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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,聊聊运营管理,北京万科运营管理部,2012,年,07,月,大脑、中枢、经脉,Q:,运营管理部是什么组织,?,东厂、内务府、吃喝团、总经理秘书团,Q:,案例，某项目需尽快取得大产证后现房销售，在办理过程却发现公维尚未收全导致无法办理。经反复核查，发现有两户客户虽已收房但公维并未缴纳,？,如果是你会怎么办？,1,、运营管理体系简介,运营管理部是什么组织？,2,Project,Management,Construction Management,Portfolio,Management,Enterprise Management,站在企业角度的，从融资、拿地、开发、销售、持有全寿命周期房地产项目管理,以及企业的经营管理,。,：运营管理是什么？,运营管理是什么？,1,、运营管理体系简介,3,总经理办公室,计划管理岗,流程管理岗,运营管理小组,总经理业务秘书,计划管理,信息管理,流程管理,决策管理,OCD,部门职能：公司整体运营规划、监控，为决策提供支持。,部门设置：直接接受总经理领导，信息扁平化。,工作重点：跨部门跨专业沟通协调，信息交圈、决策落地。,运营,管理,是综合性的管理,，是公司日常经营、项目全生命周期的管理，并,不简单地等同于计划管理,。,计划管理是运营管理中重要的一个环节。,北万运营管理前世今生？,运营管理部,公司经营管理,项目计划运营,总经理业务秘书,信息管理,流程管理,决策管理,1,、运营管理体系简介,08,年之前,09,年,3,月,12,年,6,月,30,亿，,3-5,个项目,50,亿，,5-10,个项目,100,亿，,10,个以上项目,4,信息不交圈、不及时,成本、销售、财务的“指标”对不上，从而可能影响决策；,目标不明确，影响执行力；,项目上有人受伤，新闻报道了，总经理还不知道，造成媒体危机。,预见力不强，总会有一些“意想不到”的工作出现,开发计划调整；,2,、方案颠覆,各专业行动不协调、分工协作关系不清,这件事到底该谁干？,2,、事不关己、高高挂起,决策反复、效率不高：,公司决策成为了制约项目开发计划的关键路径；,会前讨论不充分，决策会反复决策。,一些“怪现象”,核心症结：,决策效率、质量不高；,执行力不强、决策事项实施效果不佳；,对项目开发全流程的关注不够、风险预控能力不强；,各专业人员对于全局经营问题并不关心，只关心其个人的任务。,面临的挑战,1,、运营管理体系简介,5,北京万科组织架构,1,、运营管理体系简介,弱项目、强职能的矩阵架构,分管领导制,6,事业部组织架构,1,、运营管理体系简介,运营管理部外埠组,服务各部门、不能取代专业职能部门,北万运营管理组织架构,1,、运营管理体系简介,精细化分工,+,项目为主线,项目单线对接，确保信息精确对位,人均分管,5-6,个项目，其中,2-3,个重点项目,8,运营管理目标,目标一：跨部门跨项目资源整合、打破部门壁垒，实现信息充分及时交圈；,目标二：最全面的信息挖掘、最有力的决策支持；,目标三：最有效的决策跟进落实；,目标四：不断优化的流程和风险管理体系，最安全的运营保障；,目标五：增值。,从文化上倡导“岗位英雄”、“把手伸长”，为卓越加分；,重视管理工具、流程优化和制度建设；,为大伙服务，让运营深入人心。,1,、运营管理体系简介,9,核心：让运营落地，与公司每位员工日常工作挂钩,Step1,明确公司战略发展方向,公司三年战略规划,1,、事业计划书；,Step2,制定公司年度运营目标,公司年度运营计划,1,、运营计划编制；,Step3,运营目标的分解与下达,战略绩效体系,1,、,BWS,2,、,KPI,Step4,运营监控与调整,运营控制,1,、决策管理体系,2,、计划管理体系,3,、风险预控体系,4,、流程优化体系,PDCA,循环,运营管理思路,2,、运营管理思路,高效的,决策管理,与,流程优化体系,重事前审批，把好决策关,加强会议管理，提高会议效率与质量,明晰授权体系，实施,3,级审批制,优化审批流程，梳理精简审批事项,战略绩效和流程优化的实施推进，形成对运营体系不断改善的,PDCA,循环。,全面资源整合的,计划运营,与,风险控制体系,综合计划是运营体系的基础，以项目综合计划为主导，横向贯穿职能计划，主动发现风险并有效推动各项目顺利进展。,从公司层面推动专业交圈、项目与公司职能部门交圈，即时监控、即时预警运营风险。,运营周综述成为管理层高效决策的基础依据，涉及经营公司经营计划的调整、运营风险预警、运营数据分析、重要咨询信息。,运营管理思路,2,、运营管理思路,3,、运营抓手,决策管理体系,流程优化体系,风险预控体系,计划管理体系,运营,管理,保证项目各阶段的决策需求，确定最佳选择,严控关键流程,减少犯错机会,减少或避免损失,运营风险最小化,项目计划可控，各部门充分交圈,决策管理体系,将项目开发全生命周期中各项关键决策点予以梳理，归纳为关键的十四项决策会议，并对会议目的、会议成果标准、参与部门等关键事项予以明确。,强调“刚性决策周期”的概念，力争一次将事情作对，避免因为公司决策层的反复，导致项目开发受阻。,十四级会议体系总览,决策管理体系,3,、运营抓手,十四级会议体系内容,项目前置工作阶段：项目前置启动立项会、前置工作汇报会、项目决策会、项目交底会；,项目方案及策划阶段：项目经营计划会、产品解决方案决策会、综合计划策划会、实施方案整体决策会、采购策划会、综合计划会；,项目实施阶段：开盘前期准备会、定价会、交付前准备会、项目分期总结大会,。,决策管理体系,3,、运营抓手,例：,项目方案及策划阶段,产品解决方案决策会,，要求在项目取得后,60,天内召开。由总经理或产品决策小组对产品解决方案进行审议并提出修改意见：,确定项目定位,确定项目规划方案,确定示范区范围,主力产品单体方案,确定户型规划意向,确定立面意向,确定景观意向,商业及配套解决方案,确定交房标准原则,成本财务测算,汇报人：,设计部、营销管理部,提交成果：,产品解决方案、设计工作计划,北京公司标准化模板应用：,14,决策管理体系,3,、运营抓手,PHASE I,约会,II,会议准备,III,开会,IV,会后管理,会议名称,级别,会议时间,召集人,参会人员,汇报材料,准备人,会议纪要起草人,会议纪要审核人,决议跟进负责人,信息归档负责人,上传时间,/,上传要求,总经理办公会,公司级,每周二,总经理行政秘书,公司管理层全体、人力资源部负责人、商业发展部负责人、总办负责人、运营管理部全体、总经理指定相关人员,北京公司周运营综述,运营管理部负责人指定,运营管理部信息员,运营管理部负责人,运营管理部,运营管理部信息员,会议纪要：会后三个工作日邮件发出并上传到集团内网；会议资料：会后一周内上传到北京公司内网子站（加密）,公司月度例会,公司级,每月,8,日左右,总经理行政秘书,公司管理层全体、部门负责人全体、总经理指定相关人员,总经理指定汇报专题（个左右）,各汇报专题对应部门负责人指定,运营管理部信息员,运营管理部负责人,运营管理部,运营管理部信息员,会议纪要：会后三个工作日邮件发出并上传到集团内网；会议资料：会后一周内上传到北京公司内网子站（加密）,十四级决策会,公司级,按照公司,14,级会议体系为基准排定时间,按照公司,14,级会议体系要求执行,按照公司,14,级会议体系要求执行,按照公司,14,级会议体系要求执行,汇报人,汇报人,主责部门及运营管理部共同审核,汇报人,/,运营管理部项目对接人,汇报人,/,运营管理部项目对接人,会议纪要：会后三个工作日邮件发出；会议资料：会后一周内邮件发给运营管理部项目对接人，运营管理部项目对接人负责上传到北京公司内网子站（加密）,专项决策会,/,汇报会,公司级,每周