01什么是六西格玛847

,Rev. A Printed,10/1/2024, 2006 by Sigma Breakthrough Technologies, Inc.,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth Level,Click to edit Master title styleHow does this look?,什么是六西格玛,Six Sigma,主要内容,六西格玛,产生及其发展历史,六西格玛,理念,六西格玛是一种流程改善的方法论,六西格玛,产生及发展历史,六西格玛诞生,Art Sundry,：我们的质量糟糕透了！,1988,：,Malcolm Baldrige,美国国家质量奖,我们如何生存！,六西格玛给摩托罗拉带来的业绩,Motorola,：,1987,年,-1997,年实施,6SIGMA,管理,质量目标起初,5,年改进,10,倍，后来每,2,年改进,10,倍,销售额增长,5,倍，利润每年增加,20%,节约成本累计达,140,亿美元,公司股票价格平均每年上涨,21.3%,1988,年荣获美国鲍德里奇国家质量奖,6 SIGMA,的摇篮：,六西格玛的发展,与,Jack Welch,六西格玛管理是,GE,从来没有经历过的最重要的发展战略。,Jack Welch,6Sigma,从此名声大震,它实际上从一个质量举措发展成生产力举措，发展成客户满意举措，发展成改变公司,DNA,基础,（,Jack Welch,）,六西格玛给,GE,带来的业绩,六西格玛的发展,图,1987,19881995,1997,1999,Allied Signal,给企业带来显著效果,Motorola,(1987-1994),Honeywell,(1992-1996),GE,(1996-2000),花旗银行,（,1997-2000,）,KT,（,2003-2004,）,降低制造成本,14,亿美元；,提高生产力,126,；,质量每,5,年提高,10,倍；,周期每,2,年缩短,10,倍,降低成本,14,亿美元；,销售收入,14,递增；,每股价格增长,520,；,降低新产品开发周期,16,；,缩短收款周期,24,收益,75,亿,7,千万美元；,改变公司,DNA,集团内部回叫率降低,80%,；,外部回叫率降低,85%,；,信贷处理时间缩短,50%,；,提高了客户满意度,收益达到,1,亿,8,千万美元；,培养专业的黑带人才,890,名,六西格玛在金融行业的应用,什么是六西格玛,工具,方法,理念,A,B,“六西格玛很可能是这,100,年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。”,-,美国品质协会前主席华森,什么是西格玛（,）,度量,标杆,愿,景,哲学,方法,工具,符号,目标,价值,是希腊字母表里的一个字母。,专业术语 “,”,定义为标准偏差-用来描述,我们要研究,的,特性值相对于,其,平均值的偏离程度。,对于一个过程来说 ，,“,”,是一个度量单位, 它显示过,程,的稳定性如何？,“,”,越大，说明过程执行情况越不好,过程越不稳定。,理解,两个不同的射击员，同时发射了,3,发子弹，请问那个过程的,大？,1,无处不在的变异,2,3,4,为什么需要关注,？,变异无处不在,任务,:,数一数字母表中第,6,个字母在下面这段文字中出现的次数。,The necessity of Training Farm Hands for First Class Farms in the Fatherly Handling of Farm Live Stock is Foremost in the Eyes of Farm Owners. Since the Forefathers of the Farm Owners Trained the Farm Hands for First Class Farms in the Fatherly Handling of Farm Live Stock, the Farm Owners Feel they should carry on with the Family Tradition of Training Farm Hands of First Class Farmers in the Fatherly Handling of Farm Live Stock Because they Believe it is the Basis of Good Fundamental Farm Management.,与,6,m,1,s,客户要求或者技术要求,出错的机会,3,s,目标值,出错机会减少,1,s,6,s,减少偏差是减少缺陷的关键！