用于管理,.,其特点是力求减少决策中的个人艺术成分,依靠建立一套决策程序与数学模型来寻求决策的科学化,;,广泛使用电子计算机作为辅助决策的手段,使复杂的问题能在较短时间内获得解决,.,由于定量方法的局限性,目前的发展方向是,:,定量与定性相结合,;,发展模糊决策,.,四,.,系统管理思想与权变管理思想,系统管理学派,:,在,20,世纪,60,年代出现“三论”时,在管理理论上出现的一种十分流行的理论,.,它认为企业管理也是一个开放式“系统”,可以用系统论的思想来研究企业管理,.,权变管理学派,:,即认为管理应根据组织环境的变化,而进行相应的变化,.,隋着商品经济发展越来越快,竞争越来越激烈,环境变化越来越复杂,这一学派受到越来越大的重视,;,五,.,决策学派,见第二章第二节,思考题,1.,泰勒,的科学管理有哪些重要贡献?它有何重要特点?,2.什么是“经济人”?为什么说泰勒的科学管理理论是以“经济人”假设为前提的?,3.法约尔对管理的贡献表现在哪些方面?,4.霍桑实验的主要贡献是什么?,5.行为科学认为科学管理失效的主要原因是什么?,6.行为科学的主要贡献是什么?为什么说行为科学的出现大大地丰富与发展了管理科学!,7.什么是权变理论学派?为什么它在当前受到越来越大的重视?,8.中国企业向国外管理学习时, 如向日本学习, 引用了很多行为科学的方法, 但经常出现“画虎不成反类犬 ”的结果, 为什么?,第三节 管理者的分类与技能,管理者的分类,:,一般而言,可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者,;,以及专业管理者和综合管理者,;(,管理者与文员的区别,:,管理者是指其工作内容中具有一定创造性思维与活动的人,而文员则是指从事规范化文字处理或事务性工作的人员,如秘书、出纳等,.),管理者的技能要求,: (1),技术技能,(,专业技能,); (2),人际技能,指与人勾通的能力,; (3),概念技能,包括决策能力、判断能力、逻辑分析能力、综合能力、等方面的能力,.,管理层次与技能要求之间的关系,.,对高层管理者而言,最重要的是概念技能,;,基层管理者最重要的是技术技能,其次是人际技能,;,中层管理者最重要的则应该是人际技能,其次是技术技能,.,第四节,.,管理职能,管理职能的概念,:,管理职能研究的沿革,:,法约尔的五大职能,;,三大职能的观点,;,行为科学的四大职能,;,中国,MBA,的提法;,管理职能间的关系,: (1),相互间有内在逻辑关系,; (2),管理职能在实际中不可能完全分割开来,而是相互融合在一起的,;,注意的问题,: (1),同一管理职能概念在不同工作中反映出的内容不一样,; (2),不同管理层次对管理职能的要求不一样,如高层管理者应更强调组织与控制、基层则更强调领导,计划则是各级管理者都应该重视的,只不过在不同管理层面,计划的内容有很大差别,; (3),管理职能在不断深化与发展过程中,.,如决策职能、创新职能、协调职能等。,管理职能的基本内容,计划职能：对未来活动进行的一种预先的谋划,.,内容,:,研究活动条件、决策、编制计划,.,组织职能：为实现组织目标,对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系,.,内容,:,设计组织结构、人员配备、组织运行、组织监督,.,领导职能：管理者利用组织所赋予的权力去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程。,内容,:,指挥职能、协调职能、激励职能,.,控制职能：保证组织各部门、各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动,.,内容,:,拟订标准、寻找偏差、下达纠偏指令,.,思考题,1.,管理者有哪些基本的技能要求,?,不同层次的管理者对技能的要求是否没有差别,?,2.,管理有哪些基本职能,?,每种职能的含义是什么,?,3.,不同的管理层次与管理职能之间有何关系,?,4.,如何理解管理职能是在不断地深化与发展过程中,!,5.,举例说明现在为什么越来越强调管理的协调职能,?,第二章,计划与决策,第一节 组织环境及其分析,一,.,研究组织环境的必要性,组织环境是组织生存与发展的土壤,;,它既为组织活动提供必要的条件,如为企业提供劳动力、原材料、资金等生产要素,也为企业提供如通讯、交通等软环境,;,同时环境对组织也会产生一定的制约作用,.,环境处于经常不断的变化之中,;,环境既是企业生存与发展的必要条件,同时它又处于不断变化之中,因此必须经常研究环境,.,由于环境可能给组织带来两种不同的影响,;,一是为组织的生存与发展带来机遇,;,另一种则是可能给组织发展带来威协,.,换句话说,环境既会给企业带来发展的机会,也会给企业带来毁灭的可能性,.,二,.,组织环境的构成,1.,一般环境因素,政治、法律环境；包括组织所在地的政治与法律环境，也包括组织目标市场的政治与法律环境。