现代企业物流经营策略79491

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,现代企业物流经营策略,味丹国际物流培训,第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段,储 运 物流管理 从战略角度 面向市场的物流,来考虑的物流,储存运输,配送,综合物流,供应链物流,物流发展的四个阶段,物,流,的,发,展,沿,革,物流概念的导入,物流成本管理的导入,物流策略的重视,以“ 库存策略”为中心的“ 零库存”经营,物流系统化,物流信息系统开发,策略联盟、第三方物流,物流信息系统的再开发、直达补货,国内物流市场背景,80年代后，我国逐渐放宽对物流的管制,允许多种经济成分进入,运输市场,运输市场逐步对外开放,运价管制的放松,IT技术的快速发展,计算机硬件性能的提高,MRP、MRPII、DRP、ERP,等管理软件的广泛运用,EDI、POS、条形码、GPS、,GIS等技术的广泛运用,Internet / Intranet的兴起,物流管理进入一体化供应链管理的时代,供应商，制造商，分销商，,零售商，最终用户连成整体,单个企业的竞争力取决于整,条供应链的竞争力,企业之间的竞争演化为供应,链之间的竞争,企业核心能力理论的兴起，使企业更关注主业发展,企业通过加强核心能力来获,取竞争优势,传统制造业企业将设计开发,和市场销售作为其核心能力,将一些非核心物流业务外包,物流业,的兴起,传统制造企业采用第三方物流的,原因及对第三方物流的要求,高服务水平,低风险、低货损率,24小时服务,高频率、小批次送货,新物流能力,覆盖全国地县级城市的物流,网络化运输,多式联运,产品 / 服务革新,第三方物流,增值服务,整合服务,64%,48%,43%,34%,13%,9%,分担风险,难以管理的职能,内部资源不足,获得用于其它目的的资源,改进公司的核心业务,控制和降低运营成本,电子商务,5%,被调查企业,服务的要求,对物流企业的选择,纯仓储企业 3%,纯运输企业 22%,新型物流公司75%,分销服务 7%,干线运输 29%,新型综合 64%,45%的企业正在寻找新的,物流代理商,工业企业希望物流企业提供综合性的物流服务,工商企业对第三方物流服务不满意原因,运作成本高,13%,16%,19%,服务内容残缺,12%,货损率高,1%,作业差错率高,8%,服务态度差,6%,没有网络服务,17%,不能满足需求波动,12%,不满意的原因中，首先是因为作业速度慢，其次是没有网络化物流服务，其后依次是运作成本高、物流信息及时性和准确率低、服务内容残缺、不能满足需求的波动等；而信息系统对运作速度、物流信息、网络化物流服务等的提高作用是显而易见的！,工商企业对第三方物流服务不满意原因,提示,物流信息及时性和准确率低,作业速度慢,总部,电话网,设施,互联网,设施,零售商,数据库和,数据挖掘,小时递送,制造商,分销商,运输,直接,市场营销,供应商,战略伙伴,Bank,客户,信息提高及,外包服务,面临巨大变化,利润增长愈来愈难实现,新市场,新进入者,新渠道,消除中间环节,新技术,全球化,摆脱管制,合并,行业汇聚,市场饱和,客户忠诚变弱,电子商务狂热,方案设计目标,第四方物流服务,建立快速的市场响应能力,缩短订单处理周期，提高啤酒产品的新鲜度,实现“商物分离”的新型经营模式，核心竞争力进一步强化,成本得到有效的控制和节省,将物流活动上升到企业经营战略的一个重要组成部分，以一个系统的有机整体加以管理和运行,方案设计原则,生产战略,物流战略,经营战略,出货输送计划,库存计划,主体构成,营销战略,顾客服务目标,物流中心网络,信息支持,第四方物流服务,成立统一的物流管理组织，统筹整体物流活动,方案设计内容和方法,.,啤酒企业,运输,.,啤酒企业,公司A,.,生产,销售,仓储,销售,RDC,.,公司A,公司B,公司N,物流组织,CDC,生产,物流管理组织的职能：,统一物流战略决策、统一物流操作和管理、,统一物流内外部的协调和监控工作。