某某水电公司人力资源管理体系方案汇报clog

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,15/10/2002-,PAGE,120,大朝山水电有限责任公司人力资源管理体系方案汇报,二零零二年十月,培训与发展,薪酬,考核,导读,规划与招聘,概述,人力资源是企业发展的最重要的资源,物质资源,资本资源,人力资源,企业的发展,能动性：通过调动其内在能动力性发挥作用。,再生性：通过休息使其体力得到恢复。,高增值性：通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值,可变性：通过培训等可提高其综合能力。,人力资源的特殊性,你可以将我的所有资产拿走，但如果我能保留住现有的人力资源，五年以后我就会东山再起。,通用汽车公司总裁 斯隆,人力资源管理关系到企业的成败,帮助组织达到目标,有效配置技能和能力,提供德才兼备的人才,增进员工满意度,保证工作氛围愉快,降低员工流动率,提高工作绩效,保证组织的生存和发展,我也要努力！,有效的人力资源管理,对组织有8大贡献,人力资源管理产生与发展的四个阶段,手工艺制度阶段,科学管理阶段,人际关系运动阶段,组织科学阶段,经济活动方式：,家庭手工工场方式,以组织方式对工人进行技能培训,成立手工业行会,师傅带徒弟方式,欧洲工业革命,劳动专业化水平提高,欧文创造了最早的“工作绩效评价体系”,泰勒的科学管理,社会因素在机械化大生产中的作用,影响生产效率的关健是员工的心理状态,生产率与集体合作及其协调程度有关,组织能造就、限制和调整员工的表现,组织行为学,目前的人力资源管理是组织行为学和各阶段员工管理实践相结合的产物,19世纪以前,19世纪末20世纪初,20世纪中期,20世纪 70年代开始,人力资源管理的职责和目标,职责,目标,任用职责：,决定雇用哪种人才，进行人员的招聘和选拔，训练和培养员工，对员工的工作技能进行辅导,评价职责：,设定衡量员工工作绩效的标准，评定员工的业绩，对成绩优异的员工进行奖励。,建立员工招聘和选择系统,最大化员工潜质,保持那些通过自己的工作绩效帮助组织实现目标的员工,现代人力资源管理过程,外部环境因素,劳动法,宏观经济环境,同行业国内外的竞争激烈程度,劳动力的供给,本企业所在地区的经济发展状况,内部环境因素,企业发展战略,企业目标,组织文化,领导者的风格和经验,公司具有效益，工作具有挑战性，员工富有成就感,规划和招聘,人力资源规划,工作分析,职位设计,招聘和筛选,培训和能力开发,新员工培训,在职培训,职业生涯计划,绩效考评和激励,绩效考评,激励,薪资福利,工资,奖金,福利,人力资源管理过程,以人为本, 注重结果,培训与发展,薪酬,考核,导读,规划与招聘,概述,人力资源规划,招聘,人力资源规划是企业发展战略和年度计划最重要的组成部分，也是企业人力资源管理各项工作的依据,人力资源规划的基本问题,现在组织的情况怎么样,组织的目标是什么？,怎样才能实现组织的目标？,我们现在做的如何？,人力资源规划的基本内容,预测未来的组织结构,制定人力供求平衡计划,制定人力资源征聘补充计划,制定人员培训计划,制定人力使用计划,市场的变化、产品的变化、技术的变化、生产程序的变化等引起的组织结构变化要求,因业务发展、转变或技术更新所增加的人员数量及层次,因员工变动所需补充的人员数量及层次,因内部成员升迁而发生的人力结构变化,职位功能与职位重组,工作调整,升职或选调,职务丰富化,外部招聘方式,外部招聘来源,内部招聘,在职培训,外派培训,岗位技能培训,管理培训,人力资源规划的基本流程,企业战略规划,现有人力资源核查,人力需求预测,人力供给预测,人力净需求量,目标及匹配政策,执行计划,劳动力过剩,劳动力短缺,执行反馈,影响需求的因素：,市场需求,技术与组织结构,预期活动变化,工作时间,教育和培训,晋升,补充,培训开发,配备,职业发展,辞退,不再续签合同,劳务输出提前,退休,缩减工作时间,加班,补充,培训,晋升,工作再设计,借调,职务分析是人力资源管理的基础,用人部门提供新增职位或职位变更资料,人力资源部制作标准化职位说明书,各部门根据职位说明书指导员工开展工作,根据现有人员状况和未来人力需要制定出拟招聘岗位的职务说明书。,职务分析的内容：,1.,明确规定胜任某项工作的组织成员所应具备的条件、资格,2.陈述与规范每一项工作的执行细节,3.每一项工作应该具有完整性与正确性的目的,做何事,如何做,所需技术,与经验,为何做,常用的职务分析方法有:工作实践法、观察法、面谈法、典型事例法和问卷调查法,培训与发展,薪酬,考核,导读,规划与招聘,概述,人力资源规划,招聘,招聘原则和招聘组织管理,招聘原则,组织管理,公开招聘,平等竞争,择优录用,先内后外,一般人才的招聘工作,人力资源部负责拟定招聘计划和组织实施 用人部门参予招聘测评的技术设计和部分 实施工作,高级人才的招聘工作,由总经理直接领导,（特殊情况可授权他人）,人力资源部协助,制,度,招,聘,员工招聘的主要流程,提出人员需求,拟定招聘计划,发布招聘公告,人员筛选录用,招聘工作评估,招聘计划应包括招聘人数、招聘标准（年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等）、招聘经费预算、招聘具体的行动计划等,制,度,招,聘,根据招聘形式、招聘对象的不同，人力资源部负责组织执行不同的招聘公告发布、人员筛选录用工作流程。,部门招聘申请表,申,请,部,门,申请部门 ：,申请时间：,经办人：,部长签字：,申,请,内,容,岗位：,年龄：,其它任职资格：,人数：,性别：,职级：,学历：,申请,理由,人力资源部意见,主管副经理审批：,总经理审批：,制,度,招,聘,员工内部招聘流程,应聘人,用人部门,主管副总,人力资源部,行政副总/总经理,提出用,人申请,审核,审批,内部招聘公告,受理人员报名,审批,应聘申请,人事筛选,专业筛选,合适人选？