绩效考核方法汇总2010.12.12

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0%，你在哪一个阶段呢？或者，你有不一样的折线图呢？,当时我去雅虎的时候，也已经完全实行了阿里巴巴的KPI管理，大家一律KPI为导向，尤其是产品经理。有件事情给我印象特别深刻，有一次产品经理提出了一个新的需求，但是当时系统本身的性能已经出现了问题，已经到了非优化不可的地步，所以新需求可能需要延迟开发，当时那个产品经理根本不询问技术细节和难度，也不管具体情况，只是说：“别的我不管，这个需求是我的KPI，我只关心在XX号之前这个需求能不能上线，当时我就震惊了，这是什么想法？！,另外，根据我的观察，好似大家都是在做自己不愿意做的事情，技术人员向产品经理抱怨说这个工程没用任何亮点为什么要做，然后产品经理说“没方法，我也不想做，但是KPI。还有一点，KPI考评的时候需要自己给自己打高分，打了高分还要举出事例来说明自己的奉献，这样一来很多不愿意自夸的人就很吃亏，久而久之，那些不愿意自夸但是工作勤恳的人就会觉得自己很吃亏，然后工作就开始不认真但是在写KPI的时候开始研究怎么写会得分比较高。,有时候我真的很奇怪，公司应该很喜欢那种有归属感和荣誉感、做事情为公司着想的员工，这样的员工其实可以给公司带来最大价值的。很多人刚入职的时候确实谨遵教导，把公司当成是自己的，但是过了一段时间这些人会发现，其实公司不稀罕你的归属感，不在乎你是不是有热情，公司只在乎你的KPI有没有完成，如果你工作卖力但是不会表现自己KPI里，不会给自己评价的话，那么你还是得不到相应的奖励除非你碰到一个愿意给你加分的好领导。,在阿里巴巴这样的大公司，如果你不会表现不懂得适当提醒领导你的奉献的话，那么你出头的时机就会很少，我很奇怪为什么阿里巴巴内部会有这样的论调：如果你的作用领导不知道，那你就要去告诉他。但很多人就是性格内向，尤其是技术人员，很多更是不愿意炫耀自己的成果，非要把这样的人逼成油嘴滑舌才罢休么？而且如果领导不能清楚知道自己手下的能力和奉献，这样的领导要来干嘛？每天开会么？,好吧，我成认，公司规模大了人员多了之后，肯定会有这样的问题，不使用KPI管理可能效果更差。那么这个问题怎么解决呢？我不知道，留给那些学管理的去解决吧。对于我自己来说，有一个很简单方便的解决方案，那就是滚蛋。离开大公司的感觉好多了，前所未有的好，那些还在犹豫的也不要犹豫了，赶紧滚蛋吧。,很多人可能会说：既然大公司那么烂，为啥还有那么多人呆在里面呢？ 因为大公司比较稳定，不会轻易倒闭，待遇也还可以，如果你想要稳定的话，那还是在大公司呆着吧，然后享受KPI。另外，大局部工程都不是那么重要，所以拖几天都无所谓，工作相对来说就比较清闲，就可以有很多时间做自己的事情，什么是自己的事情呢？比方淘宝上开店啦，接个私活啦请自行发挥想象力 我发现很多在大公司呆得挺安心的家伙根本上外面都有自己的“事业，反正在公司上班也不耽误自己的事业，何必拒绝这份额外的工资呢？,GE公司的案例,摘自?杰克.韦尔奇自传?,“我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法，最终我们发现了一种我们真正很喜欢的方法，我们称之为活力曲线见下页。每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其根本设想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间大头的70%，哪些人是属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人，那么我们就想知道，20%最好的四个和10%最差的两个都是谁包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。,“活力曲线图,“Top20”,“The vital70”,“Bottom10”,“作出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人说明：自己留在这个位置上确实是当之无愧。,“ A 类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。,区分要求我们把人分为 A、B、C 三类,“他们拥有我们所说的“GE领导能力的四个E：有很强的精力energy;能够鼓励energize别人实现共同的目标；有决断力edge,能够对是与非的问题做出坚决的答复和处理；最后，能坚持不懈地进行实施execute并实现他们的承诺。,“在我看来，四个E是与一个Ppassion相联系的。正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素。是这种激情将A类员工和B类员工区别开来。