物流配送案例讲座75879

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,物流经典案例讲座,.陈建华.,全国高校物流专业骨干教师,全国物流师认证培训骨干教师,全国物流师认证培训 2005.3,参考资料：,1、中华物流网,2、中国物流与联合会网,3、中国第三方物流网,4、物流与库存管理手册（Bob Donath等）（电子出版社）,5、物流项目管理周立新编著（电子出,版社）,6、电子商务与国际贸易（覃征，人邮出版）,7、新篇电子商务案例姚国章（北大出版社）,8、物流师考试认证教材物流概论物流实务及物流管理,案例内容,配送案例,信息系统集成案例,供应链管理案例,仓储与库存管理案例,运输系统案例,流通加工案例,其他案例,配送案例,1、,沃尔玛：做好物流和配送是成功之道,2,、,配送中心网络选址的八个技巧,沃尔玛：做好物流和配送是成功之道,一、沃尔玛的基本情况：,沃尔玛集团于2001 年荣登世界500强企业首位。2002 年，沃尔玛在中国采购了100 多亿美元的货物。2003现在，在中国开设了多家沃尔玛分店。它是世界上最大的零售商,二、沃尔玛人谈沃尔玛的成功之道,1、除了其在全世界拥有众多店铺进行规模化发展外，还有一个决定性的因素就是其拥有一个强大的物流配送与支撑系统,沃尔玛：做好物流和配送是成功之道,二、沃尔玛人谈沃尔玛的成功之道,2、,“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心,”（前沃尔玛总裁：大卫 格拉斯）,3、,沃尔玛有六条基本原则：,建立一个无缝的物流系统,抓住做生意的本质，即客户需要什么，,要给客户提供正确的产品,如果希望顾客到你的店里来，,价格必须是合理的,；,要,使购物对客户来讲变得简单,，顾客没有很多时间，他们一定要最快找到自己所需的产品；,要根据,不同的地点销售不同的产品,不允许缺货,需要适当数量的产品，也就是说不能出现没有货的情况,要,保证质量,，才能赢得顾客的信任,沃尔玛：做好物流和配送是成功之道,二、沃尔玛人谈沃尔玛的成功之道,4、,沃尔玛在美国的成功经验是任何地点都要有同样的运营体系,。,一般来说，货物会送到各个配送中心，再送到终端客户的手中沃尔玛会分析在哪个环节上可以降低成本，减少时间，提高效率。在美国，沃尔玛有100 完整的物流系统，是24 小时运作的，并且采用最新的技术。另外，还有13 个地区分销中心、7 个配送中心沃尔玛有不同样式的配送中心，它们的价格非常低廉，工作效率也很高,沃尔玛：做好物流和配送是成功之道,二、沃尔玛人谈沃尔玛的成功之道,5、,沃尔玛有一个,内部配送系统,，所有有关的货物都要通过这个内部配送系统送达，通过这个系统降低了成本,6、沃尔玛还,把车队和司机当成向顾各展示公司形象的重要渠道,沃尔玛运货的策略，主要是以集装箱的方式运货，沃尔玛觉得,低于集装箱容量的运输是不经济的,7、尔玛也有在夜间运货的方式沃尔玛会事先制订运货计划，与用户做好沟通，也就是说配送程序要非常准确，这样就能避免有关的检查成本，货物运到配送中心，立马就可以入库,沃尔玛：做好物流和配送是成功之道,二、沃尔玛人谈沃尔玛的成功之道,9、,沃尔玛还有自己所谓的山姆哲学其哲学理念之一就是,提供最好的服务，如果做不到，就索性不提供这种服务,10、沃尔玛还通过全球的采购系统，尽量降低费用,降低人力成本也是沃尔玛成功的重要因素,11、沃尔玛在进行,自有品牌开发,方面也取得了非常好的成结，也在一定程度上降低了成本,配送中心网络选址的八个技巧,-物流与库存管理手册,1。定义按时的标准。配送中心的网络系统必须根据它们关于准时性的标准向客户配送产品。,2、给配送市场分等级,3、决定配送中心的最佳规模,4、比较可用设施（如主要道路、邻近的集配中心、可使用的其他运输方式、无尘环境及温湿度控制,5、比较成本,配送中心网络选址的八个技巧,-物流与库存管理手册,6、考虑信息系统。信息系统能够帮助物流经理做以下的工作,将配送中心设置在理想的地点,追踪产品以避免缺货,改进决策制订,7、愿意妥协。