如何打造优秀团队_dbjb

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,团队合作,课程主要内容：,一,.,什么是团队,二,.,制定共享的,团队目标,三,.,团队中的人际关系,四,.,建设有竞争力的职场,五,.,尽职、尽责、尽心,先问你为团队做了什么,“,团队,”,与,“,群体,”,有什么不同？,团队的条件是什么？,群体,VS,团队,一,.,什么是团队,群体 团队,Group Team,团队的条件：,1,、自主性,2,、思考性,3,、协作性,并不具备高度的战斗能力。,有高度竞争力、战斗力的组织，具备“团队精神”。,团队和群体的差异,1.,领导方面。,作为群体应该有明确的领导人；团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。,2.,目标方面。,群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。,3.,协作方面。,群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。,4.,责任方面。,群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。,团队和群体的差异,5.,技能方面。,群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。,6.,结果方面。,群体的绩效是每一个个体绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。,思考一下：下面四个类型，哪些是群体,?,哪些是团队,?,龙舟队 旅行团 足球 候机旅客,团队的第一个前提是,“,自主性,”,我在日常工作中，有没有,主动汇报（反,馈），主动沟通,，,主动关切,的习惯？,思考,?,一,.,什么是团队,重要的是你能够,做到,多少好点子，,而不只是,想到,多少好点子。,参考做法,理清你的,“,授权范围,”,与团队的,“,有效操作空间,”,。,确认各项工作的,“,优先顺序,”,（重要性）。,考虑、关注授权范围的,扩张,与,缩减,。,随时反省自己和团队未能自动自发的地方。,一,.,什么是团队,执行关键点：,检查与奖励,人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。,团队的第二个前提是,“,思考性,”,我自己会不会经常发掘,问题点,（原因、症,结）？,会不会对这个问题点寻求,对策,？,会不会对自己的工作定期提出,改善建议,？,思考,?,一,.,什么是团队,参考做法,检查每个人的,新知识摄取量,包括阅读和整理,相关产业信息。,要求自己和团队检讨现有工作状况的缺失，并提出,个人的,“,改善意见,”,。,模仿他人,+,改良优化,=,创新,打破一些没有必要的,习惯,或,规定,。,一,.,什么是团队,胜利并不是说明自己强大，而是说明自己比对手更用心。,团队的第三个前提是,“,合作性,”,我能不能接受一个,冲突,？,能不能排除自己的,自私、自我,和,自大,？,能不能在,有原则,和,肯协作,的取向下与人,沟通？,思考,?,一,.,什么是团队,参考做法,检查公司里有哪些事情是,“,自顾自,”,。,针对处理业务中,最难沟通,或,最难协调,的部分，,好好地解决,。,在生活中建立,团队意识,（,e.g.,问好,/,出入,/,用餐,/,坐车等）。,在工作中养成,团队精神,（,e.g.,不推诿,/,不扯后腿,/,不倡导英雄主义,/,不隐藏信息等）。,一,.,什么是团队,有原则,无原则,不妥协 肯妥协,处理冲突的取向,（抗争）,（逃避）,（自我牺牲）,（,团队协作,）,（妥协）,一,.,什么是团队,参考做法,有争议性的问题可以先搁置。,就矛盾、冲突的部分研究大家可以,“,让步,”,、,“,剥离,”,或,“,商谈,”,的地方,。,对主要冲突要先寻找可以松动的,“,第一步,”,。,公司决定的就是对的。