B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。我们投入了大量的精力来提高B类员工的水平。我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类，经理的工作就是帮助他们进入A类。,C 类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是鼓励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。,“活力曲线是我们区分 A 类、B 类和 C类员工的动态方法，是C类会议所使用的最重要工具。将员工按照20-70-10的比例区分出来逼迫着管理者不得不作出严厉的决定。,“活力曲线并不完美，我的意图将人才区分为A、B、C三类并不能完全地实现。有时候甚至是很可能某个A类员工被划到重要的70%那局部里去。这是因为，并不是每个A类员工都具有在公司里得到更高开展的志向，尽管他们仍想在目前的位置上做得最好。经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划进了C类。,“活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的奉献，并提高工资。至于C类，那么必须是什么奖励也得不到。每一次评比之后，我们会给予A类员工大量的股票期权。大约60%到70%的B类员工也会得到股票期权，尽管并不是每一个B类员工都能得到这种奖励。,“失去A类员工是一种罪过。一定要热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，不要失去他们！每一次失去A类员工之后，我们都要做事后检讨，并一定要找出这些损失的管理现任。我们的做法很有效。每年我们失去的A类员工不到1%。拥有A类员工是一种管理业绩，每个人都喜欢做这种事。,“有些人认为，把我们员工中底部的10%去除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方适合你。而此时他的工作选择时机已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。,“认为活力曲线残酷，这是错误的逻辑所得出的结论，是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。试问，在学生们毕业的时候，为什么不能取消评定成绩？,绩效管理是人们生命的一局部，从我们上小学一年级开始就是这样。区分的原那么适用于橄榄球队、啦啦队以及种种荣誉社团；它适用于大学录取过程，你总是可能被一些学校接受，而被另一些学校拒绝。区分的原那么在你毕业的时候依旧适用，你的毕业证书上可能会加上各种褒奖或赞扬的评语。,“我们生命的头20年里一直进行着区分。我们清醒时绝大局部的时光是在工作场所度过的，为什么要在这工作场所中停止区分呢？,“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。我不会在一个并不具备这种文化根底的企业组织强行使用这种活力曲线。,关键事件法与STAR,STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法。星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也从四个方面来写：,情境。这件事情发生时情境是怎么样的。,目标。他为什么要做这件事。,行动。他当时采取什么行动。,结果。他采取这个行动获得了什么结果。,安妮是公司的物流主管，物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。,碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。然后，五点钟时，她就下班走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。,这是一个关键性事件。如果这件事情她的部门经理没有发现，不记下来，或者人力资源部也没有发现，那在其他员工的眼里，六点钟下班，她五点钟就走了，会认为是早退。但是，如果部门经理善于观察，发现了这件事情，问清楚是怎么回事儿，会发现这是很荣耀的事情。如果她的祖母没有去世，那帮助客户快速办理货物，这是一个物流主管正常的工作，是不会记下来的。但这一天，她置个人的事情于不顾，首先考虑公司的利益，为了不让客户受损失，克服了种种困难出现在办公室里，提前完成了任务。这是要加分的一件事情，就应当把这件事情记录下来。,当时的情景是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。,当时的目标是：为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。