对经销商的管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,对经销商的管理,主讲：,王宝华,一、经销商存在的问题,二 对经销商的管理原则,三：管理过程：,沟通（前提）,1沟通的步骤,2沟通的三个层次,3基本原则,4基本方式,5沟通的语言,6说话的技巧,7沟通禁忌,8注意,9切记,对经销商的引导,1 营销观念,经销商三个阶段的变迁,对二批的重新认识：,2厂商关系重新定位的引导,3与当地职能部门的关系引导,4产品推广的引导, 指导（思路）（45个问题）,1 帐务管理,2 店铺及仓库管理,3 市场管理（网络意识、网络开发能力、网络维护能力）,4日常运做管理,5人员编制及岗位职责,6.管理原则,7.每天工作流程,8.工资待遇,9.网络建设思路,10.产品组合要求,11.产品陈列要求：（详细方案略）,12.市场上量的三个要素,13.二批数量和你的销量的关系,14.如何保证二批数量的稳定,15.铺货的范围,16.市场运做策略,对经销商的约束（控制）(7551字）,一、经销商存在的问题,1、缺乏双赢意识，即是不会替企业着想；,2、对二级批发商缺乏管理意识；,3、没有一支完善的销售队伍；,4、缺乏对二级批发商的定点巡回管理；,5、缺乏销售计划；,6、缺乏财务管理意识。,针对以上六个问题，作为市场一线工作人员必须恰当、有效地贯彻公司政策和营销思想，对其进行引导，扭转工作方式，转变观念，帮助其建立流水帐（帐目管理），对产品的价格，一些促销活动进行有效的管理。,二 对经销商的管理原则,经常听业务员讲经销商不好管、不服管，特别是对很多有实力有谈判地位的经销商不敢管，导致的结果企业对经销商管理失控，出现客大欺企现象，并最终表现为市场失控。,对经销商不敢管是营销管理中普遍存在的现象，特别是对那些实力强大的经销商，企业更是不敢管，不敢问，害怕关系弄僵影响销售。实际上，对经销商越是不敢管，经销商的经营能力就越差，对企业的危害就越大。,格力空调对经销商管理：只要违反原则，天王老子也给我下马。,98年，一个年销售额达1.5亿元的经销商，到格力公司要求特殊待遇，不服从公司的管理。销售经理不仅没理他，而且毫不犹豫把他开除出公司经销网。正是由于该公司对经销商敢管，才把他们的经销商都改造成为最优秀的经销商。,对经销商的管理主要是解决敢不敢管的问题。至于采用什么管理手段和管理工具进行管理，则相对容易得多。,经销商无论大小，企业在销售政策上必须一视同仁；,管理原则面前只有客户，没有大客户与小客户之分。,原则第一，个人感情第二。,三：管理过程：,一 沟通（前提）,1沟通的步骤,（1）确定沟通名单,（2）明确具体目标和任务,（3）制订计划,（4）实施沟通工作,（5）效果评定。,2沟通的三个层次,双方基本情况的沟通,讨论客户的需求（客户能从我业务中获得的利益）,产品情况及相应支持。,3基本原则,人与问题分开，集中在利益上而非立场上。,寻找对双方都有利的选择；,忌随时反驳，与对方争论而获胜往往意味着销售失败；,4基本方式,鼓励对方说话，问他问题，收集信息，了解他的需求。,从客户的角度来说问题，让顾客相信你的权威性和专业性。,核心技巧-提问体-收集信息-了解需求，用眼睛和耳朵反应，透过烟幕识别问题的本质。,5沟通的语言,声音要宏亮，吐字要清楚，说话要有条理，重点,要突出，避免口头禅。,6说话的技巧,对自己想要说什么要清楚，要把说的内容整理的具有条理性，语言简单明了，最好是对方熟悉的词语，一次说的内容不要过多，内容太多会令人难以记住，说完总结一下，让对方按他的理解确认一下，可保万无一失。,7沟通禁忌,只想要别人听你的；,不良的口头禅；,采用威胁的语句；,易受干扰的环境；,过多的专业术语；,没有听明白的地方也不问；,只听自己想要听的。,8注意,你说的不等于对方听到的，他听到了不一定理解了，理解了不一定是你的意思。,9切记,不要说大话，不要许诺办不到的事情；,答应对方的事情要记录下来，并且要努力办到，如果办不到，事先通知对方，说明原因，求得谅解；,二 对经销商的引导,1 营销观念,改计划经济下被动坐销为主动营销；,客情关系重新定位引导；,经销商三个阶段的变迁：,A “倒爷”阶段。