一个空降CEO的故事

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,一个空降CEO的故事,组员：郁文超 毛伟 俞洋 任宏,陈雯雯 刘佩青 吴星 朱娟,华润创业为什么要在合资中坚持控股权？,Esprit品牌影响力已经形成，但是中国市场的特点和巨大机会对自己有利；,最大限度地规避投资风险（转移定价、内部成本等），所以在核心技术&运营管理上必须占一项；,双方的共同利益一致：扩大中国市场份额、提升实际收益、实现快速增长；,Esprit作为一个国际服装零售商为什么会把管理权让给没有零售经验的华润创业？,客观分析自己的优势/劣势，进行战略转型；看中华创中资背景、投资表现、谨慎态度；,现状是销售率偏低，盈利能力（销售额/平方英尺）在下降；,中国市场发展不理想，需要进行大的变革；,你认为在Vicky和唐旭东之间，华创为什么选择唐旭东？,选择嫡系人员便于实施变革；团队互补性考虑,唐在零售渠道方面的经验对解决核心问题有利,华创培养人才的长期考虑,你认为一个合格的(优秀的)CEO应具备什么样的素质?,自我调适的能力,自我控制的能力（情商）,持续学习的能力,适时积极抓住时机的能力,真正强有力的人是能随意支配自己，而不是随意支配他人的人,总之：,不断学习，保持学习的心态；时刻保持对环境的敏感性；始终坦诚的沟通；个人的知识技能永远赶不上环境的变化,如果你是唐旭东，你是带一个自己的管理班子过去还是只身上任？,带个班子,这取决于个人心理素质,有自己的班子和团队，做事什么的更加有谱,将班子和对方融合变好,不需要多少，带一个高级助理，也方便了解下属意见和沟通,在阅读这个案例前，如果你是唐旭东碰到上海Esprit管理层的抵触,你会采取什么样的措施,？,坦诚相待,不断和员工交流听取意见,尽量改变自己融入新的团队生活中,评价一下引入行外管理者的优劣,优势：专业素质过硬，,和总部保持一致，,在拉党结派上问题较少，,了解总部对地区的需求,劣势：对所到环境不熟悉,对新的公司员工构架不熟练,权利应用难以掌控,需要更长的实际组建自己的团队,公司员工与自身的信任度需要较长时间建立,对CEO附加建议,1.了解企业背景至关重要。,作为一名空降的CEO，您必须尽快了解这家企业的历史、董事会结构、治理方式和文化背景，还有绩效、士气和能力。然后您必须代入客户和利益相关方的视角。尽快了解他们看事物的方式。对于您在应聘过程中建立的任何成见，也能提供一种评估。有太多CEO的履新过渡期一开始就不顺利，在一种企业环境中有效的方法并不一定能顺利迁移到另一种环境。经验是宝贵的，但它也会造成偏见。,2.我们曾经谈到所谓“第一个100天的重要性”。,100天只是泛指。在企业处于危机或转折关头，您根本不会有100天的过渡期，太浪费了。而在其它情况下，您可以有时间采取更稳妥的方法。当您对自己的认识还没有充分自信时，不需要对战略、人事或核心控制流程等做出决策。暂不决策与优柔寡断有很大的区别。,关键是要对您的过渡期的时长，及过渡成功的要素有把握。设定具体的过渡目标(例如建立与高管团队的互信，培养与董事长的良好关系)。,3.接管权力是令人兴奋的，但也可能身不由己。,上任之初的一个关键任务是确定优先事项。上任第一天，您就会收到一份事务和会议的清单。其中许多会议是必须参加的(如董事会会议、公司年度大会等)，但也有一些出于惯例和前任的偏好。您要花些时间来决定，哪些是自己希望参加的，并仔细考虑这一决定将发出什么信号。,人们会观察您在履新初期和最初几次会议的行为风格。尽早树立形象，表明立场。同样重要的是，尽早与各级员工广泛接触，了解他们的情绪和文化，实际在做些什么，对企业有何感受。人们将会特别关注您如何召开内部会议，如何倾听别人的意见，以及对流程重视或忽视的程度。,当您确定优先任务时，需要了解相关者，如董事长，主要投资者和分析师、监管机构、工会和员工的期望。您会收到很多宏伟目标的建议，但在过渡期更重要的是了解各种期望。将有助于您对正在制定的优先任务进行压力测试，以及拥有多大的自由度。