DBA硕士研究生课程44280

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,瑞士维多利亚大学,DBA,硕士研究生课程,Strategic Leadership,主讲教授：周卫国博士,新加坡亚洲管理学院 院长,中国北京大学经济学院 访问学者,北京应用技术大学校长 博士生导师,200,6,年,9,月,22,日,1,主讲者简历,美国德克萨斯大学语言心理学学士,美国德克萨斯大学应用语言学研究生,美国密苏里大学工商管理硕士,美国威斯康辛大学管理哲学博士,英国企业发展研究院院士,中国北京大学访问学者 （2002200,4,）,教学与研究领域：,企业战略管理、组织变革、创业领导学,2,教学内容,一、现代领导学绪论,二、企业价值观与愿景,三、团队建设与激励,四、冲突管理,五、组织设计,3,论题,一、,科学管理与战略领导,二、,企业文化与核心竞争力,三、,激励领导与绩效,四、,危机管理与媒体,五、,商业生态与组织再造,4,教案设计,时间（分钟）,教学内容 教学方法,0-10,教材与参考资料预习 多媒体投影,10-30,理论重点导入 多媒体投影,30-40,课堂模拟实践 教学互动,40-50,理论重点讲解 多媒体投影,50-60,理论与实践 管理哲理分享,60-80,案例分析与应用 讨论与呈现,80-90,讲评与小结 多媒体投影,5,管理,管,理,人,财,物,6,领,导,人,财,物,领导,7,公司战略,的定义,1.,战略就是计划，事实上是巧妙的计划。,安索夫，,1965,年；黑爵士,2.,战略管理不仅仅是战略分析和安排。它,更依赖战略行为。,奎因,8,公司战略,的定义,3.,成功的战略需要根植于竞争优势。,大前研一,1982,年；波特，,1985,年,4.,战略经常意味着改变游戏规则。,奎哈默尔和普拉哈拉德,1994,年,9,公司战略,的定义,5.,因为具有内在竞争力，有些市场较其他市场,更有吸引力。,波特，,1980,年,6.,在很多案例中，战略往往是突然出现的，而,非深思熟虑的产物。,默尔和普拉哈拉德,1994,年,10,公司战略,的定义,7.,不论战略为何种类型，思考在未来怎样,以不同的方式竞争是最实际的；等到将来有,所成就的时候，再回过头来定义你的战略还,不迟。,哈默尔和普拉哈拉德,1994,年,11,公司战略,的定义,8.,成功的战略需要探究所有不同的选择。,迈尼，,1926,年,9.,只有找出所有可能的选择，才能把握未来的,整体面貌。,威克，,1994,年,12,公司战略,的定义,10.,战略不能靠空想，因此根据实际情况的变,动及时做出改变是非常必要的。,坎特，,1983,年,11.,定方向，搭班子，带队伍。,柳传志,2000,年,12.,走正道，学先进，傍大款,冯仑,1999,年,13,公司战略,的定义,13.,计划和指挥大规模军事行动，在与敌人进行,实际作战以前，将力量调动最具优势的科学。,14.,战略一词来自希腊语的,strategos,该词是由,stratos(,军队,),和,ago(,领导,),两词合并而来。,韦氏新世界词典,14,战略管理理论的主要代表,1.,伊戈尔,.,安索夫 （,Igor Ansoff,）,公司战略计划的创始之父，主张更加富有逻辑性和,深思熟虑的战略制定方式，成为该理论流派的一个,关键性人物。,主要成就,-,确定了公司战略计划的正式流程,-,推广了,SWOT,矩阵,-,提供了安索夫矩阵，诠释多元化战略的风险,-,发展了环境审视，探测隐性信号和环境突变的思,想。,15,战略管理理论的主要代表,1.,伊戈尔,.,安索夫 （,Igor Ansoff,）,主要成就,-,从战略管理角度重新定位战略计划，认为战略计,划应当是一个持续过程的一部分，而不是每年一次,甚至更长时间才进行一次的计划程序。,-,在关于深思熟虑型战略方面与亨利,.,明茨伯格为代,表的应急型战略思想作斗争。,-,差距分析，研究期望产出同当前战略可能产出之,间的差距。,16,战略管理理论的主要代表,1.,伊戈尔,.,安索夫 （,Igor Ansoff,）,主要著作,-,公司战略,，,Corporate Strategy,1965,年。公司,战略的第一个完整的研究体系。,-,响应隐性信号中的管理疑惑,Managing Surprise by Response to Weak,Signals,加利福尼亚管理评论，,1975,年。环境研究。,-,新公司战略,The New Corporate Strategy,从战略计划到战略管理,17,战略管理理论的主要代表,1.,伊戈尔,.,安索夫 （,Igor Ansoff,）,核心概念,-,公司战略,Corporate Strategy,-,多元化,Diversification,-PEST,因素,PEST factor,-SWOT,分析,SWOT analysis,-,选择,Options,-,战略过程,Strategy process,Tony Grundy Gurus on business strategy 2004,18,新的,市场,已存,在的,已存在的,产品,新的,安素夫矩阵,19,Strength,优势,Opportunity,机会,Weakness,劣势,Threaten,威胁,安素夫的,SWOT,矩阵,20,盈利,能力,时间,战略目标,开拓中的产业,现有产业,差距,安素夫的差距分析,21,安素夫的,PEST,矩阵,Political,Economical,Social,Technical,政治,经济,社会,技术,22,基尼系数是国际上用来考查居民内部收入分配差异情况的一个主要分析指标，其经济含义是：在全部居民收入中，用于进行不平均分配的那部分占总收入的百分比。