要作好选址：有三种方式：即在其他相信的市场中继续寻找地点；建立自己的设施；雇用一个能充分利用次优设施的物流设计顾问,8、时刻准备一次又一次的重复整个过程。无论何时，只要新产品进入或旧产品退出商品供应线，许多物流专家就必须重新评估他们的配送网络,库存管理案例,1,、,戴尔的“零库存”库存管理模式,戴尔的“零库存”库存管理模式,一、库存产生的原因：,在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源,二、库存后果：,过量的库存会诱发企业管理中诸多向题，例如资金周转慢、产品积压等因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题题就会随之解决零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标,戴尔的“零库存”库存管理模式,三、关于零库存,目前条件下，任何一个单独的企业要向市场供货都不可能实现零库存。通常所谓的“零库存”只是节点企业的零库存,，而从整个供应链的角度来说，产品从供货商到制造商最终达到销售商，库存并没有消失，只是由一方转移到另一方。成本和风险也没有消失，而是随库存在企业间的转移而转移,戴尔电脑的“零库存”也是基于供应商的“零距离”之上,的。若要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，或自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险，而且还要求戴尔制造公司与供应商之间要有及时的、频繁的信息沟通与业务协调行为,戴尔的“零库存”库存管理模式,四、戴尔的库存可能模式：,模式1 即戴尔制造公司有自己的存储库,：,库存管理由戴尔制造公司自行负责。一旦缺货，即通知供货商4 小时内送货入库。供应商要能及时供货必须也要建亚仓库，从而导致供应商和企业双重设库降低了整个供应链的资源利用率，也增加了制造商的成本,模式2 即戴尔制造公司在制造基地不设仓库，由供货商直接根据生产制造过程中物品消耗的进度来管理库存,。比如采用准时制物流，精细物流组织模式，按销售定单排产,戴尔的“零库存”库存管理模式,五、零库存与供应链,戴尔实行的是模式2：即由供应商组成的配送中心来管理并组织送货,问题1,：供应商完全了解电脑组装厂的生产进度、日产量，不知不觉地参与到戴尔制造厂的生产经营活动之中，但也承担着零部件库存的风险。尤其在PC 行业，原材料价格每星期下降1。而且，供应商主少要保持二级库存，即原材料采购库存和面向制造商所在地香港进行配送业务而必须保持的库存。面对“降低库存”这一令人头痛的间题，供应商实际上处在被动“挨宰”的地位。,问题2,：对供应商而言，所谓的战略合作伙伴关系以及与戴尔的双赢都是很难实现的在供货商制造商销售商这根链条中，如果只有制造商买现了最大利益，而其他两方都受损，这样的琏条必定解体。,问题3,:在业务运作上，如何避免因零库存导致的采购成本上升,问题4,：如何调动供应链上各个企业的积极性，变供应商的被动“挨宰”地位为主动参与，从而充分发挥整个供应链的能量,戴尔的“零库存”库存管理模式,六、戴尔的积极有效的作法：,总原则：戴尔电脑制造商要想与其供应商建立良好的战略合作伙伴关系，就应该在多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展,1、,利润上,，戴尔除了要,补偿供应商,的全部物流成本（包括运输、仓储、包装等费用）外，还要让其享受供货总额3 一5 的利润,2、,向供应商承诺长期合作,，即,一年内保证预定的采购额,。然而一旦采购预测失误，制造商就应该把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益,3、让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一，这样供应商又可以从中得到另外一部分利润这种,由单纯的供应商身份向供货及销售代理商双重身份的转变,，使物品采购供应生产制造产品销售各环节更加紧密结合，也真正实现了企业由商务合作向战略合作伙件关系的转变，真正实现了风险共担、利润共享的双赢目标。,戴尔的“零库存”库存管理模式,六、戴尔的积极有效的作法,4、战略联盟建立：供货商最能掌握自己熟悉的采购供货领域中电脑用电子元器件新产品的面市情况，在了解其性能价格比之后，及时反馈给戴尔，让他们选用，有利于完善产品的性能有利于把握客户的需求变化动态，促进生产商调整适宜的生产经营战略,效果：戴尔公司就是采用了这种战略，使得戴尔每年用于产品创新的支出不到5 亿美元，平均占公司销售额的1.5%而其主要的竞争对手惠晋公司每年用于产品创新的支出高达40 亿美元，平均占到公司销售额的6.3。但是，惠普的PC和服务器部门去年一年的亏损为1 4.4 亿美元，而戴尔公司去年却获利1 9.8 亿美元，这说明戴尔公司的战略是正确的,戴尔的“零库存”库存管理模式,结论：,供货商生产商销售商紧密地联系在一起，具有供货及销售双重身份的第三方专业物流公司，全面地参与了戴尔公司的供应链生产经营活动一个可以给各方参与看都带来赢利的真正的供应链终于建立起来至此，第三利润源得到深层次的开发，并真正实现各方的互赢。,信息系统化案例,1、物流企业信息化中七把武器与六大陷阱,物流企业信息化,一、“七把武器”,1.多维仿真技术,。要实现对物流设备和物流工艺更加有效的布局规划，一个重要的工具是仿真。仿真软件对设计一个复杂的工艺流程特别有效,2.快速接送货系统,。为达接送物料快捷、安全、高效和准确的目标，跨码头直接发送Crossedstocking已被广泛应用操作，就是将接到的物料直接发运，省去了仓储等其他内部操作。实现码头直接发送的条件是:a.到货时这些物料的发货目的地已知。b.接受客户已做好接收准备。c.到货物料预先已被贴好标签或打好条码。d.到货物料的价格预先已制定好。即时制、连续物流和跨码头直接发送等均使库存的时间和库存量大大减少，应用自动数据收集(ADC)提高了接送货的效率和正确性,物流企业信息化,一、“七把武器”,3.新型存储系统,。存储越来越被认为是一个物流过程而不只是一种静态的存储技术，动态的存储系统，通过应用缓冲站、积累区以及一些相关操作，使仓储不只是一个短暂的物料停留过程。全面的库存控制是高效的仓库管理的关键，新的仓库管理软件WMS提供了一个基于小型机、PC机、服务器，对仓储、分配和制造等操作提供实时的库存管理，并将它们集成在一个软件包内。库存软件能跟踪工具在何时何地被何人领取，因此几乎将库存降低为原来的一半,4.加工处理系统,。越来越多的制造企业认为全盘计划、改进物料搬运和信息处理系统是提高生产率的关键。它们对生产过程进行重新考虑，目标定在缩短制造周期和减少库存成本，通过采用一系列的新技术和先进的装配输送装置，增加生产的柔性，缩短制造周期。如制造执行系统MES的应用，成为生产计划、调度和车间物流之间的桥梁,物流企业信息化,一、“七把武器”,5.定单拣选系统,。在所有的仓库操作中，定单拣选是一项劳动密集型过程。需要不断提高拣选的效率又不牺牲准确度的策略，这时对库存物品进行分析是正确选择存储设备和存储区域的关键,6.包装和发运系统,。关键是将包装设备集成于制造和定单完成过程，使得从定单到货物发运码头形成自然的流动,物流企业信息化,一、“七把武器”,7.自动数据收集系统。从到货到发货整个过程起粘合作用的是高效的信息流。自动数据收集将尽可能多的数据源相互连接，然后使信息的发送和传输标准化，以便提供给尽可能多的需要该信息的人。上述高新技术的运用，使得物流企业构架起了极为完善的信息系统，达到进货、加工、仓储、配车、配送等活动的高效运行，进一步推动了物流业的高效率化，使得物流企业真正成为现代物流的代表,物流企业信息化,二、“六个陷阱”,1.信息化建设不切实际,。,避免在决策准备阶段盲目立项的有效方法是聘请物流信息化专家对本企业的信息化工作进行专门指导，要严格按照企业自身的需要合理地选择系统平台和应用逻辑的功能覆盖，同时要看到信息化建设的系统性、全局性和整体性,2盲目相信“熟人”,。,企业在将物流信息化