医疗行业零售商运作模式与对策课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,终 端 运 作 与 拓 展,零售上运作模式与对策,刘文烽,终 端 运 作 与 拓 展零售上运作模式与对策,购买点营销+卖场设计模式,零售商运作透析与对策,商品管理模式,KA赢利模式+部门KPI考核,供应商管理+采购谈判策略,购买点营销+卖场设计模式零售商运作透析与对策商品管理模式KA,模块一：零售商管理模式透析与对策,医疗行业零售商运作模式与对策课件,1.FMCG 分销卖入问题,）、商品构成分析与对策,FMCG 厂商分销卖入机会点分析：,现状当前如何向卖入新分销？,例如：,价格低？费用方面没问题？促销支持多？不好卖，退货保证？,分销卖入（商品结构）矛盾原因分析：,）供应商不了解超市商品结构内涵，不了解超市根据什么进行商品规划，总希望采购能引进全系列分销,供应商如何深刻理解“现代超市商品经营”是有效解决之道,）采购只知道某类产品销售不理想，需要更新产品结构,1.FMCG 分销卖入问题,）、商品构成分析与对策,品类商品构成诊断分析工具：,如何哪个品类当前销售不理想怎么办？,我作为采购经理，如何知道这个品类该引进什么新品呢？,）、商品构成分析与对策,顾客模块：,品类客层分析法（）,Who,what,why,when,where,how,业态特点划分（,将超市划分品类，调查区分各类型超市顾客构成，分析客户）,便利店及时；,标准超市品种齐全，商品通常储备第二天用；,大卖场以大包装为主,零售业关心的是谁在买（现象）而不是给其做定价,模块：,商品结构图分析法,超市采购人员通常根据销量排行进产品（不知道自己需要什么）,处别,杂货,部门,清洁部,大分类,个人清洁用品,中分类,洗浴,洗发,小分类,香皂,药皂,售价价格带估计,12-25元,进价价格带估计,9-10元,功能性品牌规划,纸类用品,面巾纸,卫生纸,卷筒式,抽取式,顾客模块：处别部门大分类中分类小分类售价价格带估计进价价格带,竞争模块：,价格带价格线分析法,价格线柱图分析法（eg白酒）,建议：做消费者定价时，适当考虑零售业态趋势,竞争模块：,）、商品价格线分析案例,某超市纸巾滞销，下面是该超市纸巾价格带及其所属品牌：,面巾纸类：.8 3.1 3.5 3.5 4.4 4.6 5 5.2 5.7 5.9,销售品牌：三棵树、唯洁雅、真真、清风、心相印、维达,采取措施：,进行销量排行，淘汰旧品种，引进新产品；,试调查价格，同行业竞争对手的买进与售出价格，并记录；,发现：,对手价格带：1.5-7.6元之间“中档为主，兼顾两头”价格带较宽,）、商品价格线分析案例,）、商品构成分析与对策,FOR厂商,means what?_分销卖入:机会点分析,在面对KA采购时,如何通过以KA-ORIENTED思维模式,以“顾问式销售”，向其说明我们的分销是商品结构的内在需要：,无品类数据,品类客层分析法：新口味、新的细分商品群卖入；,价格带价格线分析法：同类商品卖入,）、商品构成分析与对策,2.分销遭淘汰问题,）、产品构成分析与对策,分销遭KA淘汰对策(机会点)分析:,现状当前是如何避免分销造KA淘汰的,例如:,销售排行后5%了，赶紧救火申请促销;,客情关系:检查卖场展示陈列,如果OK,则以铺货了还不好为由,把问题推给市场部(产品定位问题),2.分销遭淘汰问题）、产品构成分析与对策,2）、KA商品绩效管理分析与对策,买方市场零售业经营的普遍现象:,好卖的商品毛利低,差不多成了“搬运工”了；毛利高的商品基本上不怎么好卖，如何来评估商品绩效？,问题：,凭商品销售排行，排在前面的基本都是些毛利低得可怜的品牌商品，如可口可乐，飘柔,单看商品好卖没有用、单看商品毛利率高更是不行，那我们怎么来衡量商品绩效，因为超市的卖场面积、货架等资源分配都是根据商品效绩为基础的？！