建设公司薪酬体系优化咨询项目岗位价值宣讲会bpto

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,正略钧策岗位价值评估培训材料,第,*,页,版权所有,不得翻印,正略钧策岗位价值评估培训材料,第,*,页,版权所有,不得翻印,正略钧策岗位价值评估培训材料,第,*,页,版权所有,不得翻印,*,*,正略钧策岗位价值评估培训材料,第,*,页,版权所有,不得翻印,正略钧策岗位价值评估培训材料,第,*,页,版权所有,不得翻印,*,*,正略钧策岗位价值评估培训材料,第,*,页,版权所有,不得翻印,正略钧策岗位价值评估培训材料,第,*,页,版权所有,不得翻印,正略钧策岗位价值评估培训材料,第,*,页,版权所有,不得翻印,*,*,正略钧策岗位价值评估培训材料,第,*,页,版权所有,不得翻印,正略钧策岗位价值评估培训材料,第,*,页,版权所有,不得翻印,*,*,莱钢建设薪酬体系优化咨询项目岗位价值评估宣讲会,2012,年,3,月,4,日,一、什么是岗位价值评估,二、岗位价值评估工具介绍,三、岗位价值评估人员的职责,目 录,薪酬体系设计的步骤,与相关人员进行充分、反复的沟通,确定,薪酬水平,设计,薪酬结构,公司,的发展战略及现状,薪酬策略,制定与考核,的挂钩办法,形,成,薪,酬,方,案,完善岗位说明书,岗位价值评估,形,成,薪,酬,制,度,薪酬调查,1,2,3,4,5,6,通过岗位评估建立起规范的岗位系数，评估结果真正体现不同岗位对公司贡献价值的高低，以此解决莱钢建设内部各类岗位之间的平衡问题,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,评估前,评估后,组织贡献（工作产出）,1.,组织贡献度,工作价值,（工作投入）,2.,知识技能,3.,创新,4.,沟通,5.,责任,工作补偿,6.,环境条件,示意,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,L-1,1,2,3,4,5,.,29,30,.,.,岗位价值评估的定义,岗位价值评估，又称岗位价值评估或岗位评价，是使用统一的、合理的、事先确定的规则和标准，对岗位的工作特性、业绩影响、任职条件等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值的过程。,岗位价值评估的理论假设是对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬因素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。,岗位价值评估的特点,岗位价值评估有以下特点：,对岗位进行系统地、客观地评估,评估的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值,“,对岗不对人,”,，即岗位价值评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者,正略钧策,标准职位层级,职位层级名称,对应,APE,职位等级,职位层级定义,总经理,/,副总经理层,18-30,为整个企业的运作提供战略指导方针，制定中长期规划，进行整体运营管理。,如财务副总经理,部长,/,主任层,15-22,对所负责组织单元的发展进行规划、管控，制定匹配企业战略目标的组织单元运营规划方案，管理下属组织的整体 运作。,如人力资源部长,副部长,/,部长助理层,/,专业经理,/,资深专业人员,/,车间副主任,11-17,a.,将企业战略转化为职能工作策略，制定部门的短期运作计划，进行部门日常管理工作，向高层管理人员汇报,如人力资源经理、研发经理,b.,精通本专业知识和技能，作为资深专业人员参与企业某专业领域的发展规划，跟踪和研究行业先进技术，指导高级 专业人员工作。,如资深研发工程师,主管层,/,高级专业人员,7-13,a.,负责职能工作中某领域工作，制定团队的具体运作计划，并指导下属工作，向部门经理汇报。