,零为最理想的情况， 国际上通常把,0.4,作为,收入分配贫富差距的警戒线， 认为,0.4 - 0.6,为 差距偏大，,0.6,以上为高度不平均。 根据世界银行的计算，中国居民的基尼系数为,.45,。,23,战略管理理论的主要代表,2.,克里斯多夫,.,巴特雷特,是哈佛商学院的工商管理学教授；萨曼泽,.,戈夏尔,是欧洲,INSEAD,商学院的商业政策教授,主要成就,-,巴特雷特和戈夏尔之所以闻名，是因为他们强调,现在的竞争发生在全球市场范围，而不仅仅是国,内市场。他们致力于识别什么才是至关重要的跨,国能力。他们通过矩阵结构分析跨国界的管理规,则和如何处理面临的困境。,24,战略管理理论的主要代表,2.,克里斯多夫,.,巴特雷特,是哈佛商学院的工商管理学教授；萨曼泽,.,戈夏尔,是欧洲,INSEAD,商学院的商业政策教授。,主要成就,-,巴特雷特和戈夏尔的研究同其他一些战略理论大,师如哈默尔和普拉德,、,波特,、,帕斯卡,、,易普等有,关联。他们的贡献是“全球化思考，本地化行动,”,，,主张全球化战略需要紧密地适应自身所处的环境。,25,战略管理理论的主要代表,2.,克里斯多夫,.,巴特雷特,和萨曼泽,.,戈夏尔,主要成就,-,他们认为，跨国公司要作为战略事业单位的一,体化网络进行管理，要在世界范围发展杰出的核心,要确保知识在不同战略单位之间传播。,主要著作,跨国界管理, Managing Across Borders,核心概念,全球化战略,Global strategy,26,战略管理理论的主要代表,3.,波士顿咨询集团是在,20,世纪,60,年代就红极一,时的重要战略咨询公司，它现在已经成为一个国,际型的企业。,主要成就,-,波士顿咨询集团是以市场增长,/,市场占有矩阵闻名。,-,在矩阵的竖轴中，我们看到的是相对市场增长率；,在横轴中看到的是相对市场占有率。,-,在整个生命周期中，一项业务可能会起步于问题业,务，然后发展为明星业务，成熟后变成金牛业务，,最后淡出，变成了瘦狗业务。,27,战略管理理论的主要代表,3.,波士顿咨询集团是在,20,世纪,60,年代就红极一时,的重要战略咨询公司,它现在已经成为一个国际型,的企业。,主要成就,-,波士顿矩阵可以被分为四个主要象限,西北：明星,-,正在增长的业务,西南：金牛,-,处于丰收的业务,东北：问题,-,正在浮现的业务,东南：瘦狗,-,等待剥离的业务,28,战略管理理论的主要代表,3.,波士顿咨询集团是在,20,世纪,60,年代就红极一,时的重要战略咨询公司,它现在已经成为一个国,际型的企业。,主要成就,-,波士顿矩阵不但对事业组合分析有所帮助，对整,个产品的生命周期分析也有所帮助。,核心概念,明星,、,金牛,、,瘦狗,、,问题业务,Star,、,cash cows,、,dogs,、,Question-mark business,事业部分析,Portfolio analysis,29,高,低,高,低,Star,明星业务,Cash Cows,金牛业务,Question mark,问题业务,Dog,瘦狗业务,相对市场增长率,相对市场占有率,波士顿矩阵,30,战略管理理论的主要代表,3.,波士顿咨询集团,波士顿矩阵的一系列缺点,-,相对市场增长只说明了市场的一个方面，还没有,考虑到,PEST,和波特的五种力量因素。,-,相对市场占有只是说明企业竞争地位的一个变量，,其他因素如品牌产品质量服务市场反应单位成本,等没有考虑在内。,-,相对市场占有的概念可能因为市场概念的界定,不同而有所不同，例如本地市场和全球市场。,31,战略管理理论的主要代表,3.,波士顿咨询集团,波士顿矩阵的一系列缺点,-,我们假定应当剥离瘦狗业务，但是剥离业,务对企业来讲可能是危险的或不适合的。,-,在波士顿矩阵理论的概念下，几乎大部分,业务都是些需要剥离的业务。,-,波士顿,BCG,矩阵很容易被理解为各事业单,位的位置是给定的，一成不变的。但是事实,并非如此，,BCG,矩阵仅仅是分析,SBU,的起点。,32,战略管理理论的主要代表,4.,坎贝尔（,Campbell,）和古尔德（,Goold),在,19,世纪,80,年代进入战略研究领域。他们是在哈佛商,业评论上发表过论文的少数英国战略思想家中的,两个。从他们研究的问题来看，他们属于深思熟,虑型的战略学派，但他们对过程学派的观点也给,与关注。,主要成就,-,在,1987,年和,1994,年联合撰写了,战略和风格,以及,公司级战略,两本著作。他们将公司风格分为三,种类型：战略计划型,、,战略控制型,、,财务控制型。,33,战略管理理论的主要代表,4.,坎贝尔和古尔德在,19,世纪,80,年代进入战略研究,领域。他们是在哈佛商业评论上发表过论文的少,数英国战略思想家中的两个。,主要成就,-,他们的重要贡献之一就是发现协同效应的价值是,非常难以捉摸的，并且是经常无法管理的。其主,要原因是协同效应非常复杂，并缺少载体，面临,的是不同利益的相关者。