,进入外部招聘程序,办理调动手续,审批,工作交接,录用,没有,有,主管副总,审核,审核,所在部门,审批,制,度,招,聘,内部招聘工作公告,内部招聘工作公告,编号：,公告日期： 结束日期：,在 部门中有一全日制职位 职级为 可申请。此职位对/不对外部候选人开放。,薪金支付水平：,最低： 最高:,职责：,（参见所附职务说明书。）,所要求的技术或能力：,（候选人必须具备此职位所要求的所有技术和能力，否则不予考虑,1. 在/过去的工作岗位上表现出良好的工作业绩，其中包括：,有同他人合作共事的良好能力；,有能力完整、准确的完成任务； 能进行有效的沟通；,能够及时的完成工作并能坚持到底； 有较强的组织能力和领导能力(如果该职位是管理岗位)；,掌握解决问题的方法； 有积极的工作态度,2.可优先考虑的技术和能力：,（这些技术和能力将使候选人更具有竞争力）,员工申请程序如下：,1确保在 时间前将填好的内部工作申请表连同截止到目前的履历表一同交至人力资源部 。,2对于所有的申请人人力资源部和该空缺职位的上级将根据上述的资格要求进行初步筛选。,3面试甄选小组将对初选合格的申请人进行面试及必要的测试。,4内部招聘结果将在 时间前公布。,制,度,招,聘,员工外部招聘流程,行政副总/,总经理,用人部门,人力资源部,提出用人申请,审核,审批,选择招聘渠道,受理人员报名,初步筛选,试用,主管副总,审核,初试,审批,复试甄选小组,复试/笔试,审核,审核,办理录用手续,校园招聘、媒体招聘,内部员工推荐,招聘会招聘,委托中介公司招聘,制,度,招,聘,高级人才的招聘,为满足公司对特殊人才的需求，公司建立人才特区，对高级人才采取特殊的招聘形式和管理方式。,特殊的招聘渠道,特殊的面试形式,特殊的薪酬制度,人才中介、国外信息搜集渠道、国内研究机构和院校挖掘、同行业竞争对手处挖掘等,面试小组成员：人力资源部部长、总经理和资深专业人士,人力资源部的作用：搜集、传递高级人才相关信息和初步筛选的作用。,谈判工资制、灵活的雇佣合同,制,度,招,聘,招聘工作的评估,检查职位空缺是否得到满足、雇用率是否符合招聘计划的设计；从求职人员数量和实际雇用人数的比例、接受雇用的求职人的转换率等来分别衡量招聘质量,招聘活动结束后，人力资源部应调查求职者及新员工对招聘组织工作的意见、测量新员工的工作业绩、研究每种招聘渠道的时间、成本和效果等评估招聘活动，作为招聘工作进一步改进的依据,制,度,招,聘,培训与发展,薪酬,导读,规划与招聘,概述,考核,考核概述,考核方法,考核程序,考核评价是由考核者对被考核者的日常职务行为进行,观察记录,，并在事实的基础上，按照一定的目标进行评价，以配合培训、薪酬、晋升等 其他人事活动,考核在人力资源管理中具有非常重要的作用：通过考核可以考察和评价个人或团队工作业绩,考核,职务升降、,岗位调动,人力资源开发,薪酬分配,制,度,考,核,考核原则,以提高员工绩效为导向,定量与定性考核相结合,公平、公正,多角度考核,制,度,考,核,考核周期：季度考核和年度考核,其他人员：考核绩效、能力和态度,中层管理人员：考核绩效和能力,其他人员：考核任务绩效、态度,作为晋升、淘汰、评聘以及年终奖金分配、员工培训的依据。,其他高层管理人员由总经理考核，见,经营层激励与考核管理办法,年度考核,作为计算绩效工资的依据,公司经营层不参加季度考核,季度考核,用途,内容,分类,中层管理人员：考核任务绩效、管理绩效、周边绩效,总经理由董事会考核具体办法见,经营层激励与考核管理办法,制,度,考,核,考核时间安排,季度,1、第一季度考核：4月1日10日；,2、第二季度考核：7月1日10日；,3、第三季度考核：9月20日30日；,4、第四季度考核：1月1日10日,年度,1、总时间：,1月1日20日,2、其中能力评价： 1月1日10日,注：具体时间安排由人力资源部根据情况调整,考核职责划分,考核管理,委员会,1、作为公司考核工作领导机构,2、,构成：,总经理、各副总经理、总经理助理、人力资源部部长,3、,职责,：,最终考核结果的审批；,中层管理人员考核等级的综合评定；,员工考核申诉的最终处理。,人力资源部,职责：,1、,对各部门进行考核各项工作的培训与指导；,2、,对各部门考核过程进行监督与检查；,3、,汇总统计考核评分结果；,4、,协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；,5、,对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；,6、,对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；,7、,为每位员工建立考核档案，为奖金发放、评选先进、工资调整、职务升降、岗位调动等准备依据。,制,度,考,核,考核职责划分(续),各部门主管,职责,：,1、,负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；,2、,负责处理本部门的关于考核工作的申诉；,3、,负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；,4、,负责帮助员工制定季度工作计划和考核标准；,5、,负责所属员工的考核评分；,6、,负责部门内员工考核等级的综合评定；,7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。