,在,s,符号,前面的值越大，出错的机会就越小,客户要求或者技术要求,出错的机会,6,s,出错机会减少,六西格玛的数理意义,不同西格玛水平对应的过程缺陷机会数：,实际生活中的六西格玛,99.99966% Good,每小时丢失,20,000,封信件,每天有,15,分钟喝不安全的水,每,1,周,5,000,次不正确的外科手术,每天所有主要机场有较长或较短的降落,年间,200,000,件错误的药方,每月停电,7,小时,每小时丢失,7,封信件,每,7,个月有危险的,1,分钟,每,1,周,1.7,次不正确的外科手术,每,8,年一次各机场有较短或较长的降落,年间,68,件错误的药方,每,35,年停电一小时,99% Good,（,3.8,）,（,6,）,什么是六西格玛,狭义（统计）的理解：,它是一种尺度，就是指一百万次机会中允许有,3.4,个缺陷,广义的理解：,企业的战略,：,是一套全面的企业管理系统，,目的是不断提高客户的满意度，提高利润，追求卓越。,解决问题的方法,：,是一种系统地解决和分析问题的方法,，不断减少过程缺陷和偏差提供了一种方法。,一种文化,：,规范了员工工作模式和思维方式。,对六西格玛的理解,GE,价值观第二条,视,6,为生命，确保客户为第一受益者,一种以客户为中心的理念,一种基于数据的决策方式,一种系统解决问题的方法,不断改进、无边界、崇尚学习的企业文化,6,将是我们唯一的工作方式，每个人都是它的忠实信徒（,Jack Welch,）,六西格玛在,GE,：,六西格玛理念,一、真正关注客户,令人兴奋,重要需求,基本需求,客户满意,客户不满意,没有实现,实现,时间,客户不会说,客户没有想到的,不知道,客户会说出来,可度量,实施范围,不用说的需求,想当然的需求,基本的,如果没有,客户抱怨,以客户呼声确定需要关注的问题,以客户视角界定企业内部需要完善的业务流程,以客户标准来定义流程的绩效目标,以客户感受评价改善的效果,六西格玛管理正是在这种“顾客需求”拉动下，从外向内分解和回溯至组织内部的关键要素、关键环节、关键流程、关键活动的。,一、真正关注客户,二、,以数据和事实为基础的管理,强调以数据为基础，注重量化管理,假如我们不能把某种事实用数据来说明，,那就说明我们对那个事实不了解，,如果我们不了解事实，我们就无法管理，,若是我们不能管理，那就失去机会。,Mike J.Harry,基于数据决策,决策方式的成长路径,一般可解决问题的层次,1,、,Intuition,get feel,I think,凭直觉,simple,简单,2,、,We have Raw Data and look at it,有原始数据参考,3,、,We make graphs/charts of the data,应用图表分析数据,4,、,We use advanced statistical tools to,evaluate the data,应用先进的统计工具分析数据,complex,复杂,二、,以数据和事实为基础的管理,企业从事的任何活动都是依靠流程来实现，它是连接企业和客户需求之间的纽带！,三、把流程的改进作为成功的关键,四、预防性的管理,力争“第一次就把事情做好”,把缺陷消灭在萌芽状态,在事情发生之前采取行动，而不是忙于救火,以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯,五、无边界的合作,杰克,韦尔奇认为：妨碍速度的最大原因是阻碍交流的看不见的部门壁垒,六西格玛管理能创造出一种能真正支持团队合作的管理结构和环境,六西格玛的推行加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队合作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作,六、追求完美但容忍失败,六西格玛质量目标是一个近乎完美的目标，,6 sigma,管理是一套不懈追求完美的管理模式,将六西格玛管理作为目标的公司都要向着更好的方向持续努力，同时也要愿意接受并控制偶然发生的挫折,六西格玛管理是一个渐进过程，它从一个梦想或一个远景开始，接近完美的产品和服务以及极高的顾客满意的目标,六西格玛是一种流程改善的方法论,六西格玛聚焦流程,“不能满足客户要求的原因中有85%与系统和流程缺陷有关,而不是员工,。