,34,战略管理理论的主要代表,4.,坎贝尔和古尔德 英国战略思想家,主要著作,-,战略和风格,，,Strategy and Styles,1987,年。,认为公司的管理者可以用许多不同的方式来管理,公司战略，关键在于选择。,-,公司级战略,，,Corprate Level Strategy,1994,从整体上研究公司战略如何创造价值。管理者每,天的主要工作是经营好各自的事业部，而不是考,虑如何与其它事业部合作，创造协同价值。,35,战略管理理论的主要代表,4.,坎贝尔和古尔德 英国战略思想家,核心概念,-,战略计划,Strategy planning,-,战略控制和财务控制风格,-,母公司优势,/,公司价值增加,-,公司协同效应,corporate synergy,36,战略管理理论的主要代表,5.,阿弗来德,.,钱德勒（,Alfred Chandler,）是在波,特之前的一个非常著名的战略理论家。他对战略,和企业结构之间的关系进行了严格的论述。他在,美国的知名度可能比在欧洲还要高。相比于过程,学派，他更接近深思熟虑或者理性学派。,主要成就,-,在其很有影响的著作,战略和结构,中，钱德勒提,出，在公司战略和结构之间，应当先确定公司战,略，然后决定公司结构。受其影响，麦肯锡提出,了战略业务单位,SBU,的思想。,37,战略管理理论的主要代表,5.,阿弗来德,.,钱德勒,主要成就,-,钱德勒的战略观点在很大程度上是建立在经济分,析的基础上，这研究为安素夫（,1965,年）和波特,（,1980,年和,1985,年）的研究奠定了基础。,主要著作,战略和结构,，,Strategy and Structure,1962,年。,分析将企业拆分为许多事业单位来促进战略管理。,核心概念,根据战略确定公司结构,38,战略管理理论的主要代表,6.,加里,.,哈默尔和普拉哈拉德在战略管理领域,是属于权威型大师，深思熟虑学派。哈默尔是,伦敦商学院的战略管理教授，专注于研究跨国,管理的发展。,主要成就,-,核心竞争力,-,未来竞争,-,战略创新,-,有效地借鉴了大前研一的竞争优势理论，并将,其推进到未来领域。,39,战略管理理论的主要代表,6.,加里,.,哈默尔和普拉哈拉德在战略管理领域,是属于权威型大师，深思熟虑学派。,主要著作,-,公司的核心竞争力,，哈佛商业评论，,1990,年。,理解竞争优势的特定基础。,-,战略目的,，,Strategy Intent,哈佛商业评论，,1989,年。战略目的与使命相比，更为详细，与远,景相似。,40,战略管理理论的主要代表,6.,加里,.,哈默尔和普拉哈拉德在战略管理领域,是属于权威型大师，深思熟虑学派。,主要著作,-,战略延伸和战略杠杆,Strategyas Stretch and,Leverage,哈佛商业评论，,1993,年。分析战略如,何使企业领导提高视野,-,未来竞争,，,Competing for the Future,哈佛商,评论，,1994,年。分析和建立未来的商业游戏规则。,41,战略管理理论的主要代表,6.,加里,.,哈默尔和普拉哈拉德在战略管理领域,是属于权威型大师，深思熟虑学派。,核心概念,-,核心能力,Core competencies,-,战略目的,Strategic intent,-,突破,Breakthroughs,-,挑战思想方式,Challenging mind-set,-,未来思考,Future thinking,42,战略管理理论的主要代表,7.,查尔斯,.,汉迪（,Charles Handy,）,英国战略大师之一，在伦敦商学院任教多年。,主要成就,-,查尔斯从理论上考虑了不同的公司组织形式，分,析如何通过结构调整来强化战略的实施，表达了很,好的战略思想。,-,汉迪喜欢站在思想的前沿，研究与战略管理相关,的文化和美学。,-,汉迪强调向下级授权的重要性，认为高层领导应,当把精力更多地放在战略核心事务上。,43,战略管理理论的主要代表,7.,查尔斯,.,汉迪（,Charles Handy,）,英国战略大师之一，在伦敦商学院任教多年。,主要著作,-,理解组织,系统地阐述了组织的结构及其运行,规律，直到今天仍然被很多院校的,MBA,课程作为,教材使用。,-,空雨衣,，用通俗的语言对核心人力资源来自,国外的（主要是家庭）的虚拟组织进行了开拓,性的论述。提出了变革时代的商务哲学理念。,44,战略管理理论的主要代表,8.,格里,.,约翰逊与斯科尔斯在,20,世纪,80,年代编写了,欧洲第一套完整的战略管理教材，这套教材一直沿,用至今。他们编写的教科书既不是以深思熟虑派的,理论为基础，也不是以过程学派的理论为基础。但,是约翰逊的其他的著作可以明显地归为过程主义学,派的战略思想家。约翰逊是克兰菲尔德和格拉斯哥,的研究专家，斯科尔斯是谢菲尔德商学院的学术带,头人。,主要成就,-,对战略管理的概念,、,技术和方法进行了总体描述，,45,战略管理理论的主要代表,8.,格里,.,约翰逊与斯科尔斯,主要成就,-,进一步分析了战略设计,、,选择和实施的各个,阶段。,主要著作,收购管理,全面指导收购的战略管理。,核心概念,收购分类,A typology of acquisitions,收购整合的重要性,The importance of acquisition integration,46,战略管理理论的主要代表,9.,罗斯贝斯,.,莫斯,.,坎特是一 位社会学家，,也是哈佛商学院的教授，她创立了一套关于变,更管理的理论。