,制,度,考,核,培训与发展,薪酬,导读,规划与招聘,概述,考核,考核概述,考核方法,考核程序,制,度,考,核,考核总体维度,考核维度,绩效,态度,能力,从,工作结果,角度评价工作完成情况,从,工作过程,中表现的态度角度评价,从,工作过程中,展现的能力角度评价,任务绩效,周边绩效,管理绩效,协作性,责任心,积极性,能力素质,专业知识技能,纪律性,制,度,考,核,周边绩效指标定义,指标,定义,主动性,主动与相关部门沟通，配合相关部门工作,响应时间,其它部门提出合理工作协助要求时，安排本部门人员积极配合,解决问题时间,调动本部门资源，尽快协助解决其他部门提出的问题,信息反馈及时,协助工作完成后，能及时将完成情况反馈到要求协助部门,服务质量,其他部门对协助工作结果的满意度,制,度,考,核,指标,定义,沟通效果,与下属保持良好的关系，,经常与下属进行有效的沟通,工作分配,根据下属的个性和能力合理地分配工作，,并给予及时必要的指导,下属发展,关心下属的自身发展，,并经常提出改进的要求或建议,管理力度,能够严格规范下属行为,管理绩效指标定义,制,度,考,核,能力素质所包含的指标,领导能力,判断决策能力,人际能力,影响力,计划与执行能力,沟通能力,能力素质,制,度,考,核,不同人员能力素质指标不同,中层管理人员,一般人员,人际交往能力,建立关系,团队合作,解决矛盾,敏感性,建立关系,团队合作,敏感性,影响力,团队发展,说服力,应变能力,影响能力,说服力,影响能力,领导能力,评估,反馈和训练,授权,激励,建立期望,责任管理,沟通能力,口头沟通,倾听,书面沟通,口头沟通,倾听,书面沟通,判断和决策能力,战略思考,创新能力,解决问题能力,推断评估能力,决策能力,创新能力,解决问题能力,推断评估能力,计划和执行能力,准确性,效率,计划和组织,准确性,效率,计划和组织,制,度,考,核,中层管理人员和一般人员两类考核维度,中层管理人员,绩效,能力,任务绩效,周边绩效,管理绩效,一般员工,任务绩效,能力,态度,任务绩效指标：参见公司各岗位的考核指标文件,制,度,考,核,对中层管理者的评价采取360度的考核方法,相关部门,部门,经理,相关部门,下级人员,上级,业务,配合,业务,配合,考核,考核,考核,考核,业务,领导,业务,指导,主要维度：绩效（任务绩效、周边绩效、管理绩效），能力（能力素质、专业知识技能）,主要维度：周边绩效,主要维度：管理绩效,制,度,考,核,季度考核：中层管理人员考核维度、权重,考核维度,考核人,季,度考核,权重,任务绩效,直接上级,50%,直接上级,10%,管理绩效,直接下级,10%,绩效,周边绩效,相关部门,主管,30%,制,度,考,核,对部门一般人员采取直接上级和同级考核方法,同级人员,被考核人员,上级,业务,协作,考核,考核,业务,领导,主要维度：绩效，态度、能力,主要维度：态度,同级人员,考核,制,度,考,核,季度考核：部门内一般人员考核维度、权重,考核维度,考核人,季,度考核权重,任务绩效,直接上级,70%,直接上级,15%,态度,同部门人员,15%,制,度,考,核,年度考核：中层及以下人员考核维度、权重,考核维度,考核人,考核权重,季,度考核平均分,70%,能力素质,直接上级,20%,能力,专业知识技能,直接上级,10%,制,度,考,核,年度考核：部门考核,部门得分：,每个部门主管,4,个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。,部门等级评定：,根据部门的考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。,制,度,考,核,培训与发展,薪酬,导读,规划与招聘,概述,考核,考核概述,考核方法,考核程序,制,度,考,核,举 例：一般人员考核,1、考核流程图,2、考核步骤,3、考核评分方法,4、考核的误区,制,度,考,核,举例：一般人员季度考核流程,被考核人,同级人员,直接上级,人力资源部,考核管理委员会,自我评价,评分,态度评分,评定等级,评定等级,汇总,得分汇总,审批结果,汇总,反馈下属,审批,评价结果,制,度,考,核,考核步骤,程序,1、考核期初：被考核者与直接上级商定绩效目标,2、考核期末：各考核人给被考核者评分,3、人力资源部将考核评分进行汇总，反馈给部门主管,4、部门主管综合评定下属的等级,5、人力资源部汇总综合评定结果报考核管理委员会审批，反馈到部门,6、部门主管将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导,7、员工对考核结果如有申诉，人力资源部协调和处理,制,度,考,核,考核第一步：上级与下级协商目标,业绩目标,态度,能力发展目标,主管根据部门目标进行任务分解,参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准,确定每项任务或指标的权重值,根据上阶段表现情况提出要求,根据工作岗位要求及个人情况提出,要点：,深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公司或部门的总目标是临界条件；认同是关键,制,度,考,核,举例：上级与下级协商目标，填写考核评分表,被考核,人姓名,部门,岗位,季度,序,号,指标,权重,完成情况,A,B,C,D,1,2,3,4,绩,效,任务,绩效,70%,5,1,积极性,3.75%,2,协作性,3.75%,3,责任心,3.75%,态度,15%,4,纪律性,3.75%,考核人,签字：,年,月,日,制,度,考,核,考核第二步：季度中每月末上级与下级回顾目标,业绩目标,根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准,找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进办法,要点：,及时沟通，及时调整；计划性,制,度,考,核,季度中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在,绩效诊断箱,知识,态度,技能,外部障碍,有作这方面工作的知识和经验吗？,有正确的态度和自信心吗？,制,度,考,核,有不可控制的外部障碍吗？,有应用知识和经验的相关技能吗？,季度中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标的问题指出改进办法,知识,态度,技能,外部障碍,发展策略,管理策略,发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅。,制,度,考,核,考核第三步：季度末被考核人自我总结,针对计划目标总结考核期间工作，提出自我评价意见,要点：,认真检查，如实评价,制,度,考,核,考核第四步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况,要点：,我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释,被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度,制,度,考,核,考核第五步：评分与汇总,1、上级就任务绩效和态度指标独立评分,2、同级就态度评分,3、人力资源部汇总所有的相关评分，反馈给部门主管,要点：,对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义，避免偏差。,制,度,考,核,评分方法：一般人员态度考核评定表,等级,A,B,C,定义,超出目标,达到目标,接近目标,得分,100,85,60,D,远低于目标,30,根据考核评定表的描述，选择,A、B、C、D,等级。,评分方法(续)：一般人员态度考核评定表,超出目标,达到目标,接近目标,远低于目标,A,B,C,D,积极性,长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工题，并提出新思路题，并提出新思路和建议,主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中能够提出新的思路和建议,偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议,基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；难得提出新思路和建议,协作性,主动协助同事出色的完成工作,能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作,根据同事的请求能够提供一般协助,不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差,责任心,工作有强烈的责任心，对上司交办工作能够非常出色的完成,工作有较强的责任心，对上司交办工作按要求完成,工作有一定的责任心，对上司交办工作基本上能完成,工作责任心不强，上司不能放心交办工作,纪律性,能够长期严格遵守工作规定与标准,能够遵守工作的规定和标准，但有时存在要求不严的情况，一般没有违规情况出现,基本能够遵守工作规定和标准，但要求不严的情况较多；时有违规出现,不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况,评分方法(续)：任务绩效及综合得分,任务绩效指标评分根据被考核人该项指标实际完成百分比与该指标的权重确定。,通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。,制,度,考,核,考核第六步：部门主管根据比例限制和综合得分评定员工等级,部门主管根据人力资源部反馈的统计分数，综合评定员工考核等级,要点：,严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。,制,度,考,核,综合评定等级定义,等级,优,良,中,基本合格,不合格,定义,90,分以上,80,90,70,80,60,70,60,分以下,制,度,考,核,综合得分为,90,分以上者，评级为“优”；,综合得分为,80-90,分者，评级为“良”；,综合得分为,70-80,分者，评级为“中”；,综合得分为,60-70,分者，评级为“基本合格”；,综合得分为,60,以下者，评级为“不合格”。,考核结果的硬性比例限制,为什么要做比例限制,？,1、没有比例限制容易造成考核流于形式。只有拉开距离，才能找到最优秀的员工，才能真正起到激励先进，鞭策后进的作用。,2、客观上，员工的表现也的确存在好坏不同。,3、站在理性角度，比例控制的理论基础时统计学的“正态分布”。,4、如果没有比例限制，会造成所有的人的评价都在良好以上的现象，成了“大锅饭”，在许许多多公司实际操作中都有这样的教训。,随着管理科学化推进级管理职业化水准的提高，会由硬性的“比例分配”过渡到适当灵活的“比例控制”。,制,度,考,核,考核结果总体分布模型,优,良,中,基本合格,不合格,正态分布模型,考核结果中优的比例不超过1,5%,良不超过,20%,。,制,度,考,核,xxxx,考核等级的比例限制,不限制比例时：,1、考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为基本合格，,2、小于60分等级评定为不合格。,3、中等由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。,等级比例限制,人员类别,优,良,中,基本合格,不合格,评定人,高层管理人员,20%,20%,不限制,不限制,不限制,总经理,中层管理人员,15%,20%,不限制,不限制,不限制,考核管理委员,会,一般人员,10%,20%,不限制,不限制,不限制,部门主管,制,度,考,核,考核第七步：审批,考核管理委员会审批所有考核结果,要点：,是否超过优良指标比例限制；业绩评价是否明显偏离标准,制,度,考,核,考核第八步：反馈,直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施,要点：,深入沟通，直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同,制,度,考,核,申诉及其处理,被考核者对考核结果持有异议，可以向人力资源部提交申诉书。