（麦当劳语）,一,.,什么是团队,团队的类型,问题解决型团队,自我管理型团队,多功能型团队,根据团队的,目的,和拥有,自主权,的大小,可将团队分成,三种类型,：,一,.,什么是团队,问题解决型团队,问题解决型团队的立足点在于,解决问题,。,20,世纪,80,年代最流行的一种问题解决型团队是,QCC,。,问题确认,问题选择,问题评估,推荐方案,评估方案,决 策,管理层决定,一,.,什么是团队,质量圈通常由,5-12,名员工组成,每周几个小时碰头,着重改善质量,/,效率,/,环境,改进程序和工作方法,几乎无权采取行动,?,问题解决型的团队,QCC-,质量圈,一,.,什么是团队,自我管理型团队,团队本身是真正,独立自主、自我管理的团队,。,真正独立自主,5-15,人组成,责任范围广泛,（决定工作分配,/,节奏）,挑选队员,一,.,什么是团队,多功能型团队,团队由来自,同一等级、不同领域,的员工组成，成员之,间交换信息，激发新的观点，,解决,所面临的一些,问题,。,A,部门,B,部门,C,部门,一,.,什么是团队,二,.,制定共享的团队目标,团队目标的作用：,团队目标是团队存在的理由,团队目标是团队动作的核心动力,团队目标是团队决策的前提,团队目标是发展团队合作的一面旗帜,让目标引航！,二,.,制定共享的团队目标,制定团队目标要遵循一个“黄金准则”,SMART,原则,SMART,原则,：,S(Specific),明确性,M(Measurable),可衡量性,A(Acceptable),可接受性,R(Realistic),实际性,T(Timed),时限性,个人：今天的生活状态不由今天所决定，,它是我们过去生活目标的结果！,确定目标,对企业而言,确定目标是主客观条件的统一过程，即主观的需要以及主观条件与客观环境的有机结合。,因此，按“,充分、必要,”的原则处理好目标和条件的关系，是正确确定目标、保证管理绩效的基础。,二,.,制定共享的团队目标,目标能促进“向前进的管理”,目标能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果,目标使“解决问题”成为可能,目标能培养能干的人,S(Specific),明确性,所谓明确就是要用具体的语言,清楚地说明,要,达到的,行为标准,。明确目标几乎是所有成功,团队的一致特点。,二,.,制定共享的团队目标,SMART,原则,：,例如，目标是“增强客户意识”,这个目标的描述就很不明确，增强客户意识具体做法有：,减少客户投诉，如过去的客户投诉率是,3%,，现在把它,降低到,1.5%,。,提升服务响应的速度，也是增强客户意识的一个方面。,使用规范礼貌的用语；,采用规范的服务流程。,目标描述不明确，就没有办法进行评判、衡量。,SMART,原则,：,M(Measurable),可衡量性,可衡量性就是指目标应该是,明确的、可衡,量的,，,不是模棱两可的。应该有一组明确的,数据，作为衡量是否实现目标的依据。,二,.,制定共享的团队目标,SMART,原则,：,例如，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。,“,进一步,”,是一个既不明确也不容易衡量的概念，可以改进为：,在某个时间前完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分要在,85,分以上，低于,85,分就认为效果不理想。,这样就可以衡量了。,如果对于制定的目标没有办法进行衡量，就无法判断该目标是否已经实现。但是也有例外的情况，有些大方向性质的目标就难以衡量。,A(Acceptable),可接受性,制定目标时，人们总是希望越高越好，领导也有,这种期待。但目标是要,能够被执行人所接受的,。所以,要制定执行人能接受的目标。,制定目标通常有如下三种方式：,自上而下，由上司确定，之后由下属去实现目标。,自下而上，由下属制定，制定后由领导者批准。,双方共同制定。,无论采用哪种方式制定目标，上下级之间都必须,通过沟通来达成共识。