1990年以前，一部分市场意识强、信息渠道广的人员、凭着胆子大、动作快、勤劳、经验和某种关系网，从“小打小闹”成为经销大户，积累了资金和不算健全但覆盖面很广的销售网络。,B“坐商”阶段,1990年-1995年。这一时期的经销商已经是“今非昔比”：资金规模和销售规模都比较大。由于新建企业风起云涌，在产品供应仍然相对紧缺的情况下，已出现局部或结构性过剩，制造商对经销商的争夺已经产生并愈演愈烈，那些主流经销商已完成“从奴隶到将军”的转变，制造商主要看他们的脸色行事。同时由于他们控制着“最受欢迎和最挣钱的产品”下游经销商也“有求于”他们，因此，他们足不出户“坐在自己店里轻松挣大钱了。,C“行商”阶段,1996年以后，一些弱势力的经销商和他们的供应商为了与大企业大经销商抗衡，率先提供上门服务，由于效果甚佳，这种方式被迅速普及。,对二批的重新认识,二批是经销商的衣食父母，产品能不能卖掉关键看二批，二批不卖，再好的产品也也不能挣钱。八十年代经销商卖产品，现在是经销商卖品牌、卖脸、卖感情，谁控制了足够多的二批，谁就是最终的赢家。,2厂商关系重新定位的引导,不是上下级关系，不是朋友关系，是战略伙伴关系，荣辱与共，时刻维护企业、产品形象，延长产品周期，及时收集反馈信息，与厂家业务人员密切配合，促使量的提升，品牌的提升。,3与当地职能部门的关系引导,变被动为主动,4产品推广的引导,推广期往往困难，但单件利润往往比较可观，要引导经销商推广新产品。消费者信心是二批给的，二批信心是经销商给的，经销商信心是业务员给的，业务员信心是企业给的。,三 指导（思路）（49个问题）,1 帐务管理,（1）你有专人管财务吗？,（2）你有相关的财务管理制度吗？,（3）你店中日清月结了吗？,(4) 每年、每月、每天你有赢亏报表吗？,（5）月底你评估过你的净利毛利了吗？,（6）二批的欠条你用过专门的分类夹了吗？你丢过二批的欠条吗？你定期清理过二批的欠条吗？,你做过销售额统计吗？,你做过销售额比率分析吗？,你做过费用比率分析吗？,你做过商品统计和利润分析吗？,2店铺及仓库管理,1、货出库、入库有详细的记录和单据吗？,2、仓库是否有专人管理？,3、有仓库管理注意事项吗？,4、有无过期货存库现象？有无先发货后出库现象？,5、你定期盘库存吗？,6、你的店铺有鲜明的特色、个性吗？,7、你的店铺是否做到货物堆放干净、整齐、有序？（产品堆放有续，消费者能从产品的陈列上分辨出主导和附属产品，产品陈列要注意主图案向上向外，变形的包装要及时更换。）,3市场管理（网络意识、网络开 发能力、网络维护能力）,1你是在做网络还是在做产品？,2你有详细的客户档案吗？你能随口说出你有几个忠诚二批吗？你清楚二批每年的销货额吗？,3对二批的开发、管理你有计划性吗？,4每年你的客户数量是在增加还是减少？为什 么？,5你有计划有周期的拜访过二批吗？,6你所辖的区域全部开发了吗？,7你的员工每天是在铺货还是送货？,8你的员工每天送货或铺货有计划吗？,9每月的销售额你是凭着感觉去做还是有计划去做？,10二批门店本公司的货是否放在最显眼最靠前的位置？,11有没有破箱，倒放现象？,12铺货时你是否主动把二级商库内的本公司产品搬出来？,13你是否按周期帮二级商清库存？有没有过期货存库现象？,14你考虑过产品的周期和产品的高中低档有效组合吗？,15是否有不愿推广新产品的现象？为什么？,4日常运做管理,1每年、每月你有销售目标吗？,2每年、每月你有销售计划吗？,3你做过月度、年度总结吗？,4事无巨细，门面、销售、财务、仓库你都管吗？你累吗？,5所有人员都围着你转，你动大家就动，你停大家都 停？为什么？,6老板天天干工人的活，正常吗？,7老板抱怨手下的工人能力差，工人抱怨老板不放权，有这种现象吗？,8 想干好，却不知从哪儿入手？想上台阶却不知怎么上台阶？,9 队伍以亲戚、朋友为主，关系放在第一位， 利益放在第二位，管理难度大，大锅饭现象严重，干不干一样，干多干少一个样，有没有这种情况？,10是否有八点上班九点到的现象？,11是否有七点装车九点出车的现象？,12是否有老板一出差整个工作停滞的现象？,13你的业务人员是做销售还是在充当送货员工？,14你是否请人给你的管理做过诊断？,15你是否请人给你的工人做过培训？,16你是否给工人提供了公平、公正的竞争环境？,17你批评员工多还是表扬员工多？