,人力资源部应在十五个工作日内明确答复申述人；人力资源部不能解决的申述，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申述人。,考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。,制,度,考,核,考核等级的应用,考核结果对应不同的考核系数，人力资源部根据考核系数计算绩效工资、年终奖金,依据考核结果的不同，公司对每个员工给予职务晋升、行政降级、破格聘任、工资晋升、工资降级等不同的处理,人力资源开发、技能与素质能力培养,制,度,考,核,考核的误区,光环化倾向,宽容化/严格化倾向,中间化倾向,轮流倾向,人际关系倾向,逻辑推断倾向,随意化倾向,近期行为偏见,制,度,考,核,“对于一个组织中的优秀员工来说，没有什么比与一位勉强合格的员工接受同样标准的提薪更令他沮丧了,他的工作积极性也因此受到了破坏！”,制,度,考,核,国际上著名的人力资源管理咨询公司,HAY,公司把考核评价过程描述为“寻找圣杯”。,一位杰出的管理权威把考核评价过程称为管理的一大致命疾病。,实施绩效考核评价是人力资源管理领域最棘手的任务。它不受东西方管理文化差异的限制，不受管理制度不同的限制，也不以管理者的愿望为转移绩效评价的棘手是确实存在的事实。,寻找圣杯,制,度,考,核,培训与发展,薪酬,考核,导读,规划与招聘,概述,薪酬体系,岗位评价,薪酬制式,薪酬设计的目的、原则和依据,目的,原则,依据,使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。,薪酬作为可分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。,贡献、能力和责任。,制,度,薪,酬,薪酬体系,年薪制,等级,工资制,享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营层。,实行等级工资制的员工包括管理职系中的部长、主任和生产技术职系、财会职系、行政事务职系与专业职系的员工。,公司内员工分成,5,个职系，分别为管理职系、生产技术职系、财会职系、行政事务职系和专业职系。针对这,5,个职系，薪酬体系分别采取两种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制。,制,度,薪,酬,薪酬结构,公司员工收入包括以下几个组成部分：,固定工资，包括基本工资、工龄工资、等级工资；,浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；,附加工资，包括一般福利、生产基地补贴、四项统筹以及企业为员工代交的个人收入所得税。,等级工资制收入,=,固定工资,+,绩效工资,+,年底奖金,+,附加工资,制,度,薪,酬,引进浮动工资，加大考核力度，浮动工资与考核结果挂钩,采取当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构,月收入,=,收入,+,年底奖金,固定工资,+,绩效工资,基本工资,+,等级工资,80%,20%,55%,40%,加大当期收入，及时对员工的贡献做出补偿,以岗位为基础，考虑员工技能因素,+,特殊贡献奖,工龄工资,+,+,附加工资,各项统筹,其他福利,+,5%,制,度,薪,酬,固定工资,固定工资,=,基本工资,+,工龄工资,+,等级工资,基本工资：,每月,600,元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。,工龄工资：,体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在大朝山公司内部的工龄工资为,20,元,/,年，大朝山公司外的工龄为,5,元,/,年。,等级工资：,按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。,制,度,薪,酬,浮动工资,浮动工资包括绩效工资与年底奖金两种形式。,绩效工资与每季度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按季度计算，下一季度分摊到,3,个月支付。,年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金，下年初支付。,制,度,薪,酬,附加工资,附加工资,=,餐费,+,生产基地补助,一般福利,+,四项统筹,+,个人所得税,附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。,生产基地补贴是对员工在生产基地工作时由于生活环境艰苦而给予的补贴。每人每天,（）,元,。,餐费是公司为每一位员工发放的一种补贴。每月,300,元。,一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节费和其他实物形式的收入。,四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。,个人所得税，在预定范围内由公司代员工缴纳，超出范围的由员工个人负担。,制,度,薪,酬,等级工资的意义、用途、和确定原则,意义,用途,确定,原则,等级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。员工的等级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资等级。,等级工资作为以下项目的计算基数：,绩效工资的计算基数；,年底奖金的计算基数；,加班费的计算基数；,事病假工资计算基数；,外派受训人员工资计算基数。