,2）、KA商品绩效管理分析与对策,3）、KA商品绩效管理分析与对策,商品绩效考核指标：,毛利回报率毛利额平均库存,（毛利额销售额）（销售额平均库存）,毛利率周转率,毛利回报率必须大于1,正常超市周转为30天,通常超过40天意味着超市要出现严重问题,3）、KA商品绩效管理分析与对策,GMROI指标运用:,按品类/按厂商;,GMROI的ABC管理；,GMROI的BENCHMARK.,供应商不了解超市如何进行商品绩效评估,不了解超市矛盾情结,好卖的毛利低,毛利高的不好卖.,4）、KA商品绩效管理分析与对策,GMROI指标运用:4）、KA商品绩效管理分析与对策,5）、KA商品绩效管理分析与对策,周转指标,=周转天数VS付款天数,=周转天数VS品类,零售财务:商品周转计算方法,-库存周转天数=平均库存/日均销售,-商品周转天数=365天/周转率,-周转率=年销售额/日均库存,5）、KA商品绩效管理分析与对策周转指标,6）、KA商品绩效管理分析与对策,FOR厂商,分销遭淘汰问题:机会点分析：,-做商品要的是效益敏感品做周转:,周转VS付款天数:对对方的收益,商品结构的需要：,聚客/效益定位,对我们有利的销售要素VS商品在对方的定位,商品带动关联销售(强调对对方的效益),6）、KA商品绩效管理分析与对策FOR厂商,分销遭淘汰问题:,7）、KA购买点营销、卖场设计分析与对策,促销员导购,租场地搞活动,供应商被迫做促销,费用收了但促销产品卖不动,又被退回来,自己促销KA难卖入,费用高,为占据陈列位,花钱买堆头,买货架,7）、KA购买点营销、卖场设计分析与对策促销员导购,模块二:零售商赢利模型、核心部门KPI考核,模块二:零售商赢利模型、核心部门KPI考核,1）、KA赢利模型、KPI考核与对策,典型镜头：,-KA“苛捐杂税”多如牛毛,-KA打价格战，导致终端乱价和串货问题,-不知对方到底想干啥，导致被牵着鼻子走的被动局面：被动满足对方的不断要求,现状：当前如何处理终端费用、局面比较被动问题,矛盾原因：,供应商不了解价格对超市意味着什么，总是期待“全国统一零售价”,超市把低价格策略简单理解为“价格战”,1）、KA赢利模型、KPI考核与对策,2）、KA管理：零售业赢利模型分析,消费者满意：KA低价策略透析,KA大卖场凭什么在激烈的零售市场竞争中，吸引顾客：,案例分析：家乐福对消费者的核心吸引力在哪？,超市竞争力决策思维分析,消费者购买行为学：消费者在决定购买不购买某些东西的时候，并不象人们想象的那样，把各种好处都输进去，然后选择最合适的一种，其实一般人在做购买决策的时候，关注焦点一般不会超过三个,2）、KA管理：零售业赢利模型分析,3）、消费者满意：KA低价策略透析,KA如何营造公众的低价形象？,整体低价策略EDLP Policy：,代表:沃尔玛 标语“every day low price”,以沃尔玛为模版的国内极少数超市,心理性低价策略HIGH/LOW Policy：,代表：家乐福,以家乐福为模版的国内大多数超市,3）、消费者满意：KA低价策略透析,）、消费着满意：KA低价策略透析,品牌商品的品类敏感品法：,超市敏感商品一般不是以品牌来区分的，因为根据品牌则对包装食品、日化类的商品难以判断，而出现草木皆兵的局面；,根据消费者行为研究认为，顾客对所购买商品的价格敏感度，主要是依托顾客的商品购买频率为核心的；,根据综合调查认为，顾客敏感的目标性品类一般不超过商品总数的，一般控制在以内,敏感品的界定问题：,以中分类小分类为基准：,方法一：品类级顾客购买单品的频率排行前,方法二：中分类小分类单品购买频率的排行前,方法三：中分类小分类单品购买销量的排行前,）、消费着满意：KA低价策略透析品牌商品的品类敏感品法：,）、