她为很多大公司作管理咨询，,敢于对传统的管理思想提出大胆的批评。,主要成就,-,坎特是著名的早期的战略执行大师，是授权主义,的主要代表。,-,强调组织整体权力的重要性，重视战略执行的必,要性。,-,认为战略执行的过程是一种双赢的博弈，博弈的,双方会选择合作。,47,战略管理理论的主要代表,9.,罗斯贝斯,.,莫斯,.,坎特（,Rosabath Moss Kanter,）,核心思想,-,大公司需要精简机构，应当积极地寻求机会，而,不是因循守旧。,-,组织应该授权给个人，而不是对个人强行地发号,施令。,-,企业内个人的职业结构将会变得更轻便灵活，而,且富有更大的流动性。,学术关联,坎特是管理运动的重要成员，管理运动的其他成,员还有杰克,.,韦尔奇,、,彼得斯和帕斯卡。,48,战略管理理论的主要代表,9.,罗斯贝斯,.,莫斯,.,坎特（,Rosabath Moss Kanter,）,主要著作,-,变化管理：企业家的使命,，,The Change,Masters:,Corporate Entrepreneurs at Work,1994,年。,-,当巨人学会跳舞,，,When Giants Learn to,Dance,1989,年。,核心概念,-,授权,Empowerment,-,争论,Contention,-,管理层剥离,De-layering,49,战略管理理论的主要代表,10.,罗伯特,.,卡普兰（,Robert Kaplan,）是哈佛商学,院的教授，诺顿（,David Norton,）是著名的咨询公,司,Nolan & Norton,的创始人。他们属于深思熟虑型,战略学派，重要从操作和财政的角度研究战略。,主要成就,-,合作发明了平衡记分卡，强调：不要对绩效的财,务评价方法过于自信，应当多关注战略的有效执行。,-,平衡记分卡的四个关键尺度,1.,顾客满意率,2.,运营效率,3.,雇员士气,4.,财务状况,-,认为企业需要建立全面的测量和控制系统。,50,战略管理理论的主要代表,10.,罗伯特,.,卡普兰（,Robert Kaplan,）和诺顿,（,David Norton,）,主要成就,-,要根据企业的实际情况，确定适合于企业的，与,自身行业组织和战略议程一致的几个大指标，最,多不能超过五个。,-,大指标要进一步细化成为大约三到五个小指标，,高层管理者应当把精力放到跟本年度绩效有关的,指标上。,-,平衡记分卡方法和股东价值理论及经济增加价值,理论,EVA,之间有许多的相关之处。,51,战略管理理论的主要代表,10.,罗伯特,.,卡普兰（,Robert Kaplan,）是哈佛商学,院的教授，诺顿（,David Norton,）是著名的咨询公,司,Nolan & Norton,的创始人。他们属于深思熟虑型,战略学派，重要从操作和财政的角度研究战略。,主要著作,创造绩效的平衡记分卡方法,，,The Balanced,Score-Card-Measures that Drive Performance,，,哈佛商业评论，,1992,年。,核心概念,平衡记分卡,The balanced score-card,52,战略管理理论的主要代表,11.,亨利,.,明茨伯格（,Henry Mintzberg,）是加拿,大麦吉尔大学的战略管理学教授，同时也是法国,INSEAD,商学院的访问教授。在过去的几十年里，,一直处于战略管理研究的领导地位。他认为，战,略管理研究者应当研究在实际工作中管理者应当,如何创建和实施战略，而不是研究管理者应当如,何构建战略思想。,主要成就,-,在战略和组织结构关系的研究方面作出了巨大,的贡献。,-,他发现，管理者往往都是一些狂热的实干家，,迷失于日常的事务中，忽视了战略思考。,53,战略管理理论的主要代表,11.,亨利,.,明茨伯格（,Henry Mintzberg,）,主要成就,-,对组织结构进行了研究，将组织内部进行以下,区分：,战略顶点 高层的执行官,技术结构层 智囊团,操作层 主要的执行者,中线层 监督力量,支持层 研发和人力资源管理等,-,对于战略的描述属于应急型和混乱型，与安素,夫和波特为代表的处方主义战略学家形成了一种,很好的对立平衡。,54,战略管理理论的主要代表,11.,亨利,.,明茨伯格（,Henry Mintzberg,）,主要成就,-,在其重量级著作,战略规划的兴起与衰落,（,1994,）,中认为，传统的战略计划过程不再适合现代企业。,-1998,年出版的,战略历程：纵览战略管理学派,中，,将不同的战略管理学派如深思熟虑派,、,过程学派,、,远景学派,、,处方学派等比作猎物，是战略学习者,的狩猎目标。,主要著作,-,经理人工作的性质,，,The Nature of Managerial,Work,1973,年。,55,战略管理理论的主要代表,11.,亨利,.,明茨伯格（,Henry Mintzberg,）,主要著作,-,经理人工作的性质,，,The Nature of Managerial,Work,1973,年。,-,组织的构架,The Structuring of Organizations,1979,年。结合战略对组织进行了深入的研究。,-,组织结构的五种解析：设计高效率的组织,，,Structure in Five: Designing Effective,Organizations,1983,年。,-,战略规划的兴起与衰落,，,The Rise and Fall of,Strategy Planning, 1994,年。,56,战略管理理论的主要代表,11.,亨利,.,明茨伯格（,Henry Mintzberg,）,主要著作,-,战略历程：纵览战略管理学派,，（明茨伯,格，阿尔 斯特兰德，兰佩尔），,Strategy,Safari,1998,年。,核心概念,-,深思熟虑派和应急学派,Deliberate and emergent,strategy,-,战略设计学派和战略过程学派,The design and,process,schools of strategy,-,组织形式,Organizational forms,57,战略管理理论的主要代表,11.,大前研一（,Kenich Ohmae,）曾经是麦肯锡日,本公司的师。他的,战略家的思维,是一本非常经,典的战略研究著作，,20,多年来一直畅销不衰。,主要成就,-,对竞争优势进行定义的第一位重要的战略思想家，,比波特还要早。,-,他的定义是：或者是相对于竞争对手，能够向目,标顾客传递更多的价值，或者是在传递同样数量价,值的情况下，能够做到比竞争对手的成本低。,-,创建了,3C,模型，即,Costumer,顾客,Corporate,公,司,Competitor,竞争对手。,58,战略管理理论的主要代表,11.,大前研一（,Kenich Ohmae,）曾经是麦肯锡日,本公司的师。他的,战略家的思维,是一本非常经,典的战略研究著作，,20,多年来一直畅销不衰。,主要著作,战略家的思维,，,The Mind of the Strategy,1982,年。对战略管理进行了简单易懂而全面的分,析。,核心概念,-,竞争优势,Competitive advantage,-,竞争基准,Competitive bench-marking,-,战略自由度,Degree of strategic freedom,59,战略管理理论的主要代表,12.,帕斯卡（,Pascale,）是一名杰出的管理大师，,也是斯坦福大学商学院的教授。他致力于,7S,模型,研究，这个模型在,1982,年由彼得斯和沃特曼归纳,并进行了推广。,主要成就,-,对战略管理中的争论性和挑战性问题，帕斯卡认,为，一定程度上的分歧和争执对于战略管理的研究,是很有意义的。,-,将自然界的生态系统原理引入到组织理论，认为,复杂的组织本身也是一种生态系统。,-,运用,7S,模型对日本企业进行了研究，认为日本企,业在股东价值管理方面比西方竞争对手做得更好。,60,战略管理理论的主要代表,13.,汤姆,.,彼得斯（,Tom Peters,）著名的战略管理,大师。,主要成就,追求卓越, Strategy,结构,Structure,员工,Staff,技能,Skill,风格,Style,制度,System,共同的价值观,Shared value,-,强调应当打破原有的公司管理模式和战略思维模,式，在混乱中求发展。,-,认为人力资源部门对企业人员进行控制的思维不,但不会增加企业价值，反而会降低企业竞争优势。,61,战略管理理论的主要代表,13.,汤姆,.,彼得斯（,Tom Peters,）,著名的战略管理大师。,主要著作,追求卓越,，,In Search of Excellence,，,1982,年。,乱中取胜,，,Thriving on Chaos,1988,年。,核心概念,-7S,模型,The seven “S”s,-,争论,Contention,-,乱中取胜,Thriving on Chaos,-,公司裁员,Downsizing,-,延迟,Delaying,62,互动情景（,1,）,在新加坡，如果你在地铁,或巴士上让座给年长的华,人后，他们在表示感谢以,后，就会用手拼命拍打你,让出的座位，你知道这是,为什么呢？,63,结构,职员,战略,制度,风格,技巧,共同的价值观,64,战略管理理论的主要代表,14.,迈克尔,.,波特是哈佛商学院的教授,1983,年,被提名为美国总统产业竞争委员会的成员。,主要成就,-,对战略管理理论进行了一系列的创新：,1.,五大竞争能力,2.,价值链,3.,一般战略，差异化成本领先集中战略,4.,对互联网战略的批评,65,战略管理理论的主要代表,14.,迈克尔,.,波特,主要成就,-,五大竞争能力分析,1.,顾客讨价还价的能力,2.,进入障碍,3.,竞争对手,4.,替代品,5.,购买者讨价还价的能力,66,战略管理理论的主要代表,14.,迈克尔,.,波特,主要成就,-,价值链分析,1.,内部后勤,2.,生产经营,3.,服务,4.,市场销售,5.,行政管理,6.,外部后勤,-,关于波特的上述论断是否正确,理论界有很多争,议，支持者认为，许多现实中的案例证明了波特,论断的正确，如罗孚汽车集团的案例。从文化的,角度看，差异化和低成本是很难共存的，虽然有,些行为可能是这两者共同驱动的。,67,战略管理理论的主要代表,14.,迈克尔,.,波特,主要成就,-,反对者认为，具柔性的经营方式有时候能够将,不同的战略进行很好的调和。有的组织在创造价,值方面有混合的优势，在不同的时期应当选择不,同的竞争方式。,-,英国学者托尼,.,格伦迪创建了产业思维模式理论，,人们认为他的产业思维理论是对波特的五种力量,模型的补充。是被波特忽略的第六种力量。