,以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；,以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；,针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长；,参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。,根据第一阶段的调查问卷显示，员工普遍认为在工资设计中应该首先考虑岗位价值因素，其次考虑职称因素,制,度,薪,酬,培训与发展,薪酬,考核,导读,规划与招聘,概述,薪酬体系,岗位评价,薪酬制式,制,度,薪,酬,岗位评价的工作流程,培训阶段,评价前的各项准备工作,组建专家组和操作组,清岗，列出岗位名称目录,完成岗位说明书,与专家的成员讨论评价表的因素设计和权重分配,与专家组的成员讨论标杆的选择,对操作人员进行培训,对专家组的成员进行培训，并对标杆中的一个岗位进行试打分，并分析其结果,与专家组的成员共同确定对结果的评判标准,准备阶段,评价阶段,操作组对评价结果进行数据处理,以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价,在对各部门进行评价前，由该部门人员介绍该部门内各岗位的基本情况,对该部门内的岗位进行评价,对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论,完成一个部门后，对该部门的各岗位评价结果进行排序,进行下一个部门的评价,完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序,对其中不合理的部分岗位重新进行评价,完成所有的岗位评价工作,总结阶段,制,度,薪,酬,岗位评价专家组人员组成,专家组成员的选取充分考虑了他们对公司的了解程度以及在公司中的代表性。本次岗位评价专家组成员共,12,名，来自高层、中层和基层，基本涵盖了公司各业务领域。其中，,高层,2,人，包括陈振荣、段文务；,中层共,7,人，包括杨道安、唐树清、杨诚、陈建伟、艾玉兰、王宝忠、苏振华；,基层共,3,人，包括杨登华、周学丽、王琼芬。,制,度,薪,酬,岗位评价指标体系,责任因素,知识技能因素,努力程度因素,工作环境因素,风险控制的责任,成本控制的责任,指导监督的责任,内部协调责任,外部协调的责任,工作结果的责任,组织人事的责任,法律上的责任,决策的层次,最低学历要求,知识多样性,熟练期,工作复杂性,管理能力,工作的灵活性,文字运用知识,数学知识,综合能力,工作压力,精力集中程度,体力要求,创新与开拓,工作紧张程度,工作均衡性,职业病,工作时间特征,环境舒适性,危险性,制,度,薪,酬,岗位等级分布图,制,度,薪,酬,岗位等级分布图,（参见,Word,文档薪酬制度）,确定等级工资的思路,工资分级列等。根据岗位评价的结果形成,岗位等级分布图,，把各岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分,200,分和最高分,1000,分之间共划分出,30,级。,确定初始等级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到职系、相应等级。,按职称调整。根据聘任职称将员工对应到相应职称系列、相应职系的相应等级。,制,度,薪,酬,等级工资确定中的问题,聘任职称,确定等级工资采用的是聘任职称。聘任职称的确定以外部职称为主要依据，参考员工个人绩效和学历。对于绩效优异者可以破格聘任，对于表现不佳者降级使用。,工作年限,实行本方案对原有工资体系进行调整时，考虑员工工作年限相应调整级别；,取得当前职称,5,年以上（含,5,年）者晋升一级，,10,年以上（含,10,年）者晋升两级；,在同类管理岗位上任职,5,年以上（含,5,年）者晋升一级，,10,年以上（含,10,年）者晋升两级；,若其工资等级已经达到该类岗位最高档次，则不考虑晋 升；,本方案正式实施后，不再考虑工作年限对薪酬的影响。,制,度,薪,酬,培训与发展,薪酬,考核,导读,规划与招聘,概述,薪酬体系,岗位评价,薪酬制式,制,度,薪,酬,等级工资结构和适用范围,适用,范围,工资,结构,等级工资制针对管理职系中的中层管理者和技术、财会、行政事务、专业职系的一般员工，这种形式的工资中含绩效工资。,等级工资制收入,=,固定工资,+,绩效工资,+,年底奖金,+,附加工资,制,度,薪,酬,绩效工资,绩效工资与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资按季度计算，下一季度分摊到,3,个月发放。,具体计算办法如下：,季度绩效工资,= 3 *,等级工资 * 季度考核系数,考核结果,优,良,中,基本合格,不合格,考核,系数,1.2,1,0.85,0.6,0.3,其中，季度考核系数定义如下：,制,度,薪,酬,年底奖金,年底奖金是公司根据当年效益情况在年底对员工的集中奖励，奖励依据是个人年底考核系数与公司效益情况。,上报方案中奖金总额由个人奖金累计到部门，然后从部门累计到全公司。,年底奖金实际发生额的确定是从公司总额分解到部门，然后从部门分解到个人。,制,度,薪,酬,年底奖金上报方案的确定,年底奖金是公司根据当年效益情况在年底对员工的集中奖励，奖励依据是个人年底考核系数与公司效益情况。上报方案中奖金总额由个人奖金累计到部门，然后从部门累计到全公司。,针对管理职系中的,中层管理者,的计算方法,年底奖金,=4 *,等级工资 * 管理系数 * 部门考核系数,针对,一般员工,的计算方法,年底奖金,= 4 *,等级工资 * 年度考核系数 * 部门考核系数,制,度,薪,酬,年底奖金确定中涉及的系数,考核结果,优,良,中,基本合格,不合格,年底考核系数,1.2,1,0.85,0.6,0.3,年底考核系数定义如下：,部门考核系数定义如下：,考核结果,优,良,中,基本合格,不合格,部门考核系数,1.2,1,0.85,0.6,0.4,类别,管理系数,优,良,中,基本合格,不合格,管理系数,1.5,1.2,1,0.8,0.5,管理系数定义如下：,制,度,薪,酬,年底奖金实际发生额的计算,年底奖金的实际发生额由公司整体效益确定。