,如销售主管、研发主管,b.,对本专业知识和技能有深入研究，可制定专业技术方案，独立开展工作，并指导专业人员工作，向团队负责人或部 门经理汇报。,如高级研发工程师、高级工艺工程师,专业人员层,5-8,可运用本专业知识，完成本专业领域具体的日常工作，独立开展工作，日常工作受到一定的监督，向团队负责人或 部门经理汇报。,如行政专员、研发专员,一般员工层,1-5,从事一般的行政事务性工作，或在工作现场（如生产线）进行简单重复性的劳动，相关工作经验要求较低，日常工 作经常受到监督，向团队负责人或部门经理汇报。,如：行政助理、文员、内勤、操作工,岗位价值评估后，计算并统计评分结果，根据分值的大小顺序进行排序，进而得出的公司内部所有岗位的岗位价值等级表，确保薪酬设计的内部公平性,注：以上内容仅为示意，并不代表实际，仅供参考,示意,某公司岗位价值评估结果：,一、什么是岗位价值评估,二、岗位价值评估工具介绍,三、岗位价值评估人员的职责,目 录,评估工具的使用,1,、安装系统插件,点击“安装环境”，进行安装。,2,、运行评估系统,点击“正略钧策,APE2009,职位评估系统,-SP3,”文件，进入系统主界面。,3,、确认系统兼容，“宏”程序正常运行状态。,4,、点击主界面“启动系统”按钮，开始岗位评估：,如需对评估结果进行修改，点击“修改”按钮，选择相应岗位重新评估,所有岗位评估结束，保存后，可直接点击该按钮退出评估系统,5,、设定公司规模等级及所属行业相关参数已经预先设定，无需操作,第一类技能型员工,掌握专业领域的知识与经验,能够解决专业性或创意性的问题,无管理职能,例如：工程师、设计师,第二类技能型员工,掌握专业领域的技能与经验,能够解决操作性、应用性或技术性的难题,无管理职能,技术类岗位仅包含以下岗位：,产品研发、工程技术、工艺、设计相关部门当中,没有管理职能,的技术人员和工程师,选择是否为技能型员工,APE2009,职位评估工具评估因素,APE2009,影响,创新,管理,沟通,知识经验,因素一：影响,【,因素定义,】,“影响”指职位工作结果对实现单位目标的贡献程度。,“影响”的范围是向上的，即组织,/,公司负责人的影响在集团层面，团队负责人的影响在部门层面：例如有科室的部门专员对团体影响，科长对部门影响，部长对业务单元影响，高管对集团影响。,“影响”程度的可采用逆向思维的方法进行判断，即本职位工作失误会造成什么程度的影响,高管为总经理助理（含）以上的岗位,【,涵盖维度,】,影响范围,影响程度,因素一：影响,维度一：影响范围,相同职位,：,指为完成某单一任务的组织，一般来说这个组合是本地化的。如生产部门中同一工序上的人员组合，同一地区销售人员的组合,团队,：,指为完成某特定任务的组织，包括不同的职位分工，一般来说这个组合可以是不同地区的组合。如不同地区的销售人员在一起的组合，薪酬人员和绩效人员在一起的组合,部门,：,有独立职能目标的单位，可能包括多个团队，如人力资源部,组织,/,业务单元,：,可以独立开展业务运营的利润中心，例如公司,/,事业部,部长,集团,：指包含多个组织或业务单元的公司,因素一：影响,维度二：影响程度,间接,：不直接影响单位的业绩目标的完成,直接,：对单位的业绩目标有直接的影响,影响程度,：影响程度由低到高依次为：微弱、较弱、一般、较强、强烈、深远,颠覆性影响,：对单位影响最大的职位,举例：销售部,销售员、销售内勤、销售科长；工务部,工务部负责人、,现场管理岗、工段长（可逆向思维，如果这个岗位的工作不出色或有事务，会对其组织的影响程度）,影响程度的层级表述如下,（,“,/,”为或的关系,）,间接微弱影响,间接较弱影响,间接一般影响,/,直接微弱影响,间接较强影响,/,直接较弱影响,间接强烈影响,/,直接一般影响,间接深远影响,/,直接较强影响,直接强烈影响,1,年以上规划,（高管）,直接深远影响,3,年以上规划,（高管）,颠覆性影响,5,年以上规划,（高管）,因素二：创新,【,因素定义,】,“创新”指本职位为了解决问题所需要具备的创造能力。