,68,战略管理理论的主要代表,14.,迈克尔,.,波特（,Michael E Porter,）,主要著作,竞争战略,，,Competitive Srategy,1982,年。,竞争优势,，,Competitive Advantage,1985,年。,从竞争优势到公司战略,，,From Competitive,Advantage to Corporative Strategy,哈佛商业评论，,1987,年。,战略与互联网,，,Strategy and the Internet,哈佛商业评论，,2001,年。,69,战略管理理论的主要代表,14.,迈克尔,.,波特（,Michael E Porter,）,核心概念,-,产业生命周期,Industry life-circles,-,波特的五种力量,Porters five forces,-,价值链,The value-chain,-,竞争优势,Competitive advantage,-,可持续性,Sustainability,-,一般战略,The generic strategy,-,国家竞争优势,The competitive advantage,of nations,70,战略管理理论的主要代表,15.,奎因（,Quinn,）是战略过程学派的主要代表人,之一。,主要成就,-,他提出，战略管理并不仅仅是战略分析和合,理的战略安排，战略管理更依赖于战略行为本身。,的战略进行很好的调和。有的组织在创造价值方面,-1980,年，奎因创造了逻辑渐进主义的概念，,解释说明了战略决策的过程。,-,早在,2002,年奎因就认为，战略决策必须合乎理性，,否则战略行为就是愚蠢的，公司也会越办越糟。,71,战略管理理论的主要代表,15.,奎因（,Quinn,）是战略过程学派的主要代表人,之一。,主要成就,奎因的理论与战略决策学派有紧密的联系，比如,亨利,.,明茨伯格。这一学派的理论基础是布雷布鲁,克和林德布鲁姆的组织决策理论。,主要著作,变化中的战略：逻辑渐进主义,，,Strategies for,Change-Logical Incrementalism,1980,年。,核心概念,逻辑渐进主义,Logic incrementalism,72,战略管理理论的主要代表,16.,彼得,.,圣吉（,Peter Senge,）是美国麻省理工学,院斯隆商学院的系统思考和组织学习系系主任。,主要成就,-,在,20,世纪,90,年代提出学习型组织的理论，旨在把,程式化、官僚化的战略问题思考过程转变为一种积,极的组织学习过程。,-,组织中应当允许不同的思想流动和辩论，战略的,重点不仅仅是上层领导的战略制定，还应当关注整,个组织的行为。,-,学习型组织是一个很有效的方法，它能使公司发,掘自然的组织能力。,73,战略管理理论的主要代表,16.,彼得,.,圣吉（,Peter Senge,）,主要成就,-,圣吉的,思想与过程学派紧密相连，与明茨伯格的,观点较相近。也与卡普兰的平衡记分卡的理论相联,系。,主要著作,第五项修炼：学习型组织的艺术和应用,，,The Fifth Discipline-The Art and the,Learning Organization, 1990,年。,核心概念,-,系统性思考,Systems thinking,-,学习型组织,The learning organization,74,战略管理理论的主要代表,17.,杰克,.,韦尔奇（,Jack Welch,）是通用电气公司,的,CEO,，被誉为,21,世纪最伟大的战略管理者。,主要成就,-,产出（,work-out,）活动的发起者,旨在解决不同,层次劳动力存在的问题。,-20,世纪,80,年代美国第一次大规模裁员的先驱者，,在裁员的同时，对公司的文化进行了改革。,-,韦尔奇的研究是对哈默尔和普拉哈拉德的延展战,略的一种具体化分析，对其理论进行了质疑和补充。,-,韦尔奇对坎特（,变化管理：企业家的使命,）,帕斯卡（,边缘管理,，,1990,年）彼得斯,（,乱中取胜,，,75,战略管理理论的主要代表,17.,杰克,.,韦尔奇（,Jack Welch,）,主要成就,-1987,年），圣吉（,学习型组织,，,1990,年）都产,生了深远的影响。,主要著作,杰克,.,韦尔奇自传,，,Jack :Straight from,the Gut,2001,年。,核心概念,学习型组织,The learning organization,组织改革,Organizational transformation,机构精简,Downsizing,延迟,Delayering,76,战略管理理论的主要代表,18.,乔治,.,易普（,George Yip,）曾执教于哈佛大学、,加利佛尼亚大学，也曾在剑桥大学担任战略管理教,授。,主要成就,-,乔治,.,易普的,总体全球战略,是许多商学院,MBA,课,程的经典教材。易普在该书中认为，要区分不同的,市场类型，需要考虑以下因素：,市场因素、竞争因素、成本因素、政府因素,-,与大多数美国式的思想不同，他不太局限于自己,的观点，无私地对自己有些不清晰的概念进行剖析，,探讨正确的方法。,77,战略管理理论的主要代表,18.,乔治,.,易普（,George Yip,）曾执教于哈佛大学、,加利佛尼亚大学，也曾在剑桥大学担任战略管理教,授。,主要成就,-,乔治,.,易普通过对不同的市场分析， 以区分真正,的全球化市场。