由公司年底奖金总额分解到部门，然后由部门分解到个人。,针对管理职系中的中层管理者的计算方法,年底奖金,= 4 *,等级工资 * 管理系数 * 部门考核系数* 调整系数,一般员工个人年底奖金实际发生额的计算方法,年底奖金,= 4 *,等级工资 * 年度考核系数 * 部门考核系数 * 调整系数,调整系数的大小取决于公司效益情况，其数额根据年底公司奖金总额与公司上报董事会的奖金方案的比例确定。,调整系数,=,公司年底奖金实际发生总额,/,年底奖金上报方案总额,调整系数：,制,度,薪,酬,年底奖金计算示例,等级工资,个人考核系数,部门考核系数,管理系数,部门一,部长乙,3000,1.3,1.3,1.5,员工丙,2000,1.,1.3,1,部门二,部长丁,3000,1,1,1,员工戊,2000,1,1,1,现假设此为公司所有岗位,部长乙年底奖金,=4*3000*1.3*1.5=23400,元,员工丙年底奖金,=4*2000*1*1.3=10400,元,部长丁年底奖金,=4*3000*1*1=12000,元,员工戊年底奖金,=4*2000*1*1=8000,元,上报奖金总额,=,146200,批复奖金总额,=120000,，调整系数为：,120000 / 146200=0.82,制,度,薪,酬,工资调整,整体调整与个别调整结合。,原则,公司工资整体调整调整形式是改变等级工资 ，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。,注意事项,工资等级调整过程中，若调整前工资等级与调整前所在岗位、职称系列对应的初始等级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、职称系列对应工资等级的基础上按照该级差相应提高或降低工资等级 。,工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称系列的最高档次，则工资等级不再变动,制,度,薪,酬,个别调整,根据考核结果调整。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”的员工，工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。,职称变动调整。若员工职称发生变动，则员工工资等级变动到当前岗位相应职称系列的工资等级。,岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位当前职称系列的工资等级。,制,度,薪,酬,设立工资特区：目的、原则,目的,原则,设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。,谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；,保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对进工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；,限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。,制,度,薪,酬,工资特区员工的选拔和淘汰,特区人才选拔,淘汰,特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为：,名优院校毕业生,企业人力资源规划中急需或者必需的人才、,行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。,针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。,有以下情况者自动退出人才特区：,考核总分低于预定标准；,人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才,总额,限制,工资特区工资总额不超过公司工资总额的,5%,。,制,度,薪,酬,试用期工资发放标准,试用期间：,专科以下（含专科）毕业生按照同岗位助理（初级）职称等级工资的,50%,发放,本科毕业生按照同岗位助理（初级）职称等级工资的,60%,发放,研究生按照同岗位中级职称等级工资的,50%,发放。,试用期满后到获得正式职称之前：,本科生以下（含本科生）按照同岗位助理（初级）职称等级工资的,80%,发放,研究生按照同岗位中级职称,80%,发放,制,度,薪,酬,病事假工资与加班费,病事假工资,加班费,经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照,20.92,个标准工作日计算，计算基数为等级工资与绩效工资。,病事假工资扣除,=,请假天数*（等级工资,+,绩效工资）,/20.92,根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，公司发放其加班费。每月按,20.92,个标准工作日计算，计算基数为等级工资。,加班费,=,劳动法规定系数 * 加班天数 * 等级工资,/ 20.92,计算,标准,每月按,20.92,个标准工作日计算,制,度,薪,酬,外派培训人员的工资发放标准,对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。,三个月以内，考核系数按照,0.8,计算；,三个月到六个月，考核系数按照,0.7,计算；,六个月到一年，考核系数按照,0.6,计算；,一年以上的，考核系数按照,0.5,计算。