评价时首先确定对职位期望的创新要求，然后判断该创新要求的复杂程度,随着工作内容的增加，职位对创新的要求就越高,随着工作挑战性的增大，其创新的难度也在急剧增大,表现在两个方面，产品、技术、工艺方面的改良、创新要求；管理流程制度方面的从无到有或调整现有体系的要求。,【,涵盖维度,】,创新要求,创新难度,因素二：创新,维度一：创新要求,创新要求是指职位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、创造的能力，这是对职位长期稳定的要求。,重复性的,：任职者的工作对象（或解决方案）是已被全部清晰界定的,模式化的,：任职者的工作对象（或解决方案）是已被大部分清晰界定的,适应性的,：任职者的工作对象（或解决方案）是可以清晰界定的，但需要有一定的灵活性以保证工作的效果,多样性的,：任职者的工作对象（或解决方案）是难以清晰界定的，要考虑多方利益关系,最高到部长,全局性的,：任职者的工作对象（或解决方案）是无法清晰界定的，要考虑所有利益方的关系,高管,因素二：创新,维度二：创新难度,创新难度是指职位任职者创新的时候，需要解决问题的难度情况,遵守：,严格按照既定的制度规则工作,检查：,严格按照既定的制度规则工作，但有一定完成难度,修改：,按照制度,/,流程工作，对不适合的环节进行改正,优化：,按照制度,/,流程工作，能够提高工作的质量与效果,部长以下,提高：,按照制度,/,流程工作，对现有工作质量效果有较大的改善,突破：,改变现有体系或技术工艺，大幅提高工作效率或质量,创造：,从无到有的过程，能够解决小部分问题,部长及以上,较大创造：,从无到有的过程，能够解较大部分问题,重大创造：,从无到有的过程，能够解绝大部分问题,针对研发人员,因素三：管理,【,因素定义,】,管理是指某职位履行职责过程中所行使的权利和义务；,管理的范围是,向下,的，如部门负责人的管理范围就在部门范围，不能超越到公司,/,组织层面；,管理的程度是递进的，随着对职位员工工作熟悉程度要求的提高而提高,【,涵盖维度,】,管理范围,管理程度,因素三：管理,维度一：管理范围,相同职位,：,指为完成某单一任务的组织，一般来说这个组合是本地化的。如生产部门中同一工序上的人员组合，同一地区销售人员的组合。,团队,：,指为完成某特定任务的组织，包括不同的职位分工，一般来说这个组合可以是不同地区的组合。如不同地区的销售人员在一起的组合，薪酬人员和绩效人员在一起的组合。,部门,：,有独立职能目标的单位，可能包括多个团队，如人力资源部,组织,/,业务单元,：,可以独立开展业务运营的利润中心，例如公司,/,事业部,集团,：指包含多个组织或业务单元的公司,因素三：管理,维度二：管理程度,被监督：,被监督完成标准化工作,被部分监督：,被部分监督完成标准化工作,被指导：,被指导完成工作,被引导：,被部分指导完成工作,独立工作：,独立完成工作,相同职位的最高程度，需要参考各岗位说明书，依据各项工作的动词,监督：,独立完成工作并监督他人完成工作,指导：,独立完成工作并指导他人工作,指导与协调,：协调资源配置，指导他人工作,规划：,规划全部资源配置，制定目标,部长及以上,因素四：沟通,【,因素定义,】,“沟通”是指该职位为了开展工作所需要与组织内外部人员进行交流与沟通的要求,。,评价,方法：首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通目标后决定。,【,涵盖维度,】,沟通难度,沟通对象,因素四：沟通,维度一：沟通对象,内部共同利益,：,70%,以上的时间沟通对象处于公司内部，沟通双方存在共同利益,外部共同利益,：,70%,以上的时间沟通对象处于公司外部，沟通双方存在共同利益,综合利益,：沟通对象处于公司内、外部，沟通双方存在综合利益,内部分歧利益,：,70%,以上的时间沟通对象处于公司内部，沟通双方存在着利益分歧,外部分歧利益,：,70%,以上的时间沟通对象处于公司外部，沟通双方存在着利益分歧,注：公共关系、客户服务部大部分岗位为外部共同利益,。,因