企业九段强将西点训练营课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业九段强将西点训练营课件,欢迎各位,欢迎各位,成为管理专家的好处,（1）身价更高,（2）更受尊重,（3）领导重用,（4）朋友羡慕,（5）家人自豪,（6）自己充实,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,成为管理专家的好处 （1）身价更高为企业训练精兵强将,管理的层次与境界,一流的管理者 员工为他打拼,二流的管理者 和员工一起打拼,三流的管理者 每天自己打拼,四流的管理者 没有机会打拼,五流的管理者 员工找他拼命,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,管理的层次与境界一流的管理者 员工为他打拼为企业训练,企业中层干部现状调查,喜欢依靠个人努力,习惯依靠个人努力去完成任务,事天巨细，亲历亲为,虽有工作目标，但缺乏目标控制,不善于、不习惯做计划定目标,救火现象普遍,未经过系统的管理技能培训,做老好人，团队没有执行力、战斗力,不善于绩效辅导及员工培训,忙而无果，碌而无为,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,企业中层干部现状调查为企业训练精兵强将,活动：选对象,在同学中选取一位做你的上司、平级、下属、老师、学生、兄弟姐妹,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,活动：选对象为企业训练精兵强将,九 段 管 理 者,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,一段总裁：做榜样,艰苦创业，精神可嘉，凡是以身作则，事绝顶劳模，是员工学习的好榜样,二段总裁：做文化,做文化 用商业原则与公理体系，树立黑白分明的价值观，在公司大声说出，我们提倡什么，反对什么，并以开放的方式，大力弘扬公司文化,三段总裁：做核心,用核心价值观，打造核心团队，形成中高管团队统一的价值观，为实现自己的梦想储备人才，锻炼人才，要求核心团队去带动员工成长,四段总裁：做机制,建立制度、规则、流程，体现公司的价值导向，低标准、严要求，用机制管理人的行为，建立不依赖于任何人的运营体系。,五段总裁：做模式,建立满足客户价值的业务赢利模式，并要求团队认真执行，做到极致，保证公司持续赢利与团队持续成长。,六段总裁：做复制,用机制复制和扩大自己的团队，在模式上做团队几何级成长，让中层做传承，让员工做专注,七段总裁：做进化,信奉者生存，强调优胜劣汰，遵从客观规律，用机制和文化进化团队，优化团队，狼性十足，打造超强执行团队,八段总裁：做战略,发现独特客户价值，建立核心竞争力与持续竞争优势，带领团队去实现各阶段的战略目标，不战而屈人之兵！,九段总裁：做未来,建立好战略运营体系，选好梯队与接班人，为企业打下了长青基业，为公司留下原则与精神！,九 段 管 理 者为企业训练精兵强将,小河奔海的故事,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,小河奔海的故事为企业训练精兵强将,游戏：,叠飞机,投掷飞机,看谁的飞得最远,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,游戏：叠飞机为企业训练精兵强将,变！,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,变！为企业训练精兵强将,变 是 唯 一 的 不 变！,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,变 是 唯 一 的 不 变！为企业训练精兵强将,除了老婆和孩子，什么都要变！,-前三星董事长李健熙,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,除了老婆和孩子，什么都要变！为企业训练精兵强将,重复旧的做法,只会得到旧的结果！,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,重复旧的做法为企业训练精兵强将,变,什么,？,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,变什么？为企业训练精兵强将,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,六变,角色,信念,态度,习惯,方法,能力,为企业训练精兵强将,九段学员,一段：,逆反者,二段：,评论者,三段：,应付者,四段：,知道者,五段：,悟到者,六段：,做到者,七段：,习惯者,八段：,教导者,九段：,大师,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,九段学员一段：逆反者为企业训练精兵强将,“,课程品质,”,和,“,领悟力,”,是我们一时无法,掌控和改变的，但我可以掌控我的学习态度,与其把精力浪费在我无法掌控的事情上，不,如把焦点放在我可以掌控的事情上。