资源描述
Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,ORGANIZATIONAL BEHAVIOR,S T E P H E N P.R O B B I N S,E L E V E N T H E D I T I O N,W W W.P R E N H A L L.C O M/R O B B I N S,2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,PowerPoint Presentation by Charlie Cook,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,动机概念,第,6,章,2007 Prentice Hall Inc.All,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,什么是动机,?,方向,坚持性,强度,2007 Prentice Hall Inc.All,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,关键因素,强度：个体试图付出多大的努力,方向：指向有利于组织的目标,坚持性：个体的努力可能维持多长时间,动机,体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。,什么是动机,?,2007 Prentice Hall Inc.All,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,需要层次理论,(,马斯洛,),需要层次理论,每个人内心都存在五种需要层次,生理需要、安全需要、安全需要、尊重需要、自我实现需要。当任何一种需要基本上得到满足后，下一层需要就会成为主导需要。,自我实现需要,使个体成为他可以成为的人的内驱力。,2007 Prentice Hall Inc.All,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,需要层次理论,E X H I B I T 61,较低级的需要,主要通过外部使人得到满足，即生理需要和安全需要。,较高级的需要,通过内部使人得到满足，即社会需要、尊重需要和自我实现需要。,自我实现需要,尊重需要,社会需要,安全需要,生理需要,2007 Prentice Hall Inc.All,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,马斯洛需求层次理论的假设,沿金字塔向上移动,只有当前较低层次的所有需求得到满足，个体才会上升到下一个更高层次需求。,马斯洛需求理论的应用：,一个无家可归的人不可能,去沉思！,因此，个体必须按层级顺序往上升。,2007 Prentice Hall Inc.All,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,X,理论,管理者认为员工,不喜欢工作,逃避责任,没有雄心壮志,Y,理论,管理者认为员工,享受工作,承担责任,自我引导,2007 Prentice Hall Inc.All,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,赫茨伯格的双因素理论,基本论点,：满意与不满意并不是同一事物的两个极端,!,各自的构成,保健因素,外部因素,&,与不满意有关,激励因素,-,内部因素，与工作满意有关,保健因素,:,薪金水平,工作条件,公司政策,激励因素：,取得的成就,责任大小,获得进步,2007 Prentice Hall Inc.All,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,满意者与不满意者比较,导致极端不满意的因素,导致极端满意的因素,E X H I B I T 62,Source:,Reprinted by permission of,Harvard Business Review,.An exhibit from,One More Time:How Do You Motivate Employees?,by Frederick Herzberg,SeptemberOctober 1987.Copyright 1987 by the President and Fellows of Harvard College:All rights reserved.,2007 Prentice Hall Inc.All,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,满意与不满意观点比较,E X H I B I T 63,2007 Prentice Hall Inc.All,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,戴维麦克莱兰的需要理论,成就需要,追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力。,归属需要,建立友好的和亲密的人际关系的 愿望。,权力需要,控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要。,基本论点：个体在这每一个领域里都有着不同的需求层级，这些需求成为他们行为的内驱力。,2007 Prentice Hall Inc.All,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,高成就者与工作的匹配,E X H I B I T 64,2007 Prentice Hall Inc.All,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,认知评价理,认知评价理,对工作内容本身的乐趣，使得以前对工作努力的奖励是内在的。随着对工作努力进行外部奖励的推行，则可能会降低个体动机的整体水平。,理论可能只与既不是极其枯燥又不是极其使人感兴趣的工作相关。,提示,:,对于这一理论,想一想在暑假阅读是一件多么有趣的事情，但是一旦给你分配阅读是为了获得一项成绩，你就不想去读了！,2007 Prentice Hall Inc.All,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,E X H I B I T 65,赫茨伯格会怎么说？马斯诺会怎么说？,2007 Prentice Hall Inc.All,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,目标设置理论,(,爱德温,洛克,),基本假设,:,明确具体的、困难的目标与,自发的,反馈能够提高工作绩效。,但是，目标与工作绩效之间的关系还取决于：,目标承诺,“,我想做,&,我能做,”,任务特点,(,简单的、经过仔细研究的,),民族文化,2007 Prentice Hall Inc.All,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,目标设置实践运用,:,目标管理,目标管理,组织的整体目标,目标分配到组织各层级,基于目标设置里理论,2007 Prentice Hall Inc.All,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,什么是目标管理？,关键要素,目标具体性,参与决策,明确的时间限定,绩效反馈,目标管理,为参与决策设置的一项方案，它包括具体的目标、明确的时间和目标进度反馈。,2007 Prentice Hall Inc.All,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,目标阶梯,E X H I B I T 61,2007 Prentice Hall Inc.All,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,目标管理与目标设置理论的相似性,目标管理,目标设置理论,目标具体性,是,是,目标难度,是,是,反馈,是,是,员工参与,是,否,(,有效的,),2007 Prentice Hall Inc.All,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,目标管理为什么失败？,对结果不切实际的期望,缺乏高层管理者的承诺,管理层无力或不愿根据目标的完成情况分配报酬,文化不适应,2007 Prentice Hall Inc.All,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,自我效能感,自尊,指的是个人喜欢或不喜欢他自己的程度。,个体对于自己有能力完成任务的一种信念,(,例如,“,我知道我行,!”),提高目标实现的可能性,不要与自尊混淆,:,2007 Prentice Hall Inc.All,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,自我效能感与目标设置,2007 Prentice Hall Inc.All,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,提高自我效能感的四个方面,(,班杜拉,),过去的成功经验,替代榜样,口头说服,唤醒,注意,:,基本假设,/,皮格马利翁效应和盖拉缇亚效用,2007 Prentice Hall Inc.All,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,强化理论,假设,:,行为视由环境引起,控制行为的因素能强化行为,被强化的行为会重复出现,认为个体的目标引导着他们的活动。,2007 Prentice Hall Inc.All,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,公平理论,参照比较,:,自我,内部,自我,外部,他人,内部,他人,外部,公平理论,员工把自己的投入和产出与其他人的投入,产出进行比较，然后采取行动纠正这种不公平。,2007 Prentice Hall Inc.All,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,公平理论,E X H I B I T 68,2007 Prentice Hall Inc.All,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,公平理论,降低不公平感的选择,:,改变自己的投入,(,如不再那么努力,),改变自己的产出,(,增加产量,),歪曲对自我的认知,歪曲对他人的认知,选择其他参照对象,离开该领域（如辞职）,2007 Prentice Hall Inc.All,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,公平理论,与报酬的不公平性有关的四种做法,:,如果根据时间计酬，感到报酬过高的员工会比感到报酬公平的员工有更高的生产率。,如果根据产量计酬，感到报酬过高的员工会比感到报酬公平的员工产量低但质量高。,如果根据时间计酬，感到报酬过低的员工产量更低，质量也更差。,如果根据产量计酬，感到报酬过低的员工会比感到报酬公平的员工产量高而质量差。,2007 Prentice Hall Inc.All,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,公正与公平理论,2007 Prentice Hall Inc.All,2007 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,分配公平,对结果公平的感知（最终分配）。,“,谁得到什么,?”,程序公平,对结果判定过程的公平性的感知（最终分配）。,“,如何得到,?”,互动公平,个
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