,-,他指出全球化是有上下关联的，要放在一个环境,里以整体的眼光看，不能孤立地看。,主要著作,总体全球战略,，,Total Global Strategy,1992,年,核心概念,全球战略,Global strategy,78,战略的四个基本要素,一、优先顺序的选择,二、合适战术的运用,三、预测趋势的能力,四、压倒对手的优势,79,战略是总体计划，,战术是实行总体计划的武器。,1,、使用什么武器（,商品,）向谁（,顾客,）挑战？,2,、采取什么阵势（,经营方法,）发动战争？,3,、从何处突破？主攻目标是什么？,（,主打商品和热卖商品,）,4,、何时开战？何时从阵地转移？,（,进入和退出的时机,）,80,1,：商品,2,：顾客,6,：信息,3,：竞争,5,：时机,4,：收益,星型战略构筑法， 神田昌典，,2004,81,公司战略的六个组成部分,一、顾客,二、商品,三、竞争,四、收益模拟,五、时机,六、信息,82,顾客需求,外部环境,内部环境,企业定位,横向分析,纵向分析,战略实施,1,、现金流量,2,、企业负债,3,、资产盈亏,4,、市场策略,5,、风险评估,6,、人力资源,商业政策与战略,83,政策体系,领导,监督体系,制度体系,评估体系,84,类别 现代 后现代,竞争环境,本地竞争全球性竞争,技术变化,渐进式变化,组织战略,通过满足顾客 通过达到或超,的需要而增长 过目标而生存,结构与体系,集权的等级制分权的网络制,企业文化,势力保护目标分享,斗争合作,命令与控制授权,摘自,The Heart of Coaching,美 托马斯,G,克兰著,85,类别 现代 后现代,领导的角色,管理者领导者,老板教练,决策者协调者,监督者服务者,指挥者模范模样,委托人预见者,核心的领导才能,说服 质疑,指导影响,控制树立榜样,摘自,The Heart of Coaching,美 托马斯,G,克兰著,86,X,理论,Y,理论,Z,理论,人之初，性本恶,人之初，性本善,人之初，性本私,87,领导思维,的分类,1.,欧美式的思维,A,B,是非明确,表达清楚,88,领导思维,的分类,1.,欧美式的思维,A,B,公平竞争,优胜劣汰,89,领导思维,的分类,1.,欧美式的思维,A,B,游戏规则由优胜者主导,对优胜者必然有利,90,领导思维,的分类,1.,欧美式的思维,A,B,避免过度膨胀,讲求均衡格局,91,领导思维,的分类,1.,欧美式的思维,A,B,弱者只能忍耐,设法加以制衡,92,领导思维,的分类,1.,欧美式的思维,A,B,注重个人权益,尽力给与维护,93,领导思维,的分类,1.,欧美式的思维,秀得多,秀得多，,成为众人崇拜的英雄,秀得少,94,领导思维,的分类,1.,欧美式的思维,会做秀,善于表现的人，,升迁得比较快，,不善于表现的人，,常常被忽视。,不会做秀,95,领导思维,的分类,1.,欧美式的思维,权利,权利义务划分清楚，,一切事先说明白。,立法前各自为权益奋斗,立法后依法而行。,义务,96,领导思维,的分类,1.,欧美式的思维,法,法大于理理大于情，,法代表理，,在法律面前不讲情理。,理,97,情景互动（,2,）,英语原版美国教学片观摩,Making your point without saying a word,不用开口的沟通,问题：,1,、 除了言语以外，还有那些沟通方式？,2,、 沟通的三大要素,verbal,、,vocal,、,visual,分别代表什么意思？,98,领导思维,的分类,2.,日韓式的思维,绝对执行上司命令，,凡事由上司或长辈決定，,指示和命令永远是对的，,服从指示，执行命令。,99,领导思维,的分类,2.,日韓式的思维,对外竞争，对内互助,崇拜上司或长辈认定的英雄，,上级不怒而威，,游戏规则是上级的规定。,100,领导思维,的分类,2.,日韓式的思维,令行禁止。,红灯表示不得通行，,如上司或长辈率领闯红灯，,就应该毫不犹豫地前进。,101,领导思维,的分类,2.,日韓式的思维,注重集体。,大公小我，集体利益为上，,以关怀消弭制衡心理，,强调感情结合，忠心不二。,102,领导思维,的分类,2.,日韓式的思维,不容许个人突出表现。,不容许个人挑战集体，,徒弟一旦拜了师父，,当终身追随永不背叛。,103,领导思维,的分类,2.,日韓式的思维,高度重视一致行动。,义气重于公理，,集体利益高于法律，,与集体荣辱与共。,104,案例分析（,1,）,田中角荣的首相府文化,-,洛克菲勒公司的贿赂,-,涉及贪污案首相下台,-,一等秘书的悲剧,-,二等秘书的无奈,105,领导思维,的分类,3.,中华式的思维,是非不明确，表达含糊。,甲对，还是乙对？很难说！,因为甲很对，也有一些不对，,乙大部分不对，却有一些对的地方，,到底谁应该负责呢？,不清楚。该不该追究下去？,应该，但不要马上，等一下，,看看演变，好像更有利。,甲,乙,106,领导思维,的分类,3.,中华式的思维,先谈伦理，再辨是非。,中庸之道，不偏不倚，,是非暂时无法明判，,不如假以时日，以待,水落石出。,是,非,107,领导思维,的分类,3.,中华式的思维,互帮互助，不应该弱肉强食，,能者多劳，枪打出头鸟。,规章制度既不公平，也不周全，,适当掌握，表面公平，,对违反制度的人心生厌恶，,对接受惩罚的人产生同情。,阴,阳,108,领导思维,的分类,3.,中华式的思维,不需明显制衡，,以免引起激烈抗拒，,甚至造成致命的反击。