,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,学习的收获=学习的态度领悟力课程品质,“课程品质”和“领悟力”是我们一时无法为企业,学习方法,1、多感官学习,2、体验式学习,3、实战式学习,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,学习方法 1、多感官学习为企业训练,学习工具：,工作改进计划表,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,为企业训练精兵强将,课程特点：,实战,实用,实效,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,课程特点：为企业训练精兵强将,请问？,在美国培养最多人才的是那个学校？,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,请问？为企业训练精兵强将,二次世界大战以后,为美国培养出,3700,多位将军和两位总统.在世界,500,强企业里面,西点军校培养出来的董事长有,1000,多名,副董事长有,2000,多名,总经理,董事一级的有,5000,多名.,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,二次世界大战以后,为美国培养出3700,西点军校校训,合理的要求是锻炼,不合理的要求是磨练,过分的要求是锤炼,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,西点军校校训 合理的要求是锻炼为企业训练精兵强将,宁愿在课堂上犯错流泪,也不愿在商场上犯傻,流血,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,宁愿在课堂上犯错流泪为企业训练精兵强将,训练多流汗,战时少流血,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,训练多流汗为企业训练精兵强将,课程能给你什么？,1、观念,2、工具,3、精神,中砥生活方式不是,讲,出来的，,而是,做,出来的！,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,课程能给你什么？ 1、观念中砥生活方式不是讲出来的，为企业训,1、投入才会深入，付出才会杰出！,2、我听到的会忘掉，我看到的能记住，,我做过的才真正明白。,3、宁愿在课堂上犯错流泪，也不愿在商场上犯傻流血。,4、尽全力,致完美,空成败！,人生就是一个大课堂,课堂警言其实就是人生警言!,课 堂 警 言,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,1、投入才会深入，付出才会杰出！人生就是一个大课堂,课堂警,亲身体验,借镜他人,开发新领域,利用既有机会,实验学习（三试）,不断改良（二改）,提升能力（四练）,标杆学习（一抄）,快速的成长来源于快速的学习！,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,亲身体验借镜他人开发新领域利用既有机会实验学习（三试）不断改,学员守则,1、守时,全程参加课程，不迟到，不早到,2、尊重,如要走动，事先请示,如要分享，举手发言,专心听课，认真笔记,3、负责,对自己的身体健康负责，保证每天6个小时以上睡眠时间,对自己的学习成长负责任,4、荣誉,一言一行代表企业形象，举止文明，以礼待人在课堂上不抽烟,维护团队荣誉，争取最好成绩!,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,学员守则1、守时 为企业训练精兵强将,学习宣言,今天我怀着百分之百饱满的热情来到这里，为了提升我生命的品质，我要用全身心的爱来对待今天的学习。,我深知：公司出自对我的信任，花费金钱和时间让我来到这里，我决不让公司领导失望，也不让自己失望，学习态度是我取得成败的关键。,在此，我承诺：,积极参与活动，用心领悟课程,听从教官指挥，遵守训练营规,完成布置作业，关心爱护队友,维护团队荣誉, 创造团队辉煌,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,学习宣言为企业训练精兵强将,组建公司,1、自我介绍,目标：给人留下深刻的印象,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,组建公司1、自我介绍为企业训练精兵强将,成功领导人的标准：,只要说一句话就让人喜欢,只要做一件事就让人感动,只要大家一说起你就念念不忘,只要一见面就令人信心百倍,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,成功领导人的标准：为企业训练精兵强将,2、交换名片,名片虽是,小,东西，却散发出,大,信息,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,2、交换名片名片虽是 小 东西，却散发出 大 信息为企业训练,企业九段强将西点训练营课件,企业九段强将西点训练营课件,3、竞选总裁,“,责,”,中有,“,贝,”,“任”,中有,“,王,”,莫为当官而,做事,要为做事而,当官,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,3、竞选总裁“责”中有“贝”莫为当官而做事为企业训练精兵强将,4、公司取名、确定队口号,好名=,好命,好的名字是成功的一半,好人一生平安，好名一世亨通,好的名字可以节省,30%,的广告费，,所以名字非常重要！