,管理的角色是改变流程而不是迫使个别人做的更好。,”,- W. Edwards Deming,六西格玛聚焦变异,识别,量化并区分优先度,消除的或被大幅度降低,变异的来源是可以被：,关注流程中的缺陷，消除变异,偏移目标,不稳定,流程居中,减少变异,六西格玛改进策略,案例：上班时间,18,分钟,/,平均值,USL=,20,分钟,LSL=,16,分钟,20.7,分钟,（,+1,）, =2.7,分钟,例如：你每天上班的时间为,8,：,30,，同时允许正负,2,分钟差异。为了方便，你每天,8,：,12,出门，你的“目标”是,18,分钟到办公室。但是实际上每天上班路上花费多少时间呢？你手机整理一下你上班时间的数据，就会发现，你上班时间有很大的波动，有很多数据超出了允许的范围，尽管有这样、那样的原因。,你可以很容易计算出上班时间的标准差（,）等于,2.7,分钟（数据计算结果），那么这意味着允许的界限（,16,，,20,分钟）距离均值小于,1,个“西格玛”，意味着你至少有,70%,的上班时间没有在,16-20,分钟的范围之内！,案例：上班时间,你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是,18,分钟，但变异已经大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班流程）,上班时间小于,16,分钟或大于,20,分钟的机会几乎为零。,18,分钟,/,平均值,USL=,20,分钟,LSL=,16,分钟, =0.33,分钟,输出（,Y,）,是由输入（,Xs,）,决定的。,如果我们充分了解,Xs,，就能够准确预测,Y；,相反，我们就不得不回到检查与返工之中（不产生价值的操作）。,通过了解和控制,Xs,，,我们减少了,Y,的变异量,从而消除或减少了检验与返工。,贷款审批周期,=,（经办支行，贷前调查,，,贷款金额，审批权限，,）,通用的解决问题的方法,传统思维方式的转变,实际问题,统计问题,统计解决方案,实际解决方案,六西格玛方法,C,ONTROL,控制,D,EFINE,定义,I,MPROVE,改善,A,NALYZE,分析,M,EASURE,测量,确定项目目标和范围,收集与项目相关的过程和客户的背景信息,完成项目章程及建立项目团队,VOC-CTQ,，完成,SIPOC,客户的问题是什么？,问题有多么严重？,基于现状数据进行过程绩效分析,利用数据来了解问题发生的情况,初步分析问题发生的原因,清晰描述聚焦的问题,根本原因是什么？,识别聚焦问题的根本原因，收集过程数据,分析验证根本原因的准确性,如何改善？,如何测量和控制改善成果？,验证与根本原因相对应的解决方案的有效性,对解决方案进行风险评估,制定及实施改善措施,针对重点区域问题实施现场改善工作坊集中改善,评估改善措施与实施计划的有效性,保持改善效果得以长期维持,实施有效的监控系统,项目成果、经验等文档化并共享,流程图,因果矩阵（主要）,FMEA,（风险分析）,主要的测量系统,关键过程水平,研究,多变量研究（确定关键）,DOE,实验,（或其他方法）,控制计划,交接,培训与实施,最,终过程,能力,项目权责,移交,最,终项目报,告,测 量,MEASURE,分 析,ANALYZE,改 善,IMPROVE,控 制,CONTROL,课题选定,CTQ,（,Y,）定义,Y,的测量系统,Y,的目标,/,项目表,Y,的,过程水平,定义,DEFINE,- 找到,Y,与,X,的规律，,优化关键 ！,制定对策、并实施、确认效果,流程改善步骤与工具,关键的输入,Xs,30+,输入,8 - 10,4 - 8,3 - 6,找到关键的,Xs,控制关键的,Xs,10 - 15,所有的,Xs,找出显著,Xs,找出主要,Xs,测 量,MEASURE,Process Maps,FMEA,Multi-Vari studies,Design of Experiments,（,DOE,）,Control Plans,C&E Matrix,分 析,ANALYZE,改 善,IMPROVE,控 制,CONTROL,漏斗原理,寻找影响流程能力根本原因,谢谢观看,/,欢迎下载,BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH,