现代企业管理--企业战略管理78955

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,第,2,章 企业战略管理,现代企业管理理念、方法、技术,邬适融 主编,本章关键词,企业战略（Business Strategy）,战略管理（Strategic Management）,愿景（Vision）使命（Mission）,核心竞争力（Core Competency）,基本竞争战略（Generic Competitive Strategies）,价值链（Value Chain，VC）,SWOT分析（SWOT Analysis）,五力模型（Five Competitive Forces Model）,波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix，BCG Matrix）,GE矩阵（General Electric Matrix / McKinsey Matrix，GE Matrix）,平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）,战略制定（Strategy Formulation）,战略实施（Strategy Implementation）,战略评估（Strategy Evaluation）,互联网资料,战略缺失中国企业普遍的痛,国内的很多上市公司由于其成长性和不成熟性，经常面临转型或变革问题。一些处于衰退产业中的企业和主业不清的企业，甚至于一些自身的股票已经成了垃圾股的企业，将产业转型视为救命稻草，不停地改变企业的发展战略。但转型或变革并不等同于简单地涉足技术含量高、竞争能力强的高新技术领域。1998年股市热炒计算机行业，大量的家电企业涌入计算机行业，至今很少有成功者；1999年流行炒作生物工程产业，近100家上市公司进入生物产业，大多数也是败阵而归；2000年是网络热，上市公司千军万马入网络，网络神话破灭后，上市公司的投入打了水漂，投资者也成了陪葬。,2.1企业战略管理概述,2.1.1,战略与企业战略,1战略,战略,一词来源于军事，指对战争全局的筹划和谋略。,2企业战略,企业战略,就是决定企业将从事什么事业，以及是否从事这一事业。,业战略的四个构成要素是：,经营范围，指企业从事生产经营活动的领域，它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。,资源配置，指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度，是企业现实生产经营活动的支持点。,竞争优势，指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。,协同作用，指企业从资源配置和经营范围的决策中所能需求到的各种共同努力的效果，就是说分力之和大于各分力简单相加的结果。,一个完整的企业战略可以分为三个层次：企业总体战略、经营单位战略和职能战略。,企业总体战略,：决定和揭示企业的愿景、使命和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职工和社会的贡献。,经营单位战略,：在总体战略的指导下，主要解决企业如何选择经营行业和如何选择在一个行业中的竞争地位问题。,职能战略,：为实现总体战略和经营单位战略，对企业内部的各项关键的职能活动做出的具体化统筹安排。,比较内容,战略层次,企业总体战略,经营单位战略,职能战略,管理要素,产品与市场,领域成长方向,竞争优势协同效应,管理者,高层,中层,基层,性质,观念型,中间型,执行型,明确程度,抽象,中间,确切,可衡量程度,以判断评价为主,半定量化,通常可定量,频率,定期或不定期,定期或不定期,定期,所起作用,开创型,中等,改善增补性,对现状的差距,大,中,小,承担的风险,较大,中等,较小,表2-1 战略管理三个层次特点比较,比较内容,传统管理,战略管理,工作内容,更好的执行生产管理、销售管理、人事管理、财务管理等日常管理任务，达到操作要求和制度要求,制定战略展望，设置目标体系，实施战略，业绩评估，实施矫正措施，达到期望结果,管理目标,满意的财务业绩（销售收入、净利润、总资产、每股收益、股东红利等）,满意的战略业绩（发展方向明晰、市场地位提高、技术创新连续、客户满意度与品牌提升等）与满意的财务业绩（同左）,工作重心,通过提高企业规范化程度与经营效率，提高短期内的投入产出比，获取短期利润，实现更好地生存,通过培育企业核心竞争优势，提高长期的投入产出比，获取短期和长期利润，实现生存与可持续发展,管理时间跨度,一般为,1,年，关注眼前,一般为,3,到,5,年，关注未来，关注发展,环境变化适应性,适应于市场需求结构与竞争环境相对稳定，适应性较差,适应市场需求结构与竞争复杂多变的环境，适应性较强,对管理者要求,专业能力,专业能力，创新能力和应变能力,表2- 2 传统企业管理与企业战略管理比较,2.1.2,企业战略管理的作用,美国管理学者格林利教授在战略规划改善公司的运作一书中指出战略管理呈现下列四方面的利益：,、战略管理考虑了机会的鉴定,、战略管理使相反的条件和变化所产生的影响达到最小,、战略管理创造一个在成员之间协调交流的框架,、战略管理以积极态度对待难题和机会,战略管理决定了企业的发展，但战略管理要发挥其作用是基于企业的各级领导者（尤其是高级管理人员）具备一定的战略素质，包括：,道德与社会责任感。,眼睛向前的素养,随机应变的能力,开拓进取的品格,丰富的想象力,具有某种程度上偏激的形态,2.1.3,企业愿景与战略目标,所谓,愿景,即是由组织内部的成员所制订，通过团队讨论并获得组织一致的共识而形成的愿意共同全力以赴的未来方向,1企业愿景,愿景,说明了一个企业将来的发展目标，对企业实现长期成长与定位意义深远。,2战略目标,战略目标,是企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。,企业名称,愿景,使命,企业想成为什么？,企业的业务是什么？,管理学院,我们的毕业生将有推动和改善它们所在组织及社区的能力和动力，他们对他人、组织过程以及他们自身所处的这个社会的影响将是深远而且积极地,我们培养学生获得高质量的,MBA,学位,（安达信）,成为新经济下公司成功的合作伙伴,合作伙伴：大家一起工作，而不是为谁而工作，为风险共担广开大门；员工及客户都是合作伙伴,成功：成功由客户定义，而非仅仅指那些财富创造、股东收益等最终结果。,新经济：新的商业环境以及新的商业环境下的商业群体,建立关系并提供创新的解决方案，帮助有活力的企业和人才创造并实现价值,表2-3 企业愿景和使命的区别及实例,企业名称,愿景,使命,企业想成为什么？,企业的业务是什么？,给予更多,。,为客户在全球递送货物和文件，并提供超越他们期望的服务。,l,给予更多对我们来说是永远多走一步，是不断提高目标，是永远领先于人的雄心。,通过可靠与高效的递送和物流解决方案为客户创造价值。,l,给予更多包含了我能做的态度、强大的竞争力、前瞻性思维和远大的雄心。,我们领先业内的方法：,l,给予更多是乐观向上的态度，我们有信心跨越障碍并达成我们的远大目标。,l,培养员工的自豪感,l,为股东创造财富,l,为我们生活的世界肩负应尽的责任,企业名称,愿景,使命,企业想成为什么？,企业的业务是什么？,l,高科技的联想,l,为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩,l,服务的联想,l,为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量,l,国际化的联想,l,为股东：回报股东长远利益,为社会：服务社会文明进步,德鲁克在管理实践一书中提出了八个关键领域的目标,（1）市场方面的目标,（2）技术改进和发展方面的目标,（3）提高生产力方面的目标,（4）物资和金融资源方面的目标,（5）利润方面的目标,（6）人力资源方面的目标,（7）职工积极性发挥方面的目标,（8）社会责任方面的目标,2.1.4,企业文化与企业战略,所谓,企业文化,是指企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。,图2-1 企业文化的层次结构,企业文化对企业的影响：,（）企业文化影响了企业对环境因素和自身资源能力的评价,（）企业文化影响了企业对战略方案的选择,（）企业文化影响了企业战略的实施,决策借鉴,打造中国通讯终端第一品牌TCL通讯设备（惠州）有限公司的企业文化,战略目标,：创建世界级的中国企业TCL 集团的发展目标是 2010 年实现 1500 亿的销售收入， TCL 通讯产业群的目标是要达到 750 亿。公司预计在 2006 年销售额将达到 50 亿元人民币。,战略方向,:通讯公司立足于保持通讯终端强势品牌，在将电话机产品做精、做强的基础上，以个人、家庭、小型办公及电信运营商为主要目标顾客群，逐步拓展具有高附加值、高科技含量的语音和数据相结合的宽带有线（无线）终端产品，以真正满足消费者的深层次需求，使 TCL 通讯发展成为与 3C 技术紧密结合的信息终端产品的高科技通讯企业。,2.2,企业核心竞争力,2.2.1核心竞争力及其评估,核心能力,是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力，它实际上是一种企业的巨大战略资源。,一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”，具体说来：,有价值的能力核心竞争力具有市场价值、能为消 费者带来价值创造或价值附加,稀有能力指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力,难于模仿的能力是其他企业不能轻易建立的能力,不可替代的能力指那些不具有战略对等资源的能力,企业价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动，如图2.2所示,。,通常，企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。,市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。,技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。,管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。,2.2.2,创新和企业核心竞争力的培育,企业核心竞争力来自于创新，具体说来有技术创新、管理创新、文化创新三种途径。,技术创新,对提高企业核心竞争力有三大效应：,一是自我催化效应。,二是低成本扩张与收益效应。,三是增强企业整体实力效应。,管理创新,可以从以下几个方面进行：,一是管理理念创新。,二是组织创新。,三是控制工作创新。,四是战略创新。,五是人力资源管理创新。,通过,文化创新,构建企业核心竞争力。企业内部活的因素是人。企业文化对企业内部资源的整合，最关键的是对人力资源的整合，对企业员工精神的塑造。通过企业文化创新，可以发现、选择、利用外部资源。企业文化创新应从建设开放合作的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化等入手。,2.2.3,企业竞争战略的选择,波特认为，战略是要创造一个唯一的、有价值的市场定位，企业在产业中创造高于平均经营业绩水平的三个基本战略是：成本领先战略、差异化战略和专一战略。,战略优势,竞,低成本优势,特色优势,争,整个行,成本领先战略,差异化战略,范,业范围,围,特定细,专一战略,分市场,成本专一战略,差异专一战略,成功的实施三种基本战略需要不同的资源和技能，具体要求参见表2-5。,一般,战略,需要的基本技能和资源,基本组织要求,战略风险,成本领先战略,n,持续的资本投资和良好的融资能力,n,工艺技能,n,对工人严格监督,n,设计产品易制造,n,低成本分销系统,n,结构分明的组织和责任,n,以严格定量目标为基础激励,n,经常详细的控制报告,n,技术上的变化不保护已有投资和经验,n,新加入者和追随者模仿，用较低的成本进行学习,n,产品和市场变化的盲点,n,无法保持足够的价格差,(接下页）,差异化战略,n,强大的生产营销能力,n,产品加工,n,对创造性的鉴别能力,n,很强的基础研究能力,n,质量和技术领先,n,在产业中有悠久传统,n,从其它业务得到的独特技能组合,n,销售渠道的高度合作,n,研发、产品开发和市场营销部门间密切合作,n,重视主观评价和激励,n,轻松愉快的气氛吸引高技能工人、科学家和创造性人才,n,成本差异过大，以至顾客转移,n,买方需要的差异化下降,n,模仿使已建立的差别缩小,（接下页）,专一,战略,n,针对具体战略目标，由上述各项组合构成,n,针对具体战略目标，由上述各项组合构成,n,成本差异变大,n,战略目标市场与整体市场差距缩小,n,竞争对手找到更加细分的市场,表2-5 三种基本竞争战略在架构上的差异,Wiseman、Earl等人又对波特理论进行了推广，得到了战略推力模型（Strategic Thrust Model），模型设定和分析了五个变量：,差异化,：企业选择一种或数种对顾客有价值的需求，以自身优势的能力，单独满足这些需求，让其它对手在顾客认知上产生差异,成本,：提供相当利益给顾客，但价格较低;竞争优势以降低成本为主要手段,创新,：开发新产品、服务或创新作业流程,成长,：利用营业额、规模、市场、产品范围的扩大与提升来创造及维持其优势,联盟,：企业双方（或多方）为达成策略目标而组成的长期、正式的伙伴关系,战略目标,供货商,顾客,竞争对手,战略推力,差异化,成本,创新,成长,联盟,战略状态,防御,进攻,使用方向,自行使用,提供外部使用,由战略推力模型又衍生出战略选择产生器模型（Strategic Option Generator Model；SOG）,图2-3 SOG模型,管理标杆,什么是企业的核心竞争力，说得直白一点就是你到底会干什么、特别会干什么。这是行为层的核心竞争力。核心竞争力本身要向愿景方向逐渐转移，不能认为什么东西是核心竞争力，就永远啃住它。中关村有一些公司，1984年跟联想一起创办的时候，它们有的产品非常好，在当时特别受欢迎。但是，市场环境变化之后，有些企业没有及时开发新的产品，就很被动。,.企业战略管理中的一些主要技术,.企业竞争分析方法,企业竞争分析方法，即,五力模型,。企业竞争战略的选择由两个中心问题构成。第一个问题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。第二个中心问题是决定产业内相对竞争地位的因素,作用力,含,义,影,响,结构因素,防,范,潜在竞争对手,潜在竞争对手在行业导入期或成长期以直接或兼并的方式进入本行业，将形成新的竞争力量，对现有企业构成威胁,形成进入威胁：形成新的生产能力、抢夺部分重要资源、侵占部分市场份额,进入壁垒、专有的产品技术、原材料来源优势、政府政策、预期报复,提高进入壁垒，资金、技术、知识密集型进入威胁较小,替代品,与本行业产品有相同功能，可相互替代的产品,形成替代品威胁：影响本行业现有产品的销售和利润,替代产品的价格、过剩生产能力、需求增长速度、技术领先程度,高质低价提高进入壁垒、积极引进（接下页）,表,2-6,五种作用力的结构因素,供应商,供应商为提高供货价格、降低供货质量而讨价还价,形成讲价威胁：使成本升高、利润降低,买方数量、转换成本、买方盈利能力、产品和服务质量对买方的影响程度、,选择供应商、多渠道供应，后向一体化,客户,客户为压低购入价格、提高购货质量而讨价还价,形成讲价威胁：影响销售额、使利润降低,供应方的数量、供应方资产的专用性、供应方是否有替代产品竞争,选择用户、多用户,前向一体化,现有,企业改善市场地位采取竞争性行动对竞争对手产生消极影响,促使现有企业竞争加剧，最终可能导致所有企业蒙受损失,竞争对手数量、产业增长快慢、固定成本的投入,差异化,企业,提高竞争优势,2.3.2,企业内外部环境分析技术,企业战略决策者在企业内部战略环境中，列出对战略管理行具体而突出影响的关键要素，按照以下步骤建立IFE矩阵：,列出在内部分析过程中确定的关键因素。,赋予每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。,按照企业现行战略对各因素进行评分。,把每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。,将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。,表,2-8,专用汽车厂内部因素评价（,IFE,）矩阵,关键内部因素,权重,评分,加权分数,优势,近十年来首次赢利，激发工厂活力,，确立了中远期发展规划,0.1,3,0.3,财务状况好转,0.08,2,0.16,新的领导班子大胆启用新人,0.12,4,0.48,与美国合资，引进新技术、新工艺,0.09,2,0.18,改善管理流程，同时带动研发机构改革,0.09,3,0.27,弱点,无新产品技术储备,0.1,1,0.1,呆、死帐多，帐龄长，融资渠道差,0.04,2,0.08,缺乏预见，疲于应付市场，不能开辟新的营销渠道,0.16,3,0.48,售后服务和产品交货期影响销售,0.2,2,0.4,计算机系统在管理中未得到充分利用,0.02,2,0.04,合计,1,2.39,表,2-9,一般外部环境分析的主要内容,主要方面,主要内容,政策与法律环境（,P,）,环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策、外交状况、政府换届、立法情况、政党和地方、国家以及地区、区域联盟政府与企业的关系等,经济环境,GDP,增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率、消费者倾向与可支配收入、失业率、能源和运输成本等,（,E,）,社会与文化环境,公民的价值观、环保意识、消费文化、就业观念、工作观念、生活方式、收入分配与差距、教育与健康等和人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等。,（,S,）,技术环境,高新技术、新专利、工艺技术和基础研究的突破性进展和应用速度、企业竞争对手在研发方面投资水平、,（,T,）,表,2-10,专用汽车厂外部因素评价（,EFE,）矩阵,关键外部因素,权重,评分,加权分数,机会,加入,WTO,，税收下降，专用汽车关键配套件价格下降,0.06,3,0.18,国家提出经营城市理念,0.1,3,0.3,假日经济促进旅游业的发展,0.05,2,0.1,更明确的社会分工，急需专用性强的产品,0.08,3,0.24,相关产业政策的出台，加速汽车报废,0.2,1,0.1,威胁,入世后，国外高技术含量产品大量涌入,0.08,1,0.08,民营企业不断积累，开始涌入门槛较低的专用汽车行业,0.08,2,0.16,城市改造，搬迁对于刚刚复苏企业的冲击,0.03,4,0.12,汽车目录转汽车公告对企业的影响,0.12,2,0.24,外界收入的巨大差异，人才严重流失,0.2,2,0.4,合计,1,1.92,注：总加权分数,1.92,低于,2.50,的平均值，说明工厂在利用外部机会和回避外部威胁方面低于平均水平。,2.3.3战略匹配分析技术,SWOT分析,从整体上看，SWOT分析可以分为两部分。第一部分为SW 分析（Strength和Weakness），主要用来分析内部条件；第二部分为OT分析（Opportunity和Threat），主要用来分析外部环境。,SWOT分析的步骤,：,第一步,，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；,第二步,，优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；,第三步,，对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定企业目前应该采取的具体战略与策略，,表,2-11 SWOT,策略矩阵,优势,劣势,机会,SO,战略（增长性战略）,WO,战略（扭转型战略）,l,依靠内部优势,l,利用外部机会,l,利用外部机会,l,克服内部劣势,威胁,ST,战略（多种经营战略）,WT,战略（防御型战略）,l,依靠内部优势,l,减少内部劣势,l,回避外部威胁,l,回避外部威胁,一个良好食品公司的SWOT矩阵,内部优势,与劣势,外部,机会,与威胁,优势（S）,1流动比率增长到2.52,2盈利率上升到6.94,3员工士气高昂,4拥有新的计算机信息系统,5市场份额提高到24%,弱点（W）,1法律诉讼尚未了结,2工厂设备利用率已降到74%,3缺少一个战略管理系统,4研究开发支出增加了31%,5对经销商的激励不够有效,机会（O）,1西欧的联合,2用户选购商品对健康因素的关切,3亚洲自由市场经济的兴起,4对汤料的需求每年增长10%,5美国与墨西哥自由贸易协定,SO战略,1收购欧洲食品公司（S1、S5、O1）,2在墨西哥建厂（S2、S5、O5）,3开发新的健康汤料（S3、O2）,4组建在亚洲销售汤料的合资企业（S1、S5、O3）,WO战略,1建立在欧洲销售汤料的合资企业（W3、O1）,2开发新的Pepperidge Farm产品（W1、O2、O4）,威胁（T）,1食品销售收入每年仅增长1%,2ConAgras Banuqet牌电视食,以27.4%的市场份额处于领先地位,3不稳定的亚洲经济,4罐头盒不能被生物降解,5美元贬值,ST战略,1开发新的微波炉加热电视食品（S1、S5、T2）,2开发新的可生物降解的汤料包装（S1、T4）,WT战略,1停止在欧洲的不营利业务（W3、T3、T5）,2多元化经营，进入非汤料食品市场（W5、T1）,表,2-12,上海不夜城,SWOT,比较分析,优势,S,劣势,W,建筑壮丽，夜景璀璨,交通便捷，客运量大,地区商贸、服务能力强,流通消费群体层次较低,功能配套尚不完整,交通返线分割效应明显,机会,长江流域的整体发展,功能升级,重新规划发展,O,上海经济上新台阶,功能差别定位,消费、产业和贸易结构调整,威胁,铁路地位下降,功能分块定位,暂停项目，收缩发展,T,上海中心城区间的竞争,2波士顿矩阵,明星,问号,金牛,瘦狗,象限B,象限A,象限C,象限D,10 4 2 1.5 1 0.5 0.2 0.1,高 相对市场份额 低,业务增长率（）,波士顿矩阵,它用市场增长率和相对市场占有率两个指标来描述企业经营业务的状态，针对每项业务所处的状态进行战略选择,。,用纵坐标表示产品或业务的行业市场增长率，以10%为分界点将行业市场增长率分为高低两种状态,用横坐标表示产品或业务的相对市场占有率，用对数坐标表示时，以1作为分界点将相对市场占有率分为高低两种状态,具体分析步骤：,第一步，对每个经营单位的进行二因素分析，即可把它绘入图中的某个象限（通常业务增长率（纵轴）用线性坐标，相对市场份额（横轴）用对数坐标，划分高低档次的界限可根据具体情况来确定）；,第二步，一个经营单位（或产品）用一个圆圈代表，圆圈大小代表企业的规模。,维持,：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，主要针对强大稳定的金牛业务,收获,：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，主要针对处境不佳的金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务,放弃,：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务,图4-3 波士顿矩阵图,矩阵图解：,圆圈表示各项业务，圆圈的位置表示企业经营业务的战略态势，大小表示该业务的收入占企业总收入的比重。,明星业务,奶牛业务,问题型业务,弱狗业务,波士顿矩阵的局限性：,仅从市场增长率和相对市场占有率分析企业业务的战略态势不够全面，而且每个因素只分两个档次也过于简单；,不同生命周期阶段的市场增长率是不一样的,市场地位与获利之间的关系会因行业和市场细分的不同而变化。,3GE 矩阵,图2.6 通用电气公司的战略计划方格,通用矩阵（GE）,通过行业吸引力和企业竞争地位进行战略选择,用纵坐标表示行业吸引力、横坐标表示企业竞争地位，行业吸引力和企业竞争地位的值按关键要素评价矩阵的方法计算。,影响行业吸引力的主要因素：,行业规模,产品价格的稳定性,市场增长速度,市场的分散程度,行业内的竞争结构,行业利润,行业技术环境,社会因素,环境因素,法律因素,人文因素,具体分析步骤：,第一步,，用纵坐标表示行业吸引力、横坐标表示企业竞争地位，行业吸引力和企业竞争地位的值按关键因素评价矩阵的方法计算。,第二步,，行业吸引力和业务单元竞争地位各分为高、中、低三档，组合成九象限的矩阵。行业吸引力和业务单位竞争力因素都采用加权的五级计分制来评分，估测行业吸引力时：l=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引；对业务单位竞争力评定中：1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势（在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象）。,第三步,，一个业务单元在图中用一个圆圈代表，圆圈大小代表该单位的规模（以占用企业资产的比重来衡量），该单位的市场份额用相应圆圈阴影扇形面积表示。,影响行业竞争地位的的主要因素：,生产规模,增长情况,市场占有率,盈利性,技术地位,产品线宽度,产品质量及可靠性,单位形象,造成污染的情况,人员情况,行业吸引力和企业竞争地位各分为高、中、低三档，组合成9象限的矩阵。各档的分界点由评分时采用的记分方式决定，如采用5分制评分时，分界点则为2.33和3.67。,通用矩阵图,矩阵图解：,圆圈表示经营业务,圆心的位置表该项业务的竞争状态,圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品/细分市场,圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额,分析选择：,I、II、 象限内的业务，应采取发展型战略；、象限内的业务，应采取收获或放弃战略 ；其他3个象限内的业务，根据市场份额情况采取稳定或适度发展战略。,局限性：,不能说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况,4 霍夫（C.W.Hofer）矩阵,根据所经营产品的市场发育阶段（生命周期状态）和企业竞争地位来分析企业各项经营业务的竞争状态位置（如图4-5）。,纵坐标分别表示产品市场发育阶段，分为5个阶段,横坐标表示企业竞争地位，分为强、中、弱三档,产品/市场演变矩阵,矩阵图解：,圆圈表示经营业务,圆心的位置表该项业务的竞争状态,圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品/细分市场,圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额,分析：,对A业务，是一颗明星业务，应投资发展；,对B业务，类似A，但市场占有率低，要分析原因，根据情况决定；,C业务，可能是放弃的合适对象；,D、E、F业务，都是金牛业务，维持竞争地位；,G业务属瘦狗业务，可能放弃。,2.3.4企业战略管理分析的信息技术,企业信息化,就是用信息技术改造企业活动使之更加有效的过程。,在信息化的时代，从根本上讲企业首先应该成为一个信息化的企业，企业的发展必然建立在所获取的信息的数量和质量的基础上，企业竞争从某种意义上讲就是信息的竞争。战略的制定需要来源于业务系统的大量信息；而战略的执行需要通过业务系统来实现。,图 2-7 企业IT结构,2.4,企业战略管理的基本过程,2.4.1,战略制定,企业战略管理可以简单地划分为二个阶段：战略制定阶段和战略实施阶段,战略评估,渗透在战略制定和战略实施整的个过程中。,战略分析,就是在外部环境和内部条件分析的基础上构建出企业未来框架；,战略决策,的主要内容是制定多个战略方案、战略方案效果和能力的评价、战略方案的选择；,战略实施,主要是制定职能战略、组织的战略性变革和管理、战略活动的评价和控制,。,1制定总体战略,稳定型战略（Stability Strategy）,稳定型战略适用于那些对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。采用这种战略的企业不必改变自己的使命、目标，只需要集中资源于原有经营范围和产品，按一定比例提高其销售、利润等目标。具体包括无变化战略、利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。,、增长型战略（Growth Strategy）,增长型战略是大多数企业使用最多的战略，追求企业成长壮大和资本增值，利用多种经营分散风险，利用政府鼓励政策提供的机遇摆脱现有竞争束缚，但扩张使问题和矛盾增加而失误增多管理难度大，具体包括后向联合、前向联合、横向联合、市场集中、市场开发、产品开发、相关多元化、不相关多元化等多种战略选择。,紧缩型战略（Retrenchment Strategy）,紧缩型战略一般在企业受到了巨大压力和出现了重大失误时才使用，包括彻底改变或重组战略、出售部分分厂的战略、依附、破产或清算。,混合型战略（Combination Strategy）,混合型战略是指一些大型的企业集团在其不同的分厂分部采用各不相同的战略。,2制定经营单位战略,1,）、经营单位发展五年战略目标,2,）、宏观经济环境及行业发展分析及对经营单位影响的评估,今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势,今后五年内行业的发展展望,-,产品发展趋势,-,主要法规及经营环境变化,宏观经济和行业发展将本经营单位造成的影响,-,创造的主要机会,-,造成的主要威胁,3,）、经营单位现状分析,本经营单位近年业绩及发展趋势,本经营单位主要竞争优势及弱点,表2.13 经营单位战略的主要内容,4,）、经营单位面临的主要竞争对手分析（国内外竞争者）,竞争对手近几年业绩分析（和本经营单位比较）,竞争对手可能在以下五年采用的战略举措,对手战略举措对本经营单位的潜在威胁,5,）、经营单位五年战略（方案）,本经营单位今后五年将在哪些市场竞争,-,地理市场,-,产品定位,-,业务模型,如何竞争：主要竞争手段,主要战略举措,-,市场扩张,-,新客户、渠道的建立,6,）、经营单位五年经营及财务目标预测,主要增长点预测,总销售额,市场分额,投资资本回报,7,）、配合经营单位战略的主要资源需求预测,资本投资,人才,8,）、和前一年战略规划的差异及总结,3制定职能战略,职能战略,旨在阐明各职能部门在制定竞争战略过程中应发挥的相关作用。经营单位的每一职能部门都要根据总体战略和经营单位战略之自己的职能战略，而且这些职能战略必须互相支持和补充以保证企业战略目标体系的一致性。具体的职能战略按管理领域可以分为：市场营销战略、财务战略、生产战略、人力资源管理战略、企业研发战略（R&D）等，具体战略内容将在以后各章分别阐述。,2.4.2,战略实施,为提高企业战略实施的有效性和效率，可以采取三方面的措施：,一、是建立一个由中间计划、行动方案、预算和程序所构成的战略实施计划体系，使企业长期战略具体化；,二、是根据企业新的目标和战略来调整企业的管理职能；,三、是根据企业的目标和战略来调整其各职能活动和职能战略。,角度,目,标,绩效指标,目标值,行动方案,任,务,财务,解决“我们怎样满足股东？”；,销售额、利润额、,投资回报率、资产回报率、创利能力,对期望达到的绩效指标的母体定量要求,行动方案和项目类似，由一系列相关的任务和行动组成，目的是达到每个指标的期望目标值,执行战略行动方案过程中的特定行为,企业成长和盈利,客户,解决“顾客如何看待我们？”；,质量提高能力、流程改善能力、对市场需求的反应时间、,送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数,企业从中对竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户的价值定位,内部,解决“我们必须擅长什么？”；,市场占有率、客户保有率、客户创利能力、客户满意度、生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率,流程,企业在关键领域改进业务流程以促进成长、增进盈利和提高客户满意度,学习,/,成长,解决“我们是在进步吗？”；,员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率、技术创新能力,企业创新与发展员工的战略：鼓励员工学习,/,成长、调整战略并改进战略实施,表2-14 平衡积分卡的要素,吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与结构的较佳配合提出了更具体的指导原则：,、单一业务和主导业务的企业（即企业主要在一个行业领域中经营），应当按照职能式的结构来组织；,、进行相关产品或服务多样化的企业，应组织成事业部的结构；,、进行非相关产品或服务多样化（复合多样化）的企业应组织成复合式 （或控股企业）的结构。,企业管理人员在战略实施过程中所采用的手段。一般有以下几种模式：,指挥型。在这种模式里，企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑战略制定问题。高层管理人员或者自己制定战略，或者指示战略计划人员去决定企业所要采取的战略行动。优点是在原有战略或常规战略变化的条件下，企业实施战略时不需要有较大的变化，实施的结果也就比较明显。缺陷是不利于调动企业职工的积极性。,变革型。高层管理人员本人或在其它各方面的帮助下，进行一系列变革，如建立新的组织结构、新的信息系统，兼并或合并经营范围等，以增加战略成功的机会。