,千 军 易 得，一 将 难 求,千 金 易 得，好 名 难 求,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,4、公司取名、确定队口号好名=好命 为企业训练精兵强将,5、成员投资,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,5、成员投资为企业训练精兵强将,6、岗位分配,A、确认岗位人选,B、确认职责,原则：人人有事做 事事有人做,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,6、岗位分配A、确认岗位人选原则：人人有事做 事事有人做,7、拟定制度,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,7、拟定制度为企业训练精兵强将,8、家族排序,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,8、家族排序为企业训练精兵强将,目录：,第一部分： 企业如何做机制,什么是机制？,如何做机制？,第二部分：建立不依赖任何能人的运营管控机制4R业务运营体系,第三部分：4R管控超级武器YCYA训练,第四部分：4R管控常规武器周报周计划训练,第五部分：4R管控落地机制周质询会的实操训练,第六部分：战略分解落地工具月报月计划讲解及月度战略要点训练,第七部分：战略落地管控机制月度质询会讲解,第八部分：如何复制营销团队5F营销工业化训练,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,目录：第一部分： 企业如何做机制为企业训练精兵强将,三、如何建立不依赖任何能人的运营机制？,-4R业务运营体系,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,三、如何建立不依赖任何能人的运营机制？,说 明：,4R首先是企业的战略运营系统，有了好战略，没有执行不行；有了好文化，没有落地不行，,4R就是战略执行、文化落地的机制,。,4R是众多的机制之一，是业务质询机制，,目的是要结果，从时间上讲，是公司,纵向,的管理体系，,是条条,，这类机制是时间性的循环运营。,4R做的是,以结果导向文化为核心的业务质询机制,，在对结果的跟踪与检查中，在4R的管理思想中，重点是结果文化的体现，同时，体现了商业人格、结果导向与开放分享。,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,说 明：4R首先是企业的战略运营系统，有了好战略，没,（一）4R在机制中的位置,机制有纵向的动态管理系统，就是我们说的运营体系，,4R是其中之一，是动态管理系统中的计划管理体系,，还有横向动态管理系统，就是我们说的工业化，我们的流程、标准和管理工具等。,动态管理体系包括,决策系统,（战略），,执行系统,（运营），,4R是运营系统的管理体系,，可以用在人、财、物、产、供、销各个管理活动中，是以结果为导向的管理思想，是运营模式，是做事方式。,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,（一）4R在机制中的位置机制有纵向的动态管理系统，就是我们说,我们企业发展的根本矛盾,是什么？,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,我们企业发展的根本矛盾为企业训练精兵强将,中国的企业缺什么？,?,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,中国的企业缺什么？?为企业训练精兵强将,中国企业存在的主要问题,“四个缺乏，四个依靠”,：,第一，缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；,第二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,中国企业存在的主要问题“四个缺乏，四个依靠”：为企业训练精兵,中国企业存在的主要问题,“四个缺乏，四个依靠”,：,第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；,第四，缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,中国企业存在的主要问题“四个缺乏，四个依靠”：为企业训练精兵,中国的企业不缺什么？,?,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,中国的企业不缺什么？?为企业训练精兵强将,中国企业不缺伟大的企业家，但中国却缺伟大的企业！,中国企业不缺机会主义的成功，但却缺战略的成功！,中国企业家不缺洞察能力，但却缺规范化的管理能力！,中国企业家个人不缺执行力，但企业作为一个整体却缺执行力！,中国企业的四个不缺,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,中国企业不缺伟大的企业家，但中国却缺伟大的企业！中国企业的四,企业规模,企业年龄,企业,激烈的竞争,机制的退化,缺乏激励,内部的矛盾,管理混乱,长不大,活不长,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,企业规模企业年龄企业激烈的竞争机制的退化内部的矛盾长不大活不,企业规模,企业年龄,企业,推动力,科学管理,牵引力,企业文化,内部动力,激励机制,活下去，是企业的硬道理,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,企业规模企业年龄企业推动力牵引力内部动力活下去，是企业的硬道,是什么让GE的伟大战略变成现实？,四季度S2,运营计划,二季度SC,实施监督,三季度S1,战略规划,一季度BOCA实施启动,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,是什么让GE的伟大战略变成现实？四季度S2二季度SC三季度S,建立一个不依赖于能人的制度化执行系统，靠制度保证执行,业绩跟踪,Review,关键职责,Responsibility,经营计划,Ready,业绩评估,Result,战略目标,本土化改造,更加适合中国的企业，适合中国文化，适合中国公司现状。,围绕公司的战略目标，分配一对一责任，依靠结果的检查质询系统纠偏，用即时激励作驱动。,过程检查,Review,一对一责任,Responsibility,结果定义,Ready,即时激励,Result,结果,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,建立一个不依赖于能人的制度化执行系统，靠制度保证执行业绩跟,4R是什么？,4R是战略,实施工具,，使公司所有员工的“心往一起走，劲往一块使”！,4R是一套,执行理念,，使公司形成以结果为导向的执行文化。,4R是一套,做事方式,，使部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提高机制。,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,4R是什么？为企业训练精兵强将,中砥4R业务管理系统之R1,业绩跟踪,Review,关键职责,Responsibility,预算计划,Ready,业绩评估,Result,经营目标,门朝那开，人就朝那走,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,中砥4R业务管理系统之R1业绩跟踪关键职责预算计划业绩评估经,经营/预算计划,R,EADY,R1-计划/预算系统主要内容是制定目标，并将计划的任务层层分解。,通过将年度计划落实到部门与具体的行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,经营/预算计划READYR1-计划/预算系统主要内容是制定,以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值,后勤,供应,生产,营销,与销售,其他支持部门,总经理,业务部经理,小组领导,各人,以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值,自上而下的确定业绩目标,自下而上的制定行动方案,客户,中砥的方法论,确定经营预算计划的关键点,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值 后勤供应,目标的分解过程,远景,公司战略目标,业务单元,部门或小组,个人目标,自上而下的目标,自下而上的行动方案,年底公司确定年度战略目标及,季度分解目标,根据公司战略目标，,确定自己的年度、季度目标,根据上一级部门的目标，,确定自己的年度、季度目标；,并每个月底确定下月的经营目标,根据部门目标及岗位职责，,确定自己的周工作计划,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,目标的分解过程远景公司战略目标业务单元部门或小组个人目标,参与人员：,总经理,相关部门人员,企划部,对于初步的计划进行讨论，分析具体的计划假设，形成有挑战性的目标,对于不能达到的目标，负责部门提出详细的分析，与总经理验证最基本的假设,评估目标合理性,对于目标的讨论,基于对目标详尽分解的行动计划,评估着重于基本假设的验证，作为最终确定目标的基础,各部门/小组对于目标的分析必须基于相应分解细致的行动计划，而非就目标进行谈判,讨论行动措施而不是对目标的谈判,最后通过会议的方式就目标达成一致,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,参与人员：对于初步的计划进行讨论，分析具体的计划假设，形成有,措施化：,经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措作出计划,并落实到人，这样才能保证经营/预算计划的非随意性，以及经营的主动性,各项措施全面、正确、实施计划清晰，实施时间表、并落实责任人。,2003,举措1,具体实施计划1,具体实施计划2,行动1,行动2,行动3,具体实施计划3,行动1,行动2,行动3,具体实施计划4,具体实施计划5,行动1,行动2,Q1,Q2,Q3,Q4,负责人1,负责人2,负责人3,负责人4,负责人5,负责人6,负责人7,负责人8,负责人9,负责人10,负责人,成果1,成果2,成果3,成果4,成果5,成果6,成果7,成果8,成果9,成果10,阶段性成果,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,措施化：经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目,中砥,4R业务流程管理体系,过程检查,Review,一对一责任,Responsibility,结果定义,Ready,即时激励,Result,结果,凡事必有结果;R1,有结果就必须落实到“我”;R2,对“我”不相信就必须检查;R3,有检查就必有奖罚.R4,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,中砥4R业务流程管理体系过程检查一对一责任即时激励结果凡事必,R1：结果定义心中有结果，执行有效果！,是什么：事前定义做事的,结果,有什么用：结果一致，下属主动,方法：,把任务交待变成结果定义,不要讨论目标，要讨论行动措施,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,R1：结果定义心中有结果，执行有效果！ 是什么：事前定,中砥4R业务管理系统之R2,业绩跟踪,Review,关键职责,Responsibility,预算计划,Ready,业绩评估,Result,经营目标,权责明晰，有据可依,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,中砥4R业务管理系统之R2 业绩跟踪关键职责预算计划业绩评估,关键职责的关键点,R2关键职责系统主要内容包括是进行角色定位，明确每个部门的责、权、利；,通过数量化的财务指标、市场（运营）指标和组织指标，提出一整套衡量部门工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”,R1解决人人有事干，R2解决事事有人干！,R1是我要你干， R2是你要干！,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,关键职责的关键点 R2关键职责系统主要内容包括是进行角,关键职责的关键点,定义岗位、职责、任职资格,以及业绩要求,必须与战略目标和组织架构,一致,必须每年进行回顾和更新,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,关键职责的关键点定义岗位、职责、任职资格为企业训练精兵强将,1、定义关键职责,2、建立衡量业绩的指标、标准、权重,关键职责的两大组成部分,组成,部分,详细,说明,确定关键业绩指标,根据计划确定关键业绩指标的标准（目标值）,设定KPI权重,关键职责的澄清与界定,确定部门的关键职责,部门到关键岗位的职责,建立衡量公司成功的指标,澄清与界定 关键职责,目的,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,1、定义关键职责2、建立衡量业绩的指标、标准、权重 关键职责,职责是如何被确定的？,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,职责是如何被确定的？为企业训练精兵强将,第一，岗位职责任务书,职位：客户经理(分公司),领导：分公司总经理(实线)；全国大客户,主管(虚线),关键业绩指标(KPI),财务指标：,所分管客户的销售总额、重点产品销售额、销售费用、帐款回笼指标的完成度,客户/市场指标：,客户满意度，新客户开发，客户渗透率,行动指标：,高质量、以事实为依据的客户计划的制订；和全国大客户部及产品经理的配合,主要职责,客户责任：,在全国大客户部的业务指导下，依据全国大客户发展战略，开发和管理对长期获利增长有利的关键客户(或非关键客户),销售和贡献：,合理调动技术支持部门、售后服务人员以及销售业务员，有效销售，提供优良的服务，以最终达到所分管客户的最大渗透；协助全国大客户部，提供全国性大客户在本地区的销售(如定单履行)及售后服务,产品线责任：,与各产品线产品经理协作执行产品线策略和促销活动,市场信息：,及时收集并向产品营销部门(产品经理)反馈市场、客户需求及竞争信息,技能和经验要求,IT产品销售经验，尤其是直销的经验,敏于行动，注重结果,较强的人际交往能力和领导小组的能力,领导或参与的关键程序,业务计划制订程序：,提供输入，制订各自的客户计划,关键客户管理程序：,执行,促销程序：,执行,定价程序：,提供输入及执行,品牌管理程序：,提供输入,使命,实现在所分管客户的销售和贡献最大化,开发和维持对长期获利增长有利的客户,有效地执行产品线的战略,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,第一，岗位职责任务书职位：客户经理(分公司)领导：分公司总经,第二，流程职责/权力来自于流程,高层干部任命流程,准备被提名,人员材料,总裁,总裁办公会,办理手续,人力资源部,总监,各部门,审议,审批,审议,N,N,Y,Y,人事调配,中心,薪资管理,中心,补充材料,终止,终止,公告,调整薪酬,材料不全,推荐,提名,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,初审,第二，流程职责/权力来自于流程高层干部任命流程准备被提名总,分解关键业绩指标,销售量,每吨销售成本,销售副总裁,工序质量,应收帐款金额,库存天数,合同执行率,技术副总裁,选定的业绩指标,业绩指标分配,产量,每吨产品生产成本,资金利用率,关键成功因素分析,生产副总裁,财务副总裁,总融资成本,实物质量,提高销售量,产品,提高产品质量,及时交货,提高产量,提高产量,提高资产利用率,降低应收帐款,降低库存时间,+,-,降低管理费用,降低制造成本,质量,成本,时间,提高原辅料质量,降低库存量,降低财务费用,控制人力成本,资金周转天数,+,提高售后服务质量,-,+,-,公司战略,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,分解关键业绩指标 