如企业的商品销往美国,则中国企业必须研究中国的环境和美国的相应环境,.,（下同）,社会文化环境；,经济环境；,科学技术环境；,自然环境；,2.,具体环境因素,供应商,;,组织在进行转换活动中所需外界资源的供应者,.,顾客,;,竞争对手,;,政府机构和特殊利益团体,;,这实际是社会参入组织再分配的必然要求,是国家和社会的各种利益集团为了对社会进行调控而作出的各种规定,.,3.,组织环境的特征,环境的不确定性,;,所在行业的成长性,;(,产品寿命周期,),环境的竞争性,;(,波特模型,),环境的合作性,;,三,.,环境研究的方法,1.,产品寿命周期,概念,:,产品研制成功投入市场开始,到被市场淘汰为止的整个时期,一般分为引入期、成长期、成熟期和淘汰期四个阶段,。,引入期,:,产品结构与工艺未定型,;,销售增长率低,;,生产成本高,;,价格不能高,;,利润率低,;,独家经营,;,成长期,:,产品结构与工艺定型,;,销售增长率高,;,产品供不应求,;,利润率高,;,竞争者大量进入,;,成熟期,:,销售量大,;,销售增长率低,;,竞争激烈,;,是产品向企业提供利润的主要阶段,;,淘汰期,:,销售增长率呈负增长,;,已有性能更好的新产品问世,.,产品寿命周期理论如何帮助企业进行决策,?,续,不是所有的新产品都能走完产品寿命周期的全过程,;,产品寿命周期也可以延长,;,随着科学技术的发展,产品寿命周期会越来越短,;,供应商,现有的竞争者,顾客,潜在的竞争者,替代品,2.,波特模型的五种竞争力量,现有竞争对手,: (,1),现有竞争对手的基本情况,.,主要有竞争对手的数量、规模、资金、技术、等；,(2),主要竞争对手的实力,.,主要指标是销售增长率,;,市场占有率和产品获利能力,; (3),竞争对手的发展方向,.,潜在竞争对手,:,主要考虑行业进入壁垒和现有竞争对手可能的反映,.,替代品生产企业,: (1),替代品的数量,;(2),替代程度,;(3),替代品生产厂家的政策,;,顾客,:,(1),数量,; (2),购买力,; (3),需求结构,; (4),购买行为与消费偏好,;,供应商,:,(1),集中程度,;(2),供应渠道,;(3),替代品,;,思考题,1.,为什么要强调对环境进行研究,?,能否用正反两方面的例子说明研究环境的重要性,!,2.,环境研究包括哪些内容,?,3.,举例说明特殊利益集团对企业环境研究的重要性,!,4.,企业环境有哪些特征,?,5.,产品寿命周期各阶段的特点有哪些,?,一般来说,产品竞争最激烈是在哪一个阶段,?,6.,波特模型是一种什么工具,?,它所提到的五种力量是哪些,?,7.,在对环境进行研究时,对现有的竞争对手主要考虑哪些内容,?,第二节 决策一般原理,一,.,决策的概念,决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关的活动方向、内容及方式的选择或调整过程；,决策是为了实现组织目标,从多个可行方案中选择一个满意方案的过程,;,决策的特点,: (1),目标性,; (2),可行性,; (3),选择性,; (4),满意性,; (5),过程性,; (6),动态性,;,二,.,决策的类型,根据决策的重要性程度分为,:,战略决策与战术决策,运行管理,(,业务决策,);,根据决策能否规范化分为,:,程序性决策与非程序性决策,;,根据决策者数量的多少分为,:,个体决策与群体决策,;,初始决策与跟踪决策,;,根据决策问题所具备的决策条件的差异分为,:,确定型决策、风险型决策、非确定型决策；,管理者与决策层次的关系,(,安索夫图,);,决策问题的条件,有明确的决策目标,;,有两个以上的可行方案,;,每个方案若只有一种可能发生结果,则称为确定型决策问题,;,若每个方案有两个以上的可能发生结果,则称为不确定型决策问题,;,每个方案的可能发生结果的概率已知,称为风险型决策问题,;,未知,则称为非确定型决策问题,;,每个方案的每种可能发生结果的损益值已知,;,三,.,决策的过程,发现问题、提出问题,;,确定目标,.,最低目标和理想目标,;,多目标之间的关系,;,目标的可操作性,(,量化和适度,);,拟定方案,.,需要有两个以上的可行方案,;,比较和选择方案,;,执行方案,;,检查处理,;,四,.,决策的影响因素,环境,;,组织文化,.,企业文化制约着决策者的思想与行为,;,这是组织内部环境最主要的因素,;,过去的决策,;,决策者对风险的态度,;,决策时间的紧迫性,;,第三节 