还将帮助您确立与这些相关者的沟通方式。,4.时间将是很大的挑战，您自由支配的时间十分有限。,每个人都想占用您一部分时间。企业外部内部都是如此。在您时间的使用，以及将做哪些事，不做哪些事的问题上，一定要毫不通融。要避免养成因时间压力而取消会议的习惯。这会使您看起来杂乱无章，挫伤您的支持者。不要低估突发事件，特别是在一切都顺利时。要为争议与危机留些余地。您不知道它们何时发生。经验法则，每年至少会发生一次可能对您职业生涯构成威胁的事件。,5.构建自己的高管团队，以及建立与关键人物的关系将是一个基本的，或许也是最重要的初期任务。,作为一名空降CEO，您需要逐步了解目前的团队，他们的动机、能力、对风险的态度和管理方式。以开明的态度，花一些时间，重新评估第一印象或经验(如果您是内部提拔的CEO，这更有必要)。总有这样一种诱惑，在您身边的都是与您有默契，想法一致的人。但同样重要的是，要能包容多样性，能提高质疑的质量，减少决策的偏见和风险。还会向组织中更广的层面发出公开性的信号。,6.与您的董事会，尤其是与董事长，尽快建立一种职业化的，基于相互尊重的共事关系。,董事会与董事长的支持与信任，无论怎样强调都不过分，特别是当遇到困难时。当然，这种支持与信任是双向的，尽早启动这一进程并为此投入必要的时间。不要认为这只是董事长的责任。特别要观察您的董事长，他怎样管理董事会，希望如何获得信息。,董事会由许多个体组成，每个人有自己独特的经历，观点和职责。了解董事会成员的这些情况很有价值。,还有许多其他关系可能值得您花费时间。但不可能上任伊开始做完所有这些事，因此，根据您对轻重缓急的判断，绘制一份路线图，确定您将与(和不与)哪些人接触，以及何时接触。与高管团队分享这份路线图，并征求他们的意见。关键是要有所控制和小心选择，而不是让环境或员工来支配您的优先事项。,7.你的直接支持团队的质量和信誉将是关键所在。,选择自己的私人助理、办公室和随手的技术设备。既能为您减轻负担，又能反映您的风格和工作方法。我认识的一位CEO曾犯了一个大错，他保留了其前任的助手和支持机构，尽管他承诺要改变议程。,8.尽早制定针对内部和外部受众的沟通战略，重新认识那些出现在外部媒体中、对企业内部和董事会看法的影响超过您想象的事物。,您的组织和客户可以接触到您本人吗?您主要通过电话沟通?您将如何利用各种信息技术(如即时通信、博客和视频)?您如何在管理层会议上达成谅解和一致?在媒体和投资者眼中，您希望或需要具有哪种个人形象?在企业的沟通和外部形象中，您的董事长将扮演何种角色?,发布一致的消息很重要。但在过渡期，特别是如果您是空降CEO，对自己的关键消息可能并不清楚，而且事实上，人们可能不希望您发布过于详细和明确的消息。不要说得太多太快，或作出无法兑现的承诺，有时是无意识的。,9.对于所有担任领导的人来说，一个长期的挑战是如何获得客观、均衡的反馈和信息。,在过渡期，这个问题可能更具有挑战性。一旦任命宣布，您与他人的关系就会变化，现在您直接听到的话通常被以某种方式过滤。人们会比以往更倾向于告诉您他们认为您希望听到的话。另一些人则相反，可能过分强调批评和担忧，希望给您留下印象，或者只是反映他们自己的性格和挫败感。,成功的CEO采用各种技巧避免这种问题，充分发挥董事长、董事会、投资者、客户和供应商的作用。保持一种面向外部的态势，核实来自市场的信息与来自组织内部的信息是否一致。一些CEO利用外聘顾问来帮助获得洞察力;还有一些采用正式的调查和系统化的反馈机制。为您组织内外的异议者留出一些空间。在上任的第一年，您可能会发现，6个月进行一次评估很有帮助。这听起来像是不必要的压力，但实际上会提供更多客观的反馈。,您的目标是建立坚实可靠的决策依据，因此应对呈交给您的数据和信息(尤其是在上任初期)保持质疑。它是如何收集的?可靠性如何?过去是否有过任何定义的问题?这种做法会促进您的认识，和对您收到的信息的信心(有时正好相反!但仍有其价值)。也会向组织发出一个强有力的信号。,THANK YOU,