销售量每吨销售成本销售副总裁工序质量应收帐,把关键业绩指标同考核挂钩,集团总体投资资本回报率,本部门管理费用,总融资成本,不良资产清算率,员工满意度,业绩总分：,主要业务指标,效益类指标,集团总体现金净流量,营运类指标,组织类指标,权重,单位,基本目标,实际完成,分数,加权平均,百分比,15%,万元,10%,5%,百分比,50%,元,百分比,5%,百分比,5%,10%,百分比,经理,总裁,分公司/业务单元负责人,主管,将远景目标逐级落实,职员,分公司,1,60%,公司100%,分公司,2,40%,40%,20%,20%,20%,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,把关键业绩指标同考核挂钩集团总体投资资本回报率本部门管理费用,受约人姓名：,发约人姓名（1）：,权重类别,职位：,销售部部长,关键产出指标：,财务类指标,40,市场类指标,20,组织类指标：,占权重的,40,工作代码：,职位：,主管副总,级别：,职能部门：,发约人姓名（2）：,合同有效期：,1年,职位：,人力资源部负责人,签署日期：,2007年12月,关键性产出指标,权重,目标与标准,实际达成,评分标准,得分,财务类指标,40,财务类指标得分,实际达成/目标100,销售量,18,产品A：9000,12,产品B：3000,10,产品C：4000,库存,5,1250吨,应收款,3,2500万,市场类指标,20,新客户开发量,20,120,组织类指标,10%,组织类指标得分：,X/4100,举例：销售序列的关键业绩指标,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,受约人姓名：发约人姓名（1）：权重类别职位：销售部部长关键产,受约人姓名：,发约人姓名（1）：,权重类别,职位：,研发部经理,关键产出指标：,质量标准,20,数量标准,10,成本标准,40,时间标准,20,组织类指标：,占权重的,10,工作代码：,职位：,主管副总,级别：,职能部门：,产品研发部,发约人姓名（2）：,合同有效期：,1年,职位：,签署日期：,2007年12月20日,业绩指标,权重,目标与标准,信息来源,评分标准,得分,质量指标,研制新产品的缺陷,20,1、新产品能完全满足客户的6种基本需求,2、产品设计缺陷不多于3处,-客户反馈,-市场调查问卷,4分达到并超出期望；,3分达成目标；,2分未达成目标，有待改进；,1分远未达成目标，极需改进。,3,数量指标,年推出新品的种类,10,3、除EPS08型外，另有EQS02 ，EQS04两个型号于明年3月份投入研发,-人力资源的观察记录,-研发部的工作日志,4,成本指标,研发费用,40,4、EPS07型的研发成本不超过70万,-相关财务报表,2,时间指标,研发周期,20,5、近年2月份投入研发的EPS07型于明年3季度末投入市场,-人力资源的观察记录,3,组织类指标,10,4,举例：职能部门的关键业绩指标,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,受约人姓名：发约人姓名（1）：权重类别职位：研发部经理关键产,当你在大街上被追杀，你会怎么办？,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,当你在大街上被追杀，你会怎么办？为企业训练精兵强将,R2：一对一责任,千金重担众人挑，人人头上有指标！,R2是什么：,一对一责任,有什么用：防止无人负责,方法：,每个人对自己的结果负责，团队才能合作,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,R2：一对一责任千金重担众人挑，人人头上有指标！ R2是,没有人愿意负责到底，除非,变成“我的责任”,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任”为企业训练精兵强将,都负责，就是都不负责,房地产公司案例：,周五高层会，老总说商业街4号楼马上就要使用了，夜间照明还没有解决，相关部门讨论解决一下。,工程部、采购部、研发部开始讨论解决。会后，12月7日研发部出了一张方案图给了采购部和工程部。,可是，很长时间还是没有结果，问题还是没有解决，客户非常不满。,原因是采购部认为设计的产品太贵，需要降低成本，正在询价；工程部认为设计的深度不够，无法施工。大家不知道该听谁的。,责任没有一对一，就没有人对此事的结果负责。部门之间不配合、推诿也是重要因素。,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,都负责，就是都不负责房地产公司案例：为企业训练精兵强将,中砥4R业务管理系统之R3,业绩跟踪,Review,关键职责,Responsibility,预算计划,Ready,业绩评估,Result,经营目标,干得好不好，用事实和数据说话,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,中砥4R业务管理系统之R3业绩跟踪关键职责预算计划业绩评估经,什么是业绩跟踪,事实和数据,计划与措施,行动改进,战略规划,事实和数据,行动改进,行动改进,事实和数据,公司业绩,通过对行为结果的跟踪，将改进方案落实到行动上，实现持续地改进，最终实现公司预定的目标,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,什么是业绩跟踪事实和数据计划与措施行动改进战略规划事实和,1、业绩跟踪报表体系,2、月/季/年度质询会议,业绩跟踪的三大组成部分,组成,部分,详细,说明,找出关键驱动因素,确定关键业绩指标,落实关键业绩指标,设定KPI权重,建立报表系统,收集与目标相关的数据,准备业绩报,表,针对业绩差的领域分析其根本原因,发现问题、解决问题、事前处理,过程管理和控制,目的,3、质询后行动改进,定义改进指标的关键失败因素,制定改进行动计划,落实改进行动计划,确保目标实现、优化管理,业绩报,表,KPI,根本原因,质询会议,改进,行动计划,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,1、业绩跟踪报表体系2、月/季/年度质询会议 业绩跟踪的三大,R3,过程检查,人们不会做你希望的、人们只会做你检查的,闯红灯违章减少了,67%；,超速违章减少了,98%；,交通事故死亡人数,1289,人，比去年同期减少,138,人。,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,R3过程检查人们不会做你希望的、人们只会做你检查的闯红灯,R3：过程检查,过程不检查，结果准抓瞎！,R3是什么：跟踪检查,阶段,结果,有什么用：保证最后结果,怎么做：第三方公证,公开,检查结果,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,R3：过程检查过程不检查，结果准抓瞎！R3是什么：跟踪检,R3操作要点,1、越相信谁，越检查谁,2、只相信事实和数据,3、处罚不能代替检查,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,R3操作要点1、越相信谁，越检查谁为企业训练精兵强将,中砥4R业务管理系统之R4,业绩跟踪,Review,关键职责,Responsibility,预算计划,Ready,业绩评估,Result,经营目标,优胜劣汰、优奖劣罚,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,中砥4R业务管理系统之R4业绩跟踪关键职责预算计划业绩评估经,R4-业绩评估系统的内容,通过业绩评估方案，将员工业绩与薪酬挂钩，,保证多劳多得，,并通过业绩矩阵，将所有的员工按业绩与对企业的归属感强制分为：,明星员工(10-15%)，,中坚员工(25-30%)，,中等员工(25-40%)，,及格员工(15-25%)，,不及格员工(5-10%)。,提拔明星员工，淘汰不及格员工,，从而依靠业绩制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人。,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,R4-业绩评估系统的内容 通过业绩评估方案，将员工业绩与薪,R4的业绩评估参照,基本目标,挑战性目标,20%,20%,60%,在员工中的分布,100分,GE的活力曲线,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,R4的业绩评估参照基本目标挑战性目标20%20%60%在员工,绩效评估的两大组成部分,2、将业绩与薪酬/激励挂钩,1、业绩评估和,评级,组成,部分,详细,说明,采集、汇总业绩达成数据,进行关键业绩指标和能力评估,用加权业绩总分作为总体业绩表现分,明确业绩与薪酬的挂钩模式,明确需要使用的激励组合,评估绩效,确保业绩和薪酬的直接挂钩,目的,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,绩效评估的两大组成部分2、将业绩与薪酬/激励挂钩1、业绩评估,员工考核,/激励,-,-,-,中层经理,考核/激励,-,-,-,高层经理,考核/激励,-,-,-,三类人的考核与激励,高层看增长,中层看业绩,基层看执行,强调激励与约束,强调机会激励,强调行为指标,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱, 员工考核 中层经理 高层,加薪,现金奖励,股票或股票期权方案,对业绩卓越者说“干得好”,张榜公布业绩结果,公开奖励,放假,度假，旅行,聚餐，等等,提升,解雇,物质,认同,事业机会,非物质奖励,使人员重视合适的事情,激励人员发挥最大潜力,不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的最重要的因素都是它所代表的认同和欣赏,奖励和业绩后续管理,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,加薪现金奖励股票或股票期权方案对业绩卓越者说“干得好”张榜公,R4：即时激励好报才有好人,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,R4：即时激励好报才有好人为企业训练精兵强将,R4：即时激励,好报才有好人,R4是什么：即时奖惩,有什么用：保持员工在执行中的兴奋状态,方法：奖惩不过夜,操作要点：,执行力与薪酬无关,低标准，严要求,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,R4：即时激励好报才有好人R4是什么：即时奖惩操作要点：,案例：别墅样板间拖了半年,样板间计划06年五一开放，正常装修样板间是一个半月到两个月，但实际上10月份才开放，延期了半年，严重影响了后期的销售和回款。