决策方法,一,.,影响企业经营内容与方向的决策,SWOT,分析法,:,是运用组织的,S(Strengths)(,优势,),和,W(Weaknesses),劣势;,O(Opportunities)(,机会)和,T(Threats),威协,对组织决策进行踪合分析,.,决策者要成功地制定出指导其生存与发展的战略,必须在组织目标、外部环境和内部条件三者之间取得动态的平衡,.,环境中的机会,只有与组织的内部条件相适应,才能成为组织的机会,. SWOT,法就是根据组织外部存在的机遇和挑战,接合组织自身的优势和劣势,分别制定出不同战略的一种分析方法,.,当外部环境机遇好,而组织优势与之相适应时,组织应该采用,增长型战略,;,外部机遇好,而组织内部处于劣势时,应该采用,扭转型战略,;,外部机遇不好,组织条件好,可采用,多种经营战略,;,反之,可采用,防御型战略,.,(,续,),经营业务组合分析法,(,波士顿矩阵,):,二,.,有关行动方案的决策方法,1.,确定型决策问题,确定型决策问题的条件,;,量本利分析模型,:,Q=(R+TFC)/(P-Cv),式中,: Q,为产量,; Cv,为单位变动成本;,P,为价格;,R,为利润;,TFC,为固定成本;,(,P-Cv),为边际贡献,;,边际贡献是指销售一个单位产品给企业带来的现金流量的好处,.,边际贡献不等于利润,.,2.,风险型决策问题,数学期望值法,;,决策表法,;,决策树法,;,习题,某企业的一设备经常出故障,配件库存,1,件要保管费,10,元,/,件,.,月,(,若当月使用则不计此费,);,若无库存造成停产,1,次损失,100,元,;,故障率为每月出现,1,次的概率为,0.4;,出现,2,次的概率为,0.3;,出现,3,次的概率为,0.2;,出现,4,次的概率为,0.1;,问,:,该企业对此设备的配件库存多少费用最少,?,3.,非确定型决策问题,乐观准则,(,大中取大法,);,悲观准则,(,小中取大法,);,折中准则,;,最大后悔值最小化法,(,大中取小法,);,习 题,好 中 差,方案,1 50 50 50,方案,2 100 60 20,方案,3 150 40 -40,方案,4 200 0 -90,第四节 计划的种类与制定过程,一,.,计划的含义与作用,计划的含义,:,关于组织未来的兰图,;,对未来某项活动进行预先的谋划,.,任何组织的任何活动都必须制定计划,.,计划又分为正式计划与非正式计划,.,非正式计划不等于没有计划,.,非正式计划往往是欠周密也是不正规的,.,计划的作用,: (1).,为落实与协调组织活动提供保证,;,(2).,明确组织成员行动的方向与方式,;,(3).,为组织筹集和整合资源提供依据,;,(4).,为检查与控制提供标准,.,二,.,计划的类型,战略计划与战术计划,;,战略计划的特点,:,时间长,;,涉及范围广,;,计划内容抽象,;,主要涉及企业经营方向、经营目标这种内容,;,不要求有操作性,;,风险大,;,战术计划的特点,:,是组织活动具体如何动作的计划,;,特点与战略计划对应,.,长期计划与短期计划,;,综合性计划与专业性计划,;,指向性计划与具体计划,;,这是从内容的详细程度来划分的,;,三,.,计划工作的程序,环境研究,;,确定目标,;,分解目标,形成合理的目标结构,;,综合平衡,;,计划工作的关键,.,编制并执行计划,;,计划必须认真执行,要保证计划的严肃性,;,但也要注意计划的灵活性,要对外界环境变化有一定的适应能力,.,思考题,1.,什么是决策,?,决策工作有哪些特点,?,2.,管理者与企业决策层次有何关系,?,3.,影响决策的因素有哪些,?,环境是如何影响决策的,?,4.,企业文化如何对决策进行影响的,?,5.SWOT,法运用时的关键是什么?掌握它的基本运用.,6.当一个企业在进行产品分析时,如何运用经营业务组合分析法?,7.经营业务组合分析法运用时的关键是什么?,8.什么是边际贡献?为什么说这一概念对管理有重要意义?,第三章 组织,第一节,组织设计基础,一,.“,组织”的含义,管理职能中的“组织”职能,即组织活动,(organizations);,名词的“组织”,即组织结构,(organization);,设计组织结构的过程,即动词的“组织”,(organizing);,二,.,组织工作的重要性,组织是计划落实的根本保证,;,组织设计得好坏是实现要素合理配置,保证组织实现,1+12,的效果的基本前提,;,三,.,组织设计的任务,职务分析与设计,(,即岗位设计,);,部门划分与层次设计,;,结构设计,;,(,注意与组织职能任务的差异,:,组织职能的任务是：组织设计、人员配备、组织运行、组织监督,),四,.,组织设计的原则,目标至上,职能领先原则,;,组织是实现企业目标的手段,因此设计组织机构时,要实实刻刻以企业目标为中心,;,管理幅度原则,;,一元化领导原则,;,权责对等原则,;,因事设职与因人设职相结合的原则,;,信息流畅原则,;,第二节 