,当时的行动是：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去了。,当时的结果是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。,STAR的四个角就记录全了。这个例子可以帮助理解什么叫STAR法。STAR是最典型的关键事件法，可以记荣耀的事情，也可以记不荣耀的事情，同样要用情境、目标、行为和结果这四个角。,关键事件法还有一个很大的优点，及时反响，提高员工的绩效。如果不及时反响，摇身一变，就成了缺点，那是在积累小过失。如果，关键事件记的都是你不好，这个月你迟到了三次，那个月不拜访客户，但是，就不告诉你，那这叫什么呀？积累小过失。以这种方法会发现员工跑的比谁都快，不等经理积累完那些小过失员工就已经走光了。为什么呢？据统计，员工离职最大的原因，就是平常干得好没有人夸，干得不好也没有人批评。其实我们心里都是期望考评，希望知道自己在公司干得怎么样，经理老记这个小帐本，又总不跟员工说，不跟员工反响，好也不表扬，差也不批评，既得不到尊重，又得不到认可，也许没等给出评分，就已经跳槽上别的公司去了。,从孙振耀看惠普的目标管理,1977年，作为计算机系的三年级学生，我来到台湾惠普计算机中心，成为这里的一名合同制员工。上班伊始，主管经理就用了足足半天的时间，和我讨论我这个工作的“职位说明。他告诉我，这个工作是做什么的，有什么样的价值，最重要的工作内容是什么，以及公司对这个岗位的评价标准。？,看着经理不厌其烦的样子，当时我感到难以理解，对一个刚入门的合同制员工，为什么也要这么郑重其事？如果需要我做什么，直接吩咐不就行了吗？ 开始工作后，我才发现这里的环境，和我所设想的大不一样。在惠普，即使是一个合同制员工，也有很大的发挥空间。经理给我设定了工作目标，但他并不是手把手地教我如何去做，也没有干预我的工作方法，而是鼓励我自己动脑筋，想出达成目标的方法。,在完成工作的过程中，每当我感到迷惑或困难，向他寻求帮助的时候，他那么会耐心地与我一起分析症结所在，分析各种解决之道的优劣，协助我找到正确的道路。在这种宽松和谐的环境中，“听命行事的被动性渐渐消失，工作主动性油然而生。在取得几个小成绩之后，我也跃跃欲试地勾画出一些工作目标，希望能够更好地表达团队价值和个人能力。,这个时候，已经快到年末，也到了该进行业务审核的时候，我主动提议设计一个与以前格式不同的数据库来帮助我们的团队应对审核，我的这个想法得到了老板的赞同。随后几个星期，我紧张工作，竭尽所能要赶在业务审计之前完成我自己设定的目标。出乎意料的是，由于经验缺乏，我低估了工作的难度，在业务审核开始的前一天数据库设计工作仍没有完成。我不得不沮丧地对经理说，对不起，我没有完成。,经理当时的表情，让我至今难忘。他没有声色俱厉地训斥我，只是轻声对我说：这个责任是我的，你已经尽全力了，也得到了教训，现在回去休息吧，后面还有新的工作等着你来完成。,回到家中那心里难受的感觉至今记忆犹新。我懊悔没有及时跟老板沟通工作进度，同时也深深自责由于我的错误影响了团队，辜负了经理和大家的期待。 几年后，我从工程师、销售员，一步步成长为中高级经理，在不断提高自己领导力的同时，也开始试图培养后来者的领导力。直到这时候，我才突然领悟，一个职业经理人的领导力培养，就是从类似当年的失败经历中，悄然萌发的。,他喜欢上惠普的工作方式，也就是“目标管理法。孙振耀认为“目标管理法最培养员工领导力最有效的方法之一：首先，与主管经理一起，确定工作目标；其次，自己提出达成目标的方法，并征得经理的认同；然后，在定期进行的进展评估中，与经理和团队成员分析现状与预期的差距，找到弥补差距或超越目标的各种途径；最后是绩效检查，并在已经完成的原目标根底上，制定新的目标。,惠普“目标管理法的方法,首先，设定目标，目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。 其次，当事者要自己动手，制订工作方案，其中最重要的内容，就是设计阶段性目标，提出达成阶段目标的策略和方法。在此过程中，主管者只是指导者和讨论对象，而不会越俎代庖。一个不能对终极目标进行阶段性分解、不能自己选择工作方法的员工，也就难以成长为合格的领导者。,第三，定期进行 “进展总结，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。 最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估，如果没有达成目标，要检讨原因；如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，那么要分析成功的原因，并与团队分享经验。分享成功经验是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。,