,不知不觉地互动，,若有若无的暗示，,达到制衡的目的。,静,动,109,领导思维,的分类,3.,中华式的思维,注重个人义务，力求善尽责任。,看成权利大家会争，,当成义务就会互相谦让，,人尽其责，首先要尽本分，,在和谐中维护权益。,义务,权利,110,领导思维,的分类,3.,中华式的思维,善于隐藏实力，必要时才显露。,善于表现的人，必须先潜后现，,表现到大家可以接受的程度，,才不会受到排斥和抗拒，,甚至无情的扼杀。,潜,现,111,领导思维,的分类,3.,中华式的思维,因时因地制宜，默契合理协作。,在群体中审时度势，自省自律，,自动配合他人，以求整体提升，,情理法三大标准，情、理为先，,执法时用心衡情论理，,所谓合情合理合法。,情,理,112,案例分析（,2,）,新加坡的财富之泉, Forbes 1,113,财富之泉, Forbes 1,案例讨论题,:,请运用战略领导学的理论,分析新达城项目的成功之道,要求：,1,、运用研究工具（,2,个以上）,2,、小组讨论,45,分钟,3,、多媒体呈现（,5-8,页）,5,分钟,4,、相互评判打分,114,高,低,高,低,Star,明星业务,Cash Cows,金牛业务,Question mark,问题业务,Dog,瘦狗业务,相对市场增长率,相对市场占有率,波士顿矩阵,115,高,低,高,低,Star,明星业务,Cash Cows,金牛业务,Question mark,问题业务,Dog,瘦狗业务,相对市场增长率,相对市场占有率,案例分析,（,3,）,国际会议,国际展览,商场出租,电子商务交易平台,停车场出租,写字楼出租,旅游设施出租,116,小组案例讨论呈现,组长 代表 得分 名次,1,、许健航 郭恩德,7.7 4,2,、陈永凤 张 青,8.5 2,3,、侯长春 林晓颖,8.7 1,4,、黄晓华 王雨晴,8.4 3,117,A,B,阴,阳,欧美人有意见，而且相当坚持。,日韩人有意见，但是不坚持。,从小让孩子养成服从长辈和上级的习惯。,以上级和长辈的是非为标准，自己不作决定。,中国人没有意见，但是相当坚持。,从小让孩子养成不轻易定是非的习惯。,是非不明确，表达也很模糊。,对待上级指令的态度,是非十分明确，表达也很清楚。,从小让孩子养成是非分明的习惯。,118,A,B,阴,阳,欧美人崇拜英雄，尊重有专业素养的权威。,日韩人崇拜上级或长辈认定的英雄，上级就是权威。,认为游戏规则是长辈和上级的规定。必须严格遵守。,肯定对外竞争，对内则必须互助。,中国人不崇拜英雄，害怕权威而不尊重权威。,认为游戏规则是不得已的事。并非神圣不可侵犯。,肯定人类应该相助，最好以让代争。,对待权威和竞争的态度,肯定竞争才会进步，接受优胜劣汰的事实。,认为游戏规则是专业化的产物，必须严格遵守。,119,A,B,阴,阳,欧美人相互制约彼此不伤害感情，可以理智面对。,日韩人不希望因相互制约而伤害彼此的感情。,主从关系不变，根本不需要制约。,以最大的关怀来消弭制衡的心理。,中国人不知不觉互动，有制约和没制约看起来一样。,认为大家都可能犯错。何必互相制约。,主张不明显的制约，以互动来调节。,对待相互制约的态度,讲求明显而强有力的制衡。,唯恐权利使人腐化，处处加以制约。,120,A,B,阴,阳,欧美人认为英雄可以创造时势。,日韩人不容许个人英雄主义挑战上级或长辈的权威。,不容许个人有突出的表现，以免破坏集体的合力。,只能在集体的界限里表现。,中国人认为时势才能够造英雄。,先潜伏后表现的人比较不会被排斥和阻挠。,善于隐藏实力，必要时才显露。,对待个人行动界限的态度,善于表现的人，容易获得成功。,喜欢表现而且为大众欢迎的人，成为英雄。,121,案例分析（,3,）,无中生有意丹奴,王伟星的成功是中西文化解读的,经商实践，中国师范大学的艺术系毕,业生，摇身一变成了富翁，秘诀在哪,里呢？,122,王伟星 东北佳木斯人,东北师范大学艺术系毕业,意丹奴服饰有限公司董事长,王卫星工作室董事长,新加坡国立大学,EMBA,硕士、,DBA,博士,案例讨论,王伟星是如何创造出休闲,装品牌意丹奴的？,意丹奴的成功在那些方面,体现了战略领导的思维？,123,Strength,优势,Opportunity,机会,Weakness,劣势,Threaten,威胁,安素夫的,SWOT,矩阵,124,安素夫的,PEST,矩阵,Political,Economical,Social,Technical,政治,经济,社会,技术,125,互,动情景（,3,）,地上有,1000,元钱，现场只有两个人，一个人（,A,）把钱捡起来，打算分一部分钱给另一个人（,B,）。如果一个人独占，两个人都不能获得这些钱。假定你是,B,，你认为分给你多少，你才觉得满意？,126,X,理论,Y,理论,Z,理论,制度管理,激励管理,人本管理,127,教学内容,一、现代领导学绪论,二、企业价值观与愿景,三、团队建设与激励,四、冲突管理,五、组织设计,128,论题,一、,科学管理与战略领导,二、,企业文化与核心竞争力,三、,激励领导与绩效,四、,危机管理与媒体,五、,商业生态与组织再造,129,企,业,文,化,企业每位成员信仰的价值观念,企业内部共同遵守的思想准则,全体成员共同执行的行为规范,130,结构,职员,战略,制度,风格,技巧,共同的价值观,131,理念,制度,行为,物质,形象,企,业,文,化,的,同,心,圆,