组织的五大基本问题,一,.,管理幅度与管理层次,管理者管理幅度的大小,以管理者能有效地管理好其下属为基本前提,因此不应该是越大越好,;,但是太小也不好,太小会使管理层次加大,.,影响管理幅度的主要因素是,: (1),管理者的工作能力,; (2),管理下属的工作内容与性质,; (3),管理者工作条件的好坏,; (4),工作环境是否稳定,;,管理层次与管理幅度的关系,;,在保证管理幅度的前提下,尽量减少管理层次,.,知识经济的发展对管理幅度原则的影响,;,二,.,集权与分权,1.,集权与分权的概念,集权与分权是描述组织中职权分布状况的一对概念,;,职权在组织中可以是集中化的,也可以是分散化的,;,集权和分权不能简单地用“好”或“坏”来判断,;,它应该隋着环境的变化而发生变化,.,影响集权与分权的主要因素,: (1),经营环境和业务活动性质,:,环境和活动处于经常变动之中,则最好能实行较大程度的分权,; (2),组织的规模与空间分布广度,:,规模大、广度广,则分权好一些,; (3),决策的重要性与决策者的素质,; (4),组织的历史与决策者个性的影响,; (5),方针政策的一致性的要求和对现代化控制手段的使用情况,;,2.,过分集权的弊端,降低决策的质量,;,降低组织的适应能力,;,使高层管理者陷入日常管理事务中,难以集中精力处理企业发展的重大问题,;,降低组织成员的工作热情,防碍对后备管理人员的培养,;,3.,分权的实现途径,任务的分派,;,职位的授予,;,职责的明确,;,监控权的确认,;,三,.,正式组织与非正式组织,1.,非正式组织产生,由正式组织中兴趣爱好一致、观点一致、感情相投的一群人自发地结合起来一些群体,他们之间一般有着一些共同遵守的行为规则,.,与正式组织相比,他们在下述三方面有明显不同,:,目的性,:,正式组织有明确的目标,非正式组织则不一定有,;,正规性,:,正式组织受到一定的法规约束,;,稳定性,:,只有在外界环境发生大的变化,组织不适应了时,才会调整,.,非正式组织具有自发性、内聚性、不稳定性。,2.,非正式组织的影响与对策,既可能产生积极的作用,也可能产生消极的作用,;,非正式组织是客观存在的,不应该忽视它,更不应该敌视它,.,应该正确地引导,.,使它尽可能与正式组织的目标一致起来,.,四,.,直线与参谋,直线与参谋的关系,:,有两层含义,: 1.,在组织中，直线系统是指对组织目标负有直接责任的系统；而协助直线系统工作而设置的辅助人员则称为参谋系统。按此定义,企业中人力资源管理部门、财会部门、采购部门等均属参谋部门,;,而生产、销售等部门属于直线部门,. 2.,直线是指决策、指挥与命令的关系；而参谋则是指服务与协助的关系。按照前一个定义中属于参谋系统的内部,如人力资源管理部门、财务部门等也存在指挥与决策的关系,因此其内部也是直线系统。,直线与参谋都是组织正常活动所必不可少的，要正确处理好两者的关系：两者之间既有矛盾，又有相互依赖，要充分发挥参谋的作用。,五,.,分工与协调,分工是企业发展、甚至是社会进步的最主要原因,;,现代化大生产管理方式就是以专业化分工为与管理职能的分工开始的,;,对分工与协调的处理,是组织设计中的一个重要问题,.,分工的优点,: (1),提高效率,.,分工越细,单项工作的效率也越高,; (2),提高职能工作的管理水平,;,分工的缺点,: (1),分工越细,相互之间的勾通与协调越来越困难,; (2),分工细了以后,工作越单调乏味,;,对员工的吸引力也会越低,; (3),分工容易导致专业管理人员的本位主义,;,因此,对组织设计工作说,如何掌握好分工与协调之间的“度”就显得十分重要了,.,续,基于对过细分工所产生的问题,现代组织设计中出现了机构职能综合化与业务流程整合化的改革趋势,.,机构职能综合化的做法主要是,:,适当模糊职能的专业性,将相似的和相关的职能工作合并在一起,取消各种专业职能办公室“关起房门成一统,不管春夏与秋冬”的人为隔离状态,.,业务流程重组,(BPR).,指利用现代信息技术, 对业务流程进行根本的重新思考与重新设计, 以取得质量、成本、和业务处理周期等获得显著改善的一种企业再造活动. 业务流程重组实际上就是对企业分工与协调的再处理, 是将协调注入业务流程中去的一种改革. 业务流程重组包含四个方面的重要内涵: (1)显著. 即着眼于企业绩效获得大幅度的“显著”的改善, 而不是小的进步; (2)根本. 从根本上进行“全面、彻底”的改革, 而不是对现状进行改良; (3)流程. 即改革要从系统的角度, 从“过程与流程”的角度去进行, 而不是从孤立的单项工作活动或部门去进行支离破碎的改革; (4)重新设计. 