KA管理：低价策略终端乱价,终端乱价问题机会点分析：,例：家乐福老是拿我们的商品做低价促销，扰乱市场价格，我们可以从哪方面切入,低价政策与商品结构的问题,敏感商品的判断与处理,该品类商品缺乏价格敏感品，因从价格带的商品调整上着手，而不是单个商品降价,终端收费矛盾原因：,供应商不了解KA在当前超市业竞争环境下的赢利模式，不了解KA收费的内在驱动因素，而且被动适应当前的“终端制胜”时代，如何理解“超市赢利模式”,超市简单地把收费作为主要利润来源，不把主要经历放在经营上,）、KA管理：低价策略终端乱价终端乱价问题机会点分析：,6)、KA管理:通道费用问题,终端费用、机会点分析,商业毛利润内涵,双方费用投入定位的吻合性问题:,纯粹是做广告效应，铺货效应的.费用额在其营业额上下波动;,一半一半的,既要广告效应，又要赚钱.费用率在利润额上下波动;,纯粹是做生意的,品牌拉动性强,处理方式:,我们认为自己的定位(错位问题),费用的互换性问题,6)、KA管理:通道费用问题终端费用、机会点分析,7)、KA管理:采购、营运KPI指标问题,强化KA渠道效率机会点分析,面对KA采购时:,扣紧采购KPI,改善与采购客情关系;,采购权利中，费用最好没法降但销售有办法提升,陈列展示有办法改善作为补偿.,面对营运时:,扣紧营运KPI,改善与营运部门客情关系.冲销售额为核心,月头冲销售，月底看看毛利,配合其思路,销售拜访问时:,提供销售点子,提供营运案例或政策,超市专业刊物,FMCG专业刊物,7)、KA管理:采购、营运KPI指标问题,模块三:促销、陈列卖入问题,模块三:促销、陈列卖入问题,1)、KA购买点营销透析与对策,厂商促销卖入问题机会点分析:,现状当前如何卖入促销提案;,例如:,你的对手在做,你做不做?,有钱收不收?,矛盾原因:,供应商不了解超市如何做卖场购买点营销,总希望“全国统一促销”；,超市自己简单地把促销认为就是打价格战，打堆头，搞抽奖活动等表面，导致卖场促销无效果，“人流”与“物流”脱节,1)、KA购买点营销透析与对策厂商促销卖入问题机会点分析:,)、KA购买点营销透析与对策,KA购买点营销模式分析：,KA自己想要什么样的卖场促销？,厂商品牌营销VS超市品类营销的差异性:,厂商品牌营销:大商场来客数量型营销,价格与成本的模糊性，以目的性购买为核心活动导向,超市品类营销:固定商商客单价型营销,价格敏感性强，以激发冲动性购买提升客单价为核心，购买行为分析导向,)、KA购买点营销透析与对策KA购买点营销模式分析：,3)、KA购买点营销:来客数不足时?,一个超市如果存在来客数不足问题,除了选纸因素外，关键还在于下面两个因素出了问题:,一是商品结构问题,二是顾客“认为”价格偏贵,商品、价格问题,商圈竞争定位错误商品结构宽、深重点错误,品类目标客层的错误商品结构、促销方式错误（熟食）,促销问题,如何增加顾客来店频率（老顾客）？,如何通过促销提高顾客停留率、逗留时间？,在来客数严重不足时，如何打破供应商网络的惰性，组织重磅促销？,3)、KA购买点营销:来客数不足时?一个超市如果存在来客数,)、KA购买点营销：客单价不足时？,超市客单价问题分析方法：厂商CE问题树分析法,通过将问题按MECE（独立而穷尽）法进行拆分，构建逻辑问题数之后，再运用ABC法则，找出关键突破口：,客单价=逗留时间动线长短VS（商品个数*购买商品平均单价）,案例：,下个月购买点营销重点，设法解决客单价的问题：,时间及动线长短分析,购买平均品项数分析,购买平均单价分析,建议：,市场部找出跟带性消费在哪里？,我们的商品在哪种情况下被购买？,消费者关心的焦点是什么？,)、KA购买点营销：客单价不足时？超市客单价问题分析方法,)、KA购买点营销：客单价不足时？,目的性购买？VS客单价提升,商业的精髓：如何有机结合“