优点是从企业行为角度出发考虑战略实施问题，可以实施较为困难的战略。但是，这种模式也有它的局限性，只能应用于稳定行业中的小型企业，同样也不利于调动职工的积极性。,合作型。负责制定战略的高层管理人员启发其它的管理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的问题；高层管理人员的角色是一个协调员，确保其它管理人员所提出的所有好的想法都能够得到充分地讨论和调查研究。优点是可以克服指挥型和变革型两个模式的不足之处。缺陷战略实施方案缺乏由个人或计划人员提出的方案中所具有的那种创造性，可能会由于某些职能部门善于表述自己的意见而导致战略实施方案带有一定的倾向性，战略实施方案的讨论时间可能会过长。,文化型。负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出自己对企业使命的看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自己的工作活动。高层管理人员的角色就是指引总的方向，而在战略执行上则放手让每个人做出自己的决策。这种文化型模式打破了战略制定和实施中存在的只想不做与只做不想之间的障碍，但是也有它的局限性。它要求企业里的职工有较高的素质，受过较好的教育，否则很难使企业战略获得成功；同时，企业文化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的新生事物。,增长型。企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略。这种模式与其它模式的区别之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。这种战略集中了来自实践第一线的管理人员的经验与智能，而高层管理人员只是在这些战略中做出自己判断，并不将自己的意见强加在下级身上。这种模式的优点是给中层管理人员一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划实施战略。同时，由于中下层管理人员和职工更直接面对战略的机会，可以及时地把握时机，自行调解并顺利执行战略。,2.4.3,战略评估,企业战略评估的三项基本活动包括：,重新审视和确定企业外部与内部因素；,度量企业战略执行的业绩；,采取纠正措施。,其实，平衡计分卡的设计和贯彻过程其实就是企业战略评估和控制的过程。此外，预算、审计、个人现场观察都是企业常用和有效的战略评估和控制方法。,表,2-15,企业战略评估表,行动项目,计划结果,实际结果,差,异,原因分析,解决办法,本章小结,企业战略是一个企业在清醒地认识和把握企业外部环境和内部资源的基础上，为求得企业生存和长期发展而做出的一系列根本的、全局性的、长远性的、指导性的谋划。一个完整的企业战略可以分为三个层次：企业总体战略、经营单位战略和职能战略。,当前，制定战略首先要应对竞争，企业获得竞争优势的三种基本竞争战略是：成本领先战略、差异化战略和专一战略。对于处于开放经济条件下的企业来说，企业的核心能力的重要意义就在于通过某些独占机制可以有效地建立自己的竞争优势或打破竞争对手的竞争壁垒，因而是其获得持续的经济发展和提高在市场竞争中地位的关键。,企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的一个动态管理过程。典型的企业战略管理过程包括五个主要步骤：、确立企业的战略目标系统（包括愿景、使命和主要目标）；、分析企业的外部竞争环境并识别存在于外部环境中的机会和威胁；、分析企业的内部运营环境并识别存在于企业内部环境中的优势和劣势；、基于内外部环境分析选择和确定匹配于企业的战略；、实施所确定的战略。,战略管理可以被简单地划分为战略制定和战略实施两个阶段，这两个阶段之间有着天然的、紧密的联系。战略制定运用各种管理技术和工具以及经济模型（如SWOT分析、五力模型、波士顿矩阵、GE矩阵等），深入、综合地分析制定符合企业发展的正确的战略计划目标，集中体现了战略管理的科学性要求；而战略实施更强调在把战略计划目标转变为行动过程中的一种原则上的灵活性、非常情况下的应变性和日常行动中的创造性，集中体现了战略管理的艺术性要求。战略评估就是评价该战略方案在企业未来发展中将起到何种作用或者在战略执行和过程中评判某阶段特定的战略管理的效果，渗透在战略制定和战略实施的整个过程中。,复习与思考,1.什么是企业战略？什么是企业战略管理？,2.试比较企业的总体战略、经营单位战略和职能战略。,3.简述愿景对企业成长的作用？,4.如何培养和评估企业的核心竞争力？,5.企业如何选择它的基本竞争战略？,6.IT技术对企业战略管理有什么作用？,7.试简述企业战略管理的基本过程。,8.调研一个你所熟悉的企业，用各种战略分析方法或工具来描述、评价它的企业战略管理。,Thank you!,