对业务流程进行重组、重建或再造, 使业务工作方式产生飞跃性变化.,续,以分工为导向的传统组织,一项业务活动往往需要许多专业化的职能部门去共同承担,从而既加大了部门间协调的需要,也延长了活动完成的时间,;,这种“先分后合”的工作方法、员工只对“上级”的直线管理模式,对当前“顾客日益挑剔、竞争日益激烈、变化日益频繁”的市场冲击,将越来越难适应,.,业务流程重组是以通才的“专案员”取代若干个独立的专职人员,.,要注意的是,业务流程重组并不是不要各种专业人才,而是不希望独立的专业人才,要求这些专业人员在“专案组”中成为互相配合的整体,.,流程重组的结果会使企业组织从传统的金字塔结构向扁平化结构发展,.,第三节,.,常见的组织形式,1.,直线制,特点,:,企业一切生产经营活动都由各级主管人员直接进行指挥与管理,不设专职管理机构,.,优点,:,结构简单,;,管理费用低,;,一元化领导,;,决策迅速,;,适应能力强,;,缺点,:,对各级主管人员的素质要求较高,;,对管理工作没有进行专门的分工,;,适用范围,:,只适用于小型企业,;,2.,职能制,特点,:,采用专业化分工的职能管理者代替直线制的全能管理者,各职能部门对下级生产系统有指挥权,这样,下级生产指挥系统不权要服从行政系统的指挥,还要服从各职能部门对自己的业务指挥,.,优点,:,充分发挥了职能部门的专业能力与知识,;,缺点,:,违反了管理的一元化领导原则,实际上这种组织机构是不可能正常运行下去的,.,适用范围,:,无,.,3.,直线职能制,(,直线参谋制,),特点,:,只有各级行政主管才有决策与指挥权,职能部门只是同级行政主管的参谋,.,有些参谋部门,如人事、财务等，只有当行政主管授权时,才有一定的指挥权,.,优点,:,一元化领导,;,管理的专业分工明确,;,能充分发挥职能部门的参谋作用,.,缺点,:,横向沟通困难,;,分工过细,协调工作量大且困难,;,应变能力差,;,从企业内部培养高层管理者困难,;,高层管理者超脱不了。,适用范围,:,加工类的中小型企业,.,4.,矩阵制,特点,:,在直线职能制的基础上,再加上一个横向指挥链系统形成具有双重职权关系的组织矩阵,.,这是一种根据需要而设置的临时组织,.,优点,:,加强了横向联系,克服了职能部门相互脱节的现象,;,根据需要随时成立,机动灵活,;,提高了组织的适应能力,;,培养了职能部门间相互合作的精神,;,缺点,:,临时观点,;,本位主义,;,出了问题难以分清责任,;,适用范围,:,跨地区的又需要有较强应变能力的大型企业,.,5.,事业部制,特点,:,是一种内部分权制的企业组织形式,;,优点,:,内部分权制将整个组织分成了三个层次,由事业部承担公司的利润中心,使高层管理者能从制度上保证其超脱于日常管理工作之外,;,将竞争机制引入企业内部,;,从企业内部可以方便地培养高层管理者,;,集权与分权处理较灵活,;,缺点,:,对高素质的全能型管理人材要求较多,;,职能机构设置重复,管理费用上升,;,管理不善容易引起过度竞争,;,总公司协调任务较重,;,适用范围,:,大型企业,公司经济领域能够在利润上划分成相对独立部分,;,6.,集团控股型与网络型组织,集团控股型,:,是一种超出了企业边界之外,属于企业与企业之间在组织关系上的一种契约方式,;,企业之间以资本为纽带,互相参股,.,这种以资本进行控制的企业之间不存在上下级行政关系,只是出资人对被持股企业的产权管理关系,.,网络型组织,:,是利用现代信息技术而建立和发展起来的一种新型组织结构,.,其核心是存在着一个精干的中心机构,以契约关系建立和维持为基础,依靠外部机构进行制造、销售和其它重要业务经营活动的组织结构形式,.,被联接在这个结构中的各企业之间并没有正式的资本或行政隶属,续,关系,只是通过产品或其它营销活动为纽带,通过一种互惠互利的方式,进行密切的合作,.,如,IBM,公司开发的,PC,机,由微软给它提供软件、英特尔公司为它提供机芯,.,适用范围,:,小型组织、大型组织在组成集团时对于松散型关系时可选用的机构形式,.,第四节 人员配备,一,.,任务、程序与原则,任务,: (1),根据组织设计为每个岗位选择、配备所需的人员,; (2),对人才,包括后备人才的培训,; (3),人员的考评,;,程序,: (1),确定需求量,; (2),选配人才,; (3),培养人才,;,原则,:,(1),因事择人,即根据岗位需要,选择合适的人才,;,(2),因材使用,即根据不同人的特长来安排工作,;,(3),动态平衡,不断根据外界环境的变化而对人事工作进行调整,;,二,.,管理人员的考评,目的与作用,:,考评内容,:,任务的饱满程度,;,工作人员的工作绩效,;,工作人员的工作热情,;,与他人合作的程度等,;,考评程序与方法,二,.,管理人员的培训,培训意义,: (1),提高管理人员素质,; (2),培训技能、更新知识,; (3),培养和充实后备干部,;,培训目标,:,实现下述四方面目标,: (1),提高管理人员的发展能力,; (2),补充与更新知识,; (3),改变态度,更新观念,; (4),传递信息,.,培训方法,: (1),工作轮换,; (2),临时职务代理,;,等,.,第五节 组织变革,影响组织变革的主要因素,: (1),战略,; (2),环境,; (3),技术,; (4),组织规模与成长,.,组织变革的动力与阻力,: (1),动力是指发动与支持变革并努力去实施变革的驱动力,如企业外部条件的变化,组织本身存在的问题与缺陷,;,阻力则是指人们反对变革,阻挠甚至对抗变革的制约力,;,变革的阻力主要有,: (1),人的阻力,; (2),来自于组织的阻力,; (3),来自于外部环境的阻力,;,第四章 领导,第一节 领导与领导者,第一节 领导与领导者,一,.,领导的含义,本章的领导是作动词用,指的是一种活动,即指引和带领组织成员去实现组织目标的过程,.,这一定义中包括有四层含义,: (1),领导活动是领导者与其下属之间,即人与人之间发生的关系,; (2),在这种关系中,权力起着纽带作用,.,权力在领导者与被领导者之间是不平等分配的,; (3),领导者对被领导者不仅可以影响其做什么,还能影响其怎么做,? (4),领导的目的是为了使组织成员更好地实现组织目标,而不是为了体现领导的权力,.,二,.,领导的内容,协调作用,:,指挥作用,:,激励作用,:,三,.,领导权力的构成,权力是指一个人影响另一个人能力的大小,;,权力的来源,:1.,来自于组织赋予的权力,:,包括,(1),合法权,; (2),奖励权,; (3),惩罚权,; 2.,来自于个人的权力,:,包括,(1),专长权,; (2),感召权,;,权力的正当使用,: (1),慎重用权,; (2),公平用权,; (3),例外原则,;,四,.,领导者的素质,政治素质,: (1),世界观、人生观、价值观,坚持四项基本原则,;,遵纪守法等,; (2),现代化管理思想,.,包括各种商品经济条件下的新观念,; (3),强烈的事业心,高度的责任感,; (4),实事求是,创新精神,;,业务素质,: (1),懂经济理论和社会主义市场经济的基本规律,; (2),懂管理理论,; (3),具备心理学、行为科学、社会学、工业关系学等方面的科学,.,技能,:,即概念技能、人际技能、和技术技能的内容,;,身体素质,:,高层管理者的职能要求,研究环境,为企业创造一个良好的生存空间,;,创新,提倡创新氛围,形成一个良好的企业文化,;,对不确定型问题,(,战略决策和重大的战术决策,),进行决策并承担责任,;,充分利用企业有限的资源,特别是人力资源,;,第二节 人性假设与领导风格,(,本节基本内容,),人性假设,;,影响领导效能的主要因素,;,领导风格理论,;,领导风格模式,;,领导风格对情景的适应性,;,一,.,人性假设,经济人假设,:,社会人假设,:,人的社会需求是一种基本需求,当这一需求未获得基本满足时,社会力量对人的影响比组织力量可能还要大,.,要求重视人们之间的社会交往,通过培养和形成组织成员的归属感来调动人的积极性,.,自我实现人假设,:,人们将自我实现当成人生的最高境界,有很强烈的成就感,通过富有挑战性的工作获得成功,会产生强烈的激励,.,复杂人假设,:,权变理论的人性观,现实生活中的人是复杂的,其行动不能简单地看成是某种需求的产物,外部环境有很大的影响,.,二,.,领导效能的影响因素,领导职能的效能不是哪一方面的行为,它只能是领导者与被领导者在特定环境下相互作用的结果,因此,领导行为的效能决定于下述三方面的因素,.,领导者,:,领导者的经验、知识、能力、性格、品行、等都是重要因素；,被领导者,:,被领导者的能力、经验、性格、等各方面也对领导效能起决定性作用,;,两者之间的情景因素,:,上下级的关系,;,工作性质的复杂程度,;,上级权力的大小,.,三,.,领导风格理论,领导特质理论,:,这种理论认为,领导风格与领导效能主要决定于领导者的个性特质,.,领导行为理论,:,这种理论认为,领导风格与领导效能主要地决定于领导者在领导过程中的行为,不是完全决定于其特质,.,领导者表现出来的领导行为将是决定领导效能的关键,.,而领导者的行为表现是可以后天培养的,因此人们可以通过后天培养而成为领导者,.,权变领导理论,:,认为上述两种理论都不完善,领导者的成败很多是受到情景因素方面影响的结果,.,四,.,领导风格的基本类型,1.,基于权力运用的领导风格,这种类型属于“特质理论”的范畴,专制式,: (1),个人独断专行,;(2),领导者预先安排好一切工作内容与方式,下级只有遵守,;(3),被领导者不能参与决策过程,;(4),主要靠行政命令和纪律约束,;(5),领导者与被领导者之间保持心理距离,;,民主式,: (1),决定前一般与下级商量,; (2),分配工作时,尽量照顾下级的各方面,;(3),给下级较大的自由度,;(4),主要靠个人威信,而不是靠职务权力使人服从,;(5),领导者与下级无心理距离,;,放任式,:,极度少运用权力,给下级高度的自由,几乎达到不受任何约束的程度,;,以上三种风格各有优缺点,放任式效率最低,;,专制式易于完成任务,但成员士气低落,;,民主式效率最高,;,续,利克特的四种领导方式,(1),专制,-,权威式,:,(2),开明,-,权威式,:,(3),协商式,:,(4),群体参与式,:,2.,基于行为倾向的领导风格,(,这是属于领导行为理论的内容,),“,双中心”论,:,根据领导者对任务的关心和对被领导者的关心态度,将领导风格分为两类,即“以任务为中心”的领导风格和“以人员为中心”的领导风格,.,以任务为中心的领导风格,:,总是把任务放在首位,对人际关系则不甚关心,有时甚至为了完成任务而不惜牺牲员工的利益,;,以人员为中心的领导风格,:,能提高员工的满意度,加强群体的团结,.,但领导者关心体谅下级不一定能保证工作效率的提高,也就是说,:,两者不成正比,.,续,“,管理方格”论,:,以任务为中心和以人员为中心这两个方面并不是互相对立的,它们可以按不同的程度结合在一起,.,对人的关心并不意味着对工作的忽视,反之亦然,.,领导者可以根据不同的需要,对人员和对工作表现出不同程度的关心,.,为此专家提出了所谓的“管理方格”,设计了不同风格的领导风格,. (1)1-1,贫乏型,:,领导者仅以最低的努力程度去完成必须做的工作,; (2)1-9,俱乐部型,:,集中对职工的关心,而不太重视对工作的关心,; (3)9-1,任务型,:(4)9-9,战斗集体型,:(5)5-5,中间型,:,对任务和员工的关心保持一定的平衡,.,倡导者认为,9-9,模式最为理想,但这只能是一种理想模式,现实中要达到这一点是很困难的,.,五,.,领导风格对情景的适应性,倾向领导特质和领导行为理论的观点有下述不足,:(1),是一种静态的观点,认为领导者的领导风格是一成不变的,; (2),领导风格与被领导者的情况,特别是没有考虑领导者与被领导者之间的关系对领导行为效果的影响,;,领导风格对情景的适应性是权变理论学派的观点,该学派认为,:,领导行为的有效性,不单取决于领导者的个人行为,某种领导方式在实际应用中是否有效主要取决于具体情景和场合,在某一种情景下相当有效的领导方式,在另一种情景下则有可能失效,.,任何一种领导方式,都不可能是最好的, “,没有最好的领导模式,只有最合适的领导模式,!”,是这种学派的基本观点,.,1.,领导行为连续统一体,该理论认为,一个好的领导方式不是领导行为理论中所描述的那样简单和一成不变的那些种,而是有无限多种,实际上是一个连续性的变化过程,.,该理论描述了主要以领导为中心发展到主要以下属为中心的一系列领导方式的转化过程,.,这些方式因领导者授予下属权力的大小而不断变化,即从专权逐渐向充分放权过度,.,该理论认为,一个合适的领导方式取决于环境和领导者的个性,.,领导行为不是在专制和民主两者中选一种,而是把两种有机地结合起来,.,2.,最难共事者模式,这种观点和上述观点大同小异,也认为有效的领导必须因情景因素的变化而变化,.,普遍适用的领导风格是不存在的,.,该理论将领导工作所面对的情景因素分为三个方面,:,即,(1),领导者与被领导者的关系,; (2),工作任务的结构,; (3),领导所处职务的固有权力,;,该理论根据上述三种情景因素的不同组合,归纳出八种不同类型的环境条件,.,对于各种情景因素,只有领导风格与之相适应,才有可能取得良好的领导效果,.,组织可以采取两种途径来改善领导工作的有效性,:,一是替换领导者以适应领导工作特定情景的要求,;,二是改变领导工作情景以适应现有的领导者的风格,.,3.,领导方式寿命周期模型,这类学者通过研究指出,: “,高工作,高关系”的领导方式并不一定就是最有效的,; “,低工作,低关系”也不一定就是不好,.,关键要看下属的成熟度,.,即有效的领导风格要与下属的成熟度相适应,.,所谓“成熟度”是指下属对自己直接行为负责任的意愿和能力,.,它是由工作成熟度与心理成熟度两项要素构成,.,寿命周期理论认为,:,领导者的领导风格应该根据下属的成熟度变化,即随着下级由不成熟向成熟过渡,领导行为也应当按“,高工作低关系,-,高工作高关系,-,低工作高关系,-,低工作低关系”,逐步转变,.,该理论提出的四种领导方式是,: (1),命令式,; (2),说服式,; (3),参与式,; (4),授权式,.,这四种领导方式与上面提到的四种关系相对应,.,第三节 激励与激励理论,一,.,激励工作的含义与原理,未满足的需要是决定人们行动的根本原因,由此而导致人们的行动动机,强烈的行动动机将产生行动,.,人们在同一时间可能有多个没有满足的需求,因此也会有多种行动动机,但其具体行动,则是由其最强烈的动机所引发,.,对人们的需求是可以调节和诱发的,.,因此,要激励人们行动的关键就是要强化人们行动动机,即针对人们的需求和动机进行有针对性的激励,.,组织激励的关键是要将员工的工作动机转化到与组织目标一致的方向上来,.,有效的管理者的关键就是要为这种转化过程的各方面提出相应的激励措施与对策,.,二,.,内容型激励理论,1.,马斯洛需求层次理论,人的基本需求分为五种,:,即生理的、安全的、社交的、尊重的和自我实现的需求,;,人的行为受到人的未满足的需求的影响和驱动,已满足的需求不会对人产生行动的冲动,;,人的需求有层次性,正常人只能按顺序发展,只有下一个层次得到,基本满足,以后,才会追求更高层次的需求,;,人们在不同时间,可以同时有多种未满足的需求,但其主导的需求应该只有一个,其行为是由主导需求所决定,;,马斯洛需求层次理论是一种统计理论,它简单明了,易于理解,也符合一般人的需求规律,.,但它并不能解释所有情况,.,如有人就认为,人的需求是非常复杂的,不可能呈现明显的层次阶梯,.,2.,赫兹伯格的双因素理论,人在工作中的满意感是激励人的工作行为的主要力量,而导致满意和不满意的因素是性质完全不同的两类,.,满意的对立面不是不满意,而是没有满意,;,同样,不满意的对立面不是满意,而是没有不满意,.,因此,消除了不满意,并不意味着就获得了满意,只能说是没有不满意了,.,当不满意的状况没有获得改善时,人们不容易激发起强烈的工作热情,只有当不满意状况基本解决了以后,才有可能激发起满意感,.,消除不满意的因素是保键因素,而带来满意感的因素是激励因素,.,当保键因素未得到相当满足时,加强激励因素的效果不大,只有当保键因素获得基本满足时,加强激励因素才会产生明显效果,.,续,激励因素一般与工作环境无关,主要是与工作本身所具有的内在的激励感有关的一些因素,主要有,:,工作的表现机会和工作带来的欢乐,;,工作上的成就感,;,由于良好的工作而获得的奖励,;,对于未来发展的期望,;,责任,;,自我实现的努力,;,一般认为,马斯洛需求层次理论中第,4,、,5,两层属于激励因素, 1,、,2,两层属于保键因素,第,3,层则不一定,.,三,.,过程型激励理论,内容型激励理论给人们指出了激励问题存在的客观性,告诉人们对于具有什么需求的人应该采用什么类型的激励,;,过程型激励理论则是告诉人们,知道了员工的行为动机以后,采取何种激励手段,才有可能达到最好的激励效果,.,1.,期望理论,弗鲁姆提出,人们做某项工作的热情,(,或激励力,),取决于这项工作做成以后给工作者带来的满足感,(,效价,),与通过努力实现这项工作的可能性大小,(,期望值,),的乘积,.,即,:,激励力,=,效价,期望值,从公式可知,只有两个都大,激励力才可能大,.,期望值应该是员工通过一定努力后才获得成功的可能性,太容易做好的事,激励力也不会太大,.,工作内容丰富化,.,工作内容的挑战性和报酬的合理性。,2.,公平理论,主要是指相对报酬对人们工作积极性的影响,;,不患寡而患不均,;,由于现实生活中,人们往往容易过高地估计自己的投入,而过低估计别人的投入,这样很容易使人们认为自己受到不公平待遇,. “,红包”现象,就是为了防止这一问题而采取的做法,.,3.,强化理论,斯金纳提出,:,人的行为是对其所获剌激的一种反映,对于符合组织目标的好的剌激,应该使这种反映进一步得到强化,而对于不符合组织目标的剌激,则应该通过反向激励而仰制它,使之弱化,.,激励方式有所谓的正强化与负强化,.,4.,当代激励理论的综合,前述种种理论都是各有不同的侧重点和应用价值,在实际工作中,往往是对各种理论的综合应用,.,激励工作实际上是一种相当复杂的工作,简单地采用某一种方法,不可能取得好的效果,.,第四节 组织中的人际沟通,一,.,沟通的基本概念,沟通是信息从发送者传递到接受者的过程与行为,.,管理的一切工作都离不开对信息的处理过程,但领导工作对信息的沟通则显得更为重要一些,.,沟通的四个基本要素,:(1),信息发送方,; (2),信息接受方,; (3),沟通的内容,即信息,; (4),信息传递的渠道,;,管理工作包括非人际之间,(,如机器与机器之间,),的沟通和人际之间的沟通,.,二,.,人际沟通的特点,人际之间的沟通虽然有许多方式,但最多的是通过口头语言的方式进行的,;,人际沟通的内容不仅限于纯粹的情报、消息的沟通,还包括思想、感情、观点等的交流,;,由于每个人的知识、经历、价值观不同,人际沟通常会因为受到人与人之间复杂心理过程的影响而造成信息失真,.,三,.,组织中的人际沟通方式,书面、口头、非语言沟通和电子沟通；,正式沟通和非正式沟通,上行,(,即自下而上的沟通,),、下行,(,自上而下的沟通,),、水平,(,横向与斜向,),沟通；,四,.,信息沟通网络,信息沟通网络是指由若干环节的沟通路径所组成的总体结构,如果