,这个事需要研发、工程、市场部、销售部、物资部、计划成本部共同协调完成。,问题：最初没有总牵头人，总经理多次提到，但各部门责任不明，由计划成本部监督检查，但是没有奖惩机制，检查也无效。检查时每周都有关于此项目的经理例会，开了5次以上的专题大协调会，最后一次8月14日，任务也落实到人了，责任也明确了，计划建立了，协调部门也明确了，各经理也签字确认了，但实际上2个月还是没有大进展。9月19日，集团总裁关注此事，才引起重视。,各部门没有做自己该做的事，施工单位也没有做自己该做的事。,关键原因：没有奖惩,有计划，无人盯，过程无人检查，检查了也无奖罚 ，计划都停留在纸面上，但最后都不了了之。,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,案例：别墅样板间拖了半年样板间计划06年五一开放，正常装修样,R1,经营预算,/计划,R2,关键职责,R3,业绩跟踪,R4,业绩评估,目标,主要活动/工作,工具/方法,关键成果,将战略规划变成未来几年可执行的计划并落实到部门与行动上,确定目标,进行目标层层分解,制定经营计划,制定财务预算,经营计划,经营目标,关键行动措施,资源要求与风险分析,财务预算,进行角色定位，确定关键岗位职责,确定与战略规划一致的关键业绩指标,明确部门关键职责,明确部门关键岗位职责,选择关键业绩指标,部门关键职责,部门关键岗位职责,关键业绩指标体系,通过定期的进程汇报及指导会促进战略目标的实现及优化管理,加快改进速度，使企业获得持续成功,建立业绩报告体系,建议业绩质询会议平台,建立行动改进体系,业绩报表,质询会议,行动改进计划,建立严格科学的绩效评估方法和激励机制,将业绩与薪酬挂钩，充分调动员工的积极性和能动性,建立业绩与薪酬挂钩模式,确定适当的激励组合,建立严格的淘汰机制,业绩与薪酬挂钩模式,激励组合,业绩矩阵,中砥 4R业务管理系统,行动计划,行动改进计划,KPI,驱动力,根本原因,业绩报告,质询会议,收入组合,激励曲线,奖金,现实目标,挑战性目标,基本目标,超级明星,规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬,低,中,高,高,低,中,失败者,淘汰出局,业绩不佳者,给予警告，提供有针对性的发展支持,表现尚可,保留原位,中坚力量,计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导,中坚力量,进入下一个发展机会,表现尚可,考虑发展,能力,业绩,业绩矩阵,关键岗位职责,部门关键职责,KPI,KPI,KPI,KPI,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,R1R2R3R4目标主要活动/工作工具/方法关键成果将战略规,4R业务管理流程,事前：结果定义，一对一责任，（奖惩承诺）,事中：跟踪检查,事后：即时奖惩（奖惩兑现）,目的：获得结果,方向：客户价值,从管人到管事,从被动管理到自我管理,从权力驱动到检查驱动,从能人依赖到机制管理,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,4R业务管理流程事前：结果定义，一对一责任，（奖惩承诺）从管,4R训练：不合格的材料,供应商第一批的材料微生物超标，属不合格品。第二批又来了，公司在检查结果未出来前决定可以使用，检验结果出来后，公司开会要求停止使用这批材料。负责仓库的李经理打电话告诉下属仓库经理停用。,公司规定，材料采购入库采购部门必须出书面检验报告，仓库不见报告不能入库，哪怕停产。但是，仓库还是接受入库了，并把材料还发给了生产部，生产部门也接受了。,第二天用这批不合格材料还生产了，领导发现后，要求成品仓库封存这些成品，可是，有几十箱货已经找不到了。（由于库管的疏忽，把这批货混在别的批次里发给了客户。）后果： 客户投诉，品牌扫地！,李经理自己写了个处罚单，自己罚500元，仓库经理罚300元，两个主管各200罚元。,讨论：,请从4R角度分析问题出在哪里？,用4R的方法应该怎样处理？,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,4R训练：不合格的材料供应商第一批的材料微生物超标，属不合格,中砥4R应用方法,1、4R秘书法,：,总经理与中层之间，设立一个“4Rcoo”，作为独立的第三方,跟踪检查公司级结果执行情况,，并按时督促和汇报。,Coo的选择条件：1、无利害关系 2、有检查条件,2、定期质询法,：,按照一定时间周期（周、月）组织结果质询会，,汇报,结果，,接受,质询,，制订,改进,措施。,周质询盯结果，月质询盯战略。,为企业训练精兵强将 让员工成为中流砥柱,中砥4R应用方法1、4R秘书法：为企业训练精兵强将,