二或周四,汇报人,总经理或项目分管领导、对应部门负责人、运营管理部项目对接人、领导指定人员,公司经营相关重要决策和汇报事项,汇报人,汇报人,主责部门及运营管理部共同审核,汇报人,/,运营管理部项目对接人,汇报人,/,运营管理部项目对接人,会议纪要：会后三个工作日邮件发出；会议资料：会后一周内邮件发给运营管理部项目对接人，运营管理部项目对接人负责上传到北京公司内网子站（加密）,项目周例会,项目级,每周一次，由分管领导指定,项目会议秘书,项目分管领导、各专业口对接人（项目、事务、营销、设计、采购、成本、客服、运营）、分管领导指定人员,上周的会议纪要各工作项，并即时补充需报分管领导讨论、决策重要专题,各专业对接人各自负责,项目会议秘书,项目经理,项目会议秘书,项目会议秘书,会议纪要：会后三个工作日邮件发出,业务决策会,/,汇报会,项目级,不定期,汇报人,项目分管领导、对应部门负责人、运营管理部项目对接人、领导指定人员,项目运营相关重要决策和汇报事项,汇报人,汇报人,主责部门及运营管理部共同审核,项目会议秘书,汇报人,会议纪要：会后三个工作日邮件发出,部门例会,/,专题会,部门级,每周一次，由部门领导指定,部门会议秘书,部门全体,部门建设、专业提升、经验分享、工作安排等方面问题,部门会议秘书,部门会议秘书,部门负责人,部门会议秘书,部门会议秘书,会议纪要：会后三个工作日邮件发出,会议分级管理体系,(,讨论修订稿）,15,决策管理体系,流程优化体系,风险预控体系,计划管理体系,运营,管理,保证项目各阶段的决策需求，确定最佳选择,3,、运营抓手,严控关键流程,减少犯错机会,减少或避免损失,运营风险最小化,项目计划可控，各部门充分交圈,16,三年战略规划,财务经营指标,项目里程碑计划,项目一级计划,计划管理体系,3,、运营抓手,项目综合计划,动态运营计划,评估、动态调整,运营计划编制,综合计划的定义,贯穿项目全生命周期的计划，保障项目在执行过程中，各项工作准点推进，最终达到运营目标。,综合计划的核心思想,把项目全生命周期中的所有关键任务都以“关键任务包”的方式标准化，并细化到三级计划，明确每项任务的责任人和前后关联，以此来保障计划跨部门的协调性和交圈，帮助公司管理层掌控全项目计划。,设计部,营销部,成本部,采购部,综合计划在公司弱矩阵管理的运行模式下，,实现以项目为核心，将各职能部门串联。,计划管理体系,3,、运营抓手,好的计划总是在碰撞和矛盾中产生,18,综合计划的特点：,时间长：,贯穿项目全生命周期，从概念设计开始一直到交付入住；,涉及面广：,与项目相关的各部门都包括其中，项目部、工程部、设计部、成本部、销售部、客服部、项发部、事务部、财务部、物业公司等。,项目运营,设计,销售,项发,采购,工程,成本,事务,运营,物业,财务,综合计划的模板,模块化而非线性化：,一是更好地与项目现场实际管理动作吻合，二是保障了计划的灵活性，在计划编制和执行过程中，可以根据项目实际处于的不同阶段和管理关注重点对模块进行深化，加强了综合计划的针对性和执行力。,抓项目重点：,对综合计划的作业数进行了有效精简，降低应用门槛和维护成本，适合房地产粗放开发的现实环境。,北京公司标准化模板应用：,计划管理体系,3,、运营抓手,19,运营计划动态监控,运营关键节点：找准关键路径；计划明确，逻辑清晰；,运营节点评估：将工作落到实处；即时评价，与考核挂钩。,为卓越加分,运营评估,设计,销售,项发,采购,工程,成本,事务,客服,物业,财务,北京公司标准化模板应用：,计划管理体系,3,、运营抓手,20,过程控制是决定成败的关键,开盘倒计时、每周进展通报,信息交圈、目标明确,运营评估,设计,销售,项发,采购,工程,成本,事务,客服,运营,财务,计划管理体系,3,、运营抓手,有压力、有动力,21,动态运营管理,跨
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