,二,.,制定共享的团队目标,SMART,原则,：,R(Realistic),实际性,目标的实际性是指在现实的条件下,是否可行、可操作,。,例如：一位餐厅经理制定的目标是：把早餐时段的,销售额在上月早餐销售额的基础上提升,15%,。,这个目标如何？,团队目标的实际性要从两个方面考虑：,第一，是不是高不可攀，无法实现,第二，是否符合团队对于这个目标的投入产出期望值。,有时对于目标还需要综合考虑。,二,.,制定共享的团队目标,SMART,原则,：,T(Timed),时限性,目标的时限性就是指目标是有,时间限制的,。没有,时间限制的目标是,没有办法考核的,，或者会带来,考核,上的不公平,。,例如：我将在,2006,年,5,月,30,日之前完成某事，就是,一个确定的时间限制，上级在,5,月,30,日之后的任何一天,都可以检查该目标是否实现了。,二,.,制定共享的团队目标,SMART,原则,：,避免目标陷阱,不要确定高不可攀的目标。,不要低估你的团队，也不要低估团队成员的潜力,不要用太多的文字或数字,不要保密，目标制定后，一定要通过各种渠道，,如会议、内部刊物、个别沟通和张贴公告等让所有,的成员都知道。,二,.,制定共享的团队目标,三,.,团队中的人际关系,良好的人际关系会增进团队成员的身心健康,良好的人际关系有助于团队合作,良好的人际关系有助于提高团队的工作效率,团队中的人际关系包括,上下级之间的关系、成员之间的,关系,，甚至包括,团队成员与外界团队成员的关系,。不良的人,际关系会耗费团队大量的精力。因此改善人际关系是团队管,理中的重要环节和内容。,人际关系的团队意义,人际需求关系,包容关系,-,基本行为特征是沟通、融合、协调,控制关系,-,基本行为特征是支配和依赖,情感关系,-,基本行为特征是同情、喜爱、亲密、热,心和照顾别人,影响人际关系的因素,空间距离的远近,需要的互补性,交往的频率,人的个性,态度的相似性,三,.,团队中的人际关系,人际关系六貌,损人利己,损己利人,两败俱伤,独善其身,好聚好散,利人利己,通过人际关系的几个要素，我们可以把人际关系分成几种,面貌，称为,人际关系六貌,具体内容如下：,“,双赢,”,The best,三,.,团队中的人际关系,利人利己的基础：诚信、成熟和豁达,关系：拥有相互依赖的人际关系可以集中精力解决问题,协议：根据双方都认可的结果而达成的一种书面共识,制度：合理的制度，全体员工或全体的团队成员共同制定,过程：以原则为中心，坚持原则,利人利己的要领,三,.,团队中的人际关系,改善人际关系的行动方案,列出你的团队中与其他人关系相对紧张的团队成员的名单。,具体与谁的关系紧张？,从利人利己的观念出发，找出存在的障碍。,对于个人可以解决的问题，要在自己的范围内设法解决。,三,.,团队中的人际关系,四,.1+12,建设有竞争力的职场,Think,思考？,1,、,Why,为什么要建设有竞争力的职场？,2,、,What,何谓有竞争力的职场？,3,、,How,如何实现？,Why,为什么？,为个人提供成长、发展的舞台,企业,持续发展,繁荣壮大,员工,成长飞跃,价值实现,开动全员智慧,主人翁意识,个人业务,+,协助他人,个人与企业共同发展，共享,“,成长,”,的喜悦,四,.,建设有竞争力的职场,What,何谓有竞争力的职场？,有明确的组织目标,尊重人性，重视人才培养，努力让人,人成为所在领域专家，并最大限度发,挥个人能量,注重团队合作，集合全员智慧，实现,资源整合和效率、成果的最大化,1+12,有竞争力的职场！,+,=,四,.,建设有竞争力的职场,How,守、破、离,守、破、离,原是日本室町时代，描述“能”的,3,个境界,守,（模仿）,-,学习和掌握本流派独特的,知识,和,技能,破,（,变）,-,思考和吸收他留派的有益的,知识,和,技能,离,（返朴归真）,-,取众家之长，为己所用，创出自己独特的流派,四,.,建设有竞争力的职场,学习和实践,工作的基础,（如：企业文化、,专业知识、行,业背景等）,思考和吸收,外部环境相关知识,（如：他社先进做,法、业界动向、宏,观环境等）,独特和改善,博采众奕、身怀绝技,