为什么？,5人员编制及岗位职责,（客户）/公司组织架构方案,一、管理体系架构（图示）,二、人员编制,总经理,财务主管（1人） 销售主管（1人） 仓库主管（1人）,出纳 会计 业务员x人 车队队长（1人） 装卸工 维修工,促销员（x人） 司机（x人）,备注：根据业务量大小筹情设置人员。,三、岗位描述,岗位名称：总经理,直接下级：财务主管 销售主管：仓库主管,本职工作：强化管理，制定公司方针和战略，公关联络，主管的选用调配，营造良好的内外环境，检查考核，监督制度执行情况。,岗位名称：财务主管：,直接上级：总经理,直接下级：出纳、会计,本职工作：二级客户帐目管理，公司财务管理,直接责任：,1、票据审核和报销。,2、二级客户帐目管理。,3、促销费用、返利、年终奖等费用结算。,4、销售汇总。,5、对公司的财产安全负责。,6、对公司的秘密负责。,7、对总经理安排的其他工作负责。,领导责任：,1、对工作程序的正确性负责。,2、对销售报表的及时性，准确性负责。,3、对各项开支的合理性负责。,4、对下级客户帐目结算的准确性负责。,主要权力：,1、有对下属的业务水平、业绩考核权。,2、有对下级岗位调配及奖罚的建议权。,岗位名称,:,销售主管,直接上级：总经理,直接下级：业务代表、车队队长,本职工作：落实总经理的各项指令，保证完成销售及回款，同时进行产品、客户和费用管理。,直接责任：,1、分析市场状况，进行销售预测，协助总经理制订年度及月度计划。,2、根据计划、分销目标到月，各个业务员，每个乡镇、每个二批并落实执行。,3、组织开发并完善二级客户网络。,4、对业务人员进行指导。,5、巡视、监督、检查所属下级的各项工作。,6、对全年及当月的销售目标完成负责。,7、对所管的财产及秘密负责。,8、对业务规章制度及工作流程的设立和落实负责。,领导责任：,1、对销售目标分解的合理性负责。,2、对销售目标的完成负责。,3、对货款的回收负责。,4、对直接下级的纪律行为，精神面貌负责。,5、对销售规章制度及工作流程执行情况负责。,主要权力：,1、对业务人员岗位调配的建议权。,2、对所属下级各项业务工作的管理权、监督权、检查权、考核权。,3、对所属下级奖罚的建议权。,岗位名称：仓库主管,直接上级：总经理,直接下级：仓库员工,岗位职责：,1、负责仓库整体规划，主持公司仓储管理全面工作。,2、负责制订、修改各种出库、入库、调拨、退库、盘 点存放相关制度、流程。,3、指导检查各种出库、入库、调拨、退库、存放、盘点工作。,4、负责监督、检查各种票据，报表的传递报送。,5、负责各库防火、防盗、防水、防尘、防鼠工作。,6、搞好库存控制工作，保持合理安全库存。及时优化库存结构，请理不良库存，做好库存分析。,7、负责仓库搬运，装卸工作管理。,8、搞好各库之间及与销售、财务工作的衔接与协调。,岗位名称：车队队长,直接上级：销售主管,直接下级：各车司机,岗位职责：,1、负责车辆配送、司机、维修养护全面管理工作，负责制定关业务流程与管理办法。,2、负责车辆费用的统计核算管理工作，对车辆这行成本负责，有效控制运输成本。,3、负责对司机的考核。,4、负责车辆年审等证照手续办理和归档工作。,5、组织搞好司机的业务培训和道德教育。,6、搞好与销售；仓库、财务之间的工作衔接与协调。,6管理原则：,1、服从的原则：下级必须服从上级。,2、一个上级原则：一个上级可指挥多个下级，一个下级只能面对一个上级。,3、逐级原则：可以越级检查，可以越级申诉，不能越级指挥。不能越级报告，指令逐级向下传达，下级逐级向上负责。,4、检查的原则：认真、公平、公正。,7每天工作流程,1、早7：00报到。,2、7：007：20分仓库主管配货单组织人员装车。,3、7：207：40早例会（基调、鼓动）核实配送计划，装车准确性，由销售主管布置当天工作内容。,4、8：0018：30分，销售产品。,5、18：3019：00余货入库、交款、核帐、销售主管向仓库主管递交第二天的装车计划。,6、7：007：30分，晚例会（基调：找问题，总结经验）要求每位员工发言。,工作制度,为保障工作质量，每位员工在公正、公平的环境中开心工作，特制定本制度：,1、每位员工必须早7：00签到，晚8：00下班。,2、早晚例会，所有员工必须听销售主管的工作调配。,3、早7：00仓库主管按当天的装车计划调派员工装车。,4、装卸车必须轻拿轻放。,5、所有司机和销售人员必须听从销售主管的安排。,6、员工只能面对直接上级负责。,7、主管的批假仅限于4小时，超限报请总经理批示。,8、及时上交当天营业货款及核对帐目。,9、销售主管晚7：50向总经理递交第二天工作计划（分人、分车、分品种、分路线）报批后执行。,10、每月30号清库盘点（销售主管和仓库主管参与）。,11、工作用语规范化,8工资待遇：,1、主管：,A、销售主管：底薪,8,00元，出勤30天。,奖金：,5,0包以下（含40包）每件提,5,分。,5,0包以上：每件提1角。,通讯费：,10,0,2,00元,备 注：完不成当月任务取消奖金。,B、财务主管：底薪,8,00元,奖金由总经理筹情发放。,C、仓库主管：底薪,8,00元,奖金由总经理酌情发放。,2、业务代表：底薪,4,00元,效益奖金：40包以下（含40包）：每件提5分,40包以上：每件提1角。,表现资金：开发期100300元。,午餐补贴（下乡）：每人每顿2元。,3、司机工资：底薪,5,00元,奖金：40包以下（含40包）：每件提3分。,40包以上：每件提1角。,备注：请假超过两天的，扣发当天工资。,9网络建设思路：,1、对辖区内所有客户进行统计。结论：A、专销斯美特的忠诚客户有几个。B、既销斯美特又销竞品的客户有几个。C、不销斯美特产品的客户有几个。,2、200,8,年，A类客户计划增加几人，分解到每个乡镇、确定目标客户、确定业务员、确定方案、确定时间。,3、B类客户计划增加几个，分解到每个乡镇、确定目标客户、确定业务员、确定方案、确定时间。,4、准备开发几个新客户，分解到每个乡镇、确定目标客户、确定业务员、确定方案、确定时,10产品组合要求：,低价位产品参与价格战，打击竞品，冲击市场，抢占市场占有率。（哪个产品）,中档面稳定市场，稳定销量。（哪个产品）,高档面树形象，赚取高额利润。（哪个产品）,11产品陈列要求：（详细方案略）,A、放在二级商店内最好的位置，最靠前的位置。,B、12,4,包每天不低于20件、130包、140包不低于10件。,C、摆放整齐。,12市场上量的三个要素,1,.,不断开发新的二批：（通过二批数量的增加，提高销量）,2,.,先前只买一种规格的，争取让他卖两种、三种规格。,3,.,曾经卖过你的产品现在不卖了，要随时拜访二批，查找原因，争取让他继续卖你的产品。,13二批数量和你的销量的关系,1,.,经销商社生存的基础，最少有,10,0个二批（月销货不低于,2,00件）,2正常运做二批数量：100个月销量不低于,3,00件的二批。,3稳定成熟市场，二批数量150-250之间。,14如何保证二批数量的稳定,1定期开发新的二批，补充自然死亡的二批，保证二批数量的增加（每年每个经销商自然死亡的二批数量25%，你必须开发,),25%的客户，才能保证销量的稳定。你不断开发二批了吗？,2定期拜访二批，联络感情，收集信息，调整市场政策。,3定期慰问二批。,4市场运做尽量不要采用一步到位政策，保证通路利润。,5不要轻易承诺二批，承诺的一定要定期兑现。,6专销机制（保证利润）,15铺货的范围,乡镇二批，乡村三批，辖区内所有的批发市场城区的医院、学校，监狱，食品店。（你的辖区内有二批空白吗？学校、医院、食品店你都铺到了吗？）,16市场运做策略,1,.,一定要得保持价位的稳定。,2促销万不得一不要赠面，以防落价，尽量阶段性累计，奖实物或模糊返利。,3大户、小户开票价一样，但返利奖励政策要区分。,4如果二批的胃口越来越大，且忠诚度极低，就绕过二批，铺三批、零售，把给二批的促销，拿出三分之一给三批和零售，另外三分之二补自己的油费。真正实现网点、网线、网面结合。,四，对经销商的约束（控制）,目的：为了使厂商合作愉快，顺利、长久，保证货款的及时回收，产品价格的稳定。,要求：,1销售前的防御措施：签定的协议，抵押金的交纳。,2清楚表明，厂家一定能提供的支持和帮助，可能的支持和帮助，根本不可能的支持和帮助。超过自己所能及的事，不要轻易承诺。,3产品、价格、返利、促销及能发生的费用，一定要用文字形式通知经销商。,4清楚表明付款期限、付款方式。,王,宝华,200,8,年,4,月整理,