第二章战略、组织设计和有效性课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,第二章,战略、组织设计和有效性,华南理工大学工商管理学院,2-,1第二章战略、组织设计和有效性华南理工大学工商管理学院2-,2-,2,高层管理团队在组织方向、组织设计和有效性方面的作用,CEO,高层,管理团队,外部环境,机会,威胁,不确定性,资源的可得性,内部环境,优势,劣势,独特能力,领导风格,过去业绩,战略管理,组织设计,获得效果,定义：,目标,使命,选择,经营目标,以及,合适的战略,资源,效率,实现目标,利益相关者,竞争价值,结构形式,学习与效率,制造技术,信息和控制系统,人力资源政策,激励,组织文化,跨组织的连接,华南理工大学工商管理学院,2-2高层管理团队在组织方向、组织设计和有效性方面的作用CE,2-,3,组织目标的类型和意图,目标的类型,目标的意图,官方目标,(,使命,):,合法性,经营目标,:,雇员指导和动机,决策方针,绩效标准,华南理工大学工商管理学院,2-3组织目标的类型和意图华南理工大学工商管理学院,2-,4,波特的竞争战略,竞争范围,竞争重点,战略,例子,宽泛,成本,低成本领先,宽泛,独特性,差异化,狭窄,低成本,集中低成本领先,狭窄,独特性,集中差异化,华南理工大学工商管理学院,2-4波特的竞争战略竞争范围竞争重点战略例子宽泛成本低成本领,【,附,】,竞争战略对组织结构的影响,战略,组 织 特 征,低成本战略,明确的职责分工和责任，高度的中央集权、严格的成本控制,标准化操作程序、高效的资源获取和分销系统,以满足严格的定量目标为基础的激励,密切监督、有限的员工授权,经常和详细的控制性报告,差异化战略,有机、宽松的行动方式、部门间较强的协调性,研究与开发和市场营销部门之间密切协作,重视主观评价和激励，而不是定量指标,轻松愉快的工作氛围，鼓励创造性、创新,较多的授权,集中化战略,高层指导与下属决策在特定目标上结合,奖励和报酬制度灵活，与客户关系密切,衡量提供服务和维护的成本,强调客户忠诚度,较强的员工与客户接触的授权,【附】竞争战略对组织结构的影响战略组 织 特 征低成本战略明,2-,6,Miles and Snows,的战略分类,Prospector,开拓者战略,学习导向、柔性、可变性、分权的结构,研究方面的高超技能,价值创造、冒险、和革新,Defender,防御者战略,效率导向、中央集权和严格的成本控制,强调生产效率，低管理费用,周密的监管；较少的官员授权,华南理工大学工商管理学院,2-6Miles and Snows的战略分类Prosp,2-,7,Miles and Snows,的战略分类,(,续,),Analyzer,分析者战略,在效率和学习之间寻求平衡，严格的成本控制，配合柔性和适应性的组织设计,为获得稳定的产品线而强调高效生产，为获得创新而强调创造、研究、冒险,Reactor,反应者战略,没有清晰的组织设计方法，组织设计的特征有可能会依据现实的而发生突然的变化,华南理工大学工商管理学院,2-7Miles and Snows的战略分类(续)An,2-,8,影响组织设计的权变因素,战略,环,境,技术,规模,/,生,命周期,文,化,组织结构与设计,正确进行组织设计要符合诸多权变因素,华南理工大学工商管理学院,2-8影响组织设计的权变因素战略环境技术规模/生文化正确进行,组织的有效性,了解组织的目标与战略、以及认识到组织设计与权变因素的适应，是了解,组织有效性,的第一步。,组织目标,反映组织存在的原因和它寻求达到的结果。目标往往被定义为组织未来所期望达到的状态。,组织有效性,是组织实现其目标的程度。,效率,则是一个关于组织内部工作的更为狭义的概念，指生产一个单位产品所消耗资源的数量，可以用投入产出比来衡量。,在许多状态下，效率与有效性不相关。在组织设计中，我们在逻辑上首先关注的概念是“组织有效性”。,组织的有效性了解组织的目标与战略、以及认识到组织设计与权变因,2-,10,组织设计有效性衡量的权变方法,组织,内部活动和过程,资源投入,产品和服务,产出,系统资源方法,内部过程方法,目标方法,外部环境,华南理工大学工商管理学院,2-10组织设计有效性衡量的权变方法组织资源投入产品和服务系,2-,11,美国公司公布的目标,目标,公司（,%,）,盈 利,89,增 长,82,市场份额,66,社会责任,65,员工福利,62,产品质量与服务,60,研究与开发,54,多样性,51,效率,50,财务稳定性,49,资源保护,39,管理开发,35,华南理工大学工商管理学院,2-11美国公司公布的目标目标 公司（%）,系统资源方法,指标,交易地位,对外部环境的认知和解释能力,资源利用能力,组织对环境变化作出反应的能力,适用性,华南理工,i,大学工商管理学院,2-,12,系统资源方法指标华南理工i大学工商管理学院2-12,内部过程方法,指标,企业文化,团队精神、忠诚和团队工作方式,员工与管理者之间的信心、信任和沟通,决策信息的可得性,沟通渠道畅通性,奖惩的标准,适用性,华南理工,i,大学工商管理学院,2-,13,内部过程方法指标华南理工i大学工商管理学院2-13,华南理工,i,大学工商管理学院,2-,14,利害相关者方法,利害相关者及其有效性标准,利害相关者,有效性标准,所有者,财务回报,雇员,员工的满意、薪酬、监督,顾客,产品和服务的质量,债权人,信用的可靠性,社区,对社区事务的贡献,供应商,令人满意的交易,政府,对法律法规的遵守,华南理工i大学工商管理学院2-14利害相关者方法利害相关者及,2-,15,【,附,】,Kuinn & Rohrbauch,组织,有效性价值模型（组织竞争性价值模型）,人际关系模式,目标价值,:,人力资源开发,子目标,:,凝聚力、士气、培训,内部过程模式,目标价值,:,稳定性，均衡,子目标,:,信息管理,沟通,理性目标模式,目标价值,:,生产率,效率,利润,子目标,:,计划，目标设定,开放系统模式,目标价值,:,成长,资源获得,子目标,:,柔性,有备无患,外部环境评估,柔 性,控 制,内部,外部,结构,关,注,点,华南理工大学工商管理学院,2-15【附】Kuinn & Rohrbauch组织有效性,2-,16,组织,B,组织,A,两个组织的有效性价值,人力资源模型,内部过程模型,理性目标模型,开放系统模型,结 构,关,注,点,柔性,控制,外部,内部,2-16组织B组织A两个组织的有效性价值人力资源模型内部过程,THE END,THANK YOU,THE END,