,制,度,薪,酬,培训与发展,薪酬,考核,导读,规划与招聘,概述,培训体系,员工发展,人力资源是企业所有资源中增值潜力最大，最具投资价值的资源。员工培训是企业所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资。,制,度,培,訓,现代企业培训的重要作用培训制度必要性,有利于员工的知识更新,减少内部管理成本，提高管理效率,提高企业竞争力,稳定职工队伍，使企业的发展和个人发展相结合,年代,企业所有者,经营者、员工,培训有利于增强企业的凝聚力和员工自觉性，沟通思想，化解矛盾，减少信息不对称和委托代理成本,人类科学知识正以每三年一倍的速度增长,竞争重点,年代,70,80,90,00,成本,质量,满足客户,需求,战略人才,培训是获取人员优势的重要手段，是形成核心竞争力的重要渠道,企业是否有针对性的培训已经成为吸引和留住人才的最重要因素之一,个人驱动,组织驱动,委托代理关系,制,度,培,訓,员工培训形式,员工自我培训,外派培训,部门内部培训,转岗培训,继续教育培训,岗位技能培训,新员工培训,员工,新员工了解公司,各部门工作需要,提高员工内在动力,员工内部调换,部门临时需要,对外学习,个人发展,内部培训,制,度,培,訓,完整的培训体系应该包括的主要内容,员工知识培训,不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识,员工技能培训,不断实施岗位所需技能的培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能,员工价值观培训,不断实施企业文化、心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任，满足员工自我实现的需求,制,度,培,訓,培训后评估工作,找出不足，以期改进,发现新的培训需求,检查培训的费用效益,客观评价培训者的工作,为管理者决策提供信息,内容,培训需要的评估,培训效果的评估,培训效率的评估,培训人员的评估,受训者是否喜欢这次培训,是否达到了受训者预期的目标,受训人员的知识和技能与受训前相比是否有提高,受训者是否应用到了培训技能，工作绩效是否得到提高,培训对组织的绩效产生怎样的影响,培训者的水平和态度,方向性原则,相符性原则,实用性原则,连续性原则,客观性原则,可靠性原则,制,度,培,訓,目的,原则,培训后评估的方法,人力资源部负责组织培训结束后的培训效果评估，培训效果包括认知,成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资收益率等,。,培训效果评估的方法包括,(1)比较法,(2)集体评议法,(3)个案分析法,(4)问卷调查法,等多种形式,包括横向比较和纵向比较,集体议论评议、集体表决,通过设计结构化的问卷来,调查评价,分析评估对象的典型事例和行为来评价培训成果,制,度,培,訓,培训流程,部门负责人,受训员工,人力资源部,总经理或司务会,提出个人培训需求,分析汇总部门需求,编制年度培训计划,发布培训通知,选派受训人员,填写申请表,安排员工参加培训,提交培训总结,完成培训记录,培训效果评价,接受培训,否,是,不合格,合格,审批,审批,分析汇总,调整,所有资料归档,大朝山水电有限责任公司培训管理办法,制,度,培,訓,培训与发展,薪酬,考核,导读,规划与招聘,概述,培训体系,员工发展,员工职业生涯规划,主体,：,公司和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解公司需要什么样的人才，公司了解并帮助员工设计职业生涯计划；,公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；,公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持,。,目的：,充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发展本公司的人才；规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与组织共同进步。,原则：,系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。,长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工职业生涯始终。,动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。,職,業,生,涯,規,劃,员工职业生涯的步骤,公司协助员工进行职业生涯规划,自我评价,现实审查,目标设定,行动规划,心理测验,自我指导研究,上级主管,与之沟通,员工与上级,讨论设定目标,自我努力,公司提供机会,職,業,生,涯,規,劃,针对不同职系的人员建立多种发展通道，使员工有充分发挥的空间,不同职务通道人员职责划分清晰,几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会,各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪酬随着职称的晋升而相应地提高,考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会,管理职位毕竟有限，满足不了发展需求,财务人员,技术人员,行政人员,各专业人员,其他人员,職,業,生,涯,規,劃,五大职系,管理职系：适用于公司正式任命的各职能、技术等管理岗位员工,技术职系,：,适用于从事技术开发、生产管理、质量控制等各类技术人员,财务职系：适用于从事财务类工作的人员,行,政,职系：适用于从事行政事务工作的人员,专业职系,：,适用于,从事研究、法律、统计等专门性工作的员工,等,職,業,生,涯,規,劃,五大通道,总经理 部门副主管,高级 员级,高级