,第四方物流服务,2000年全国各区域销售量（净酒吨数计）分布现状：,2000年全国销售量分布图,第四方物流服务,3实施全国物流网络的重组与再造,方案设计的内容和方法,西北RDC,青岛CDC,山东RDC,东北,RDC,华南RDC,华东RDC,华北,RDC,华中,RDC,西南,RDC,方案实施后仓库分布,原有仓库分布图,第四方物流服务,优化后的物流网络运作图,第四方物流服务,第四方物流服务,方案实施前三年物流总费用预测比较,单位：万无,第四方物流服务,批发商,零售商,生产商销售组织,直销,批发,零售,销售渠道,直销比例从20%提高到50%,第三方物流服务,合作运营前,合作运营后,订单响应时间,300公里：4872（小时）,300公里：72168（小时）,300公里：24（小时）,300公里：48（小时）,破损率,0.3%,0,准确送达率,80%,99%,2001年月均,2002年1-3月平均,下降比例,节约成本,固定成本,73.6,51.62,29.86%,21.98,变动成本,56.83,39.86,29.86%,16.97,合计,130.43,91.48,29.86%,38.95,物流服务水平：,成本控制水平：,第三方物流服务效果,供应链的基本思想,供应链管理的定义,供应链管理指商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。对公司内和公司间的这些流动进行协调和集成是有效的供应链管理的关键。,国际卓越竞争中心1994年,供应链的基本思想,供应链管理（SCM）目标是使整个供应链，从原料采购，加工生产，分销配送，到商品销售给顾客，各个环节商效的协同工作。, 通过供应链管理建立一个最优产商品供应体系，降低整个供应链上的,成本，大大的提高经营效益，同时提高对顾客的服务水平。,供应链的基本思想,市场上只有供应链而没有企业,21世纪的市场竞争，不是企业和企业之间的竞争、而是供应链和供应链之间的竞争。,Martin Chrisopher,供应链的基本思想,供应链管理的特点,供应链是一种观念创新,供应链是一种资源配置的创新,供应链是一种管理创新,供应链是一种技术创新,供应链是一种策略创新,客户与企业价值链,价值链间的差异是竞争优势的关键来源,一个企业的竞争力，归根结底是通过影响客户价格链、在为客户创造价值的过程中形成的,1,、信息充分沟通，实现“双赢”目标,2,、双方共同参与，改进商业流程,客户与企业价值链,客户战略与企业价值链构建的认识,在处理客户战略与企业价值链构建的问题上，企业必须超越目前对“客户”的理解层面，而要通过一个不断加强与客户交流，不断了解客户需求，并不断对产品及服务进行改进和提高，以满足需求的连续的过程，实现商务过程自动化并改善销售、营销、客户服务和支持等与客户关系相关的业务流程。,客户与企业价值链,建立整合性的客户互动关系与完整的增值链条。,以客户需求的满足为核心原则，以最佳方式进行资源配置和运用，并通过互动、学习、沟通来获取客户知识、把握客户需求，掌握市场机遇。,物流经营关系的再认识,决定的力量是什么：资源？能力？环境？,从整个供应链体系看：是需求拉动？是供应推动？,趋势：相互融合,工业延伸到商业，商业扩展到工业，工商一体化。,建设企业核心竞争能力, 产品主导 核心功能, 服务主导 关注附加, 顾客主导 需求至上, 主体互动 包容调适, 生态主导 相互依存、共同发展,建设企业核心竞争能力,市场占有率顾客占有率忠诚度,产品差别化顾客差别化个性化,产品管理型顾客管理型互动性,规模经济范围经济虚拟经济,建设企业核心竞争能力,角色转换,供应链重整,品牌发展,策略创新,策略创新,策略创新是物流经营发展变化的必然要求，市场竞争就是服务的竞争。,创新必须建立在价值分析的基础上,策略创新,成为顾客的顾问,成为经营的专家,技术 心理 沟通 生态,策略创新,应注意：,品质创新；,顾客价值创新（在顾客期望方面创新）,整体服务创新,策略创新,创新是在原有基础上进行的，注意方式方法：,行为调整、过程调整、规则调整、项目调整、环境调整；,1、总结经验 2、学习交流 3、注意观察,乐百氏公司物流经营经验,饮料产品属于较典型的功能性产品，该类产品具有：,1流量大，但单位附加值低，,2消费需求虽然淡旺季差别大，但有规律可循，需求波动是可预测的，,3产品同质性强，,4随时随地随机消费，,5有保质限制。,乐百氏公司物流经营经验,供应网络：乐百氏没有统一布局，对配送半径、服务承诺、送货提前期没有测算。因淡旺季差别大、产能配置不能满足峰值需求，再加上需求突发性波动、使产能匹配更加困难。,计划体系：乐百氏供应链上推式策略和拉式策略的界面上出现混乱，表面上生产是由需求驱动，实际上因需求不准且生产柔性有限，实质上生产是推动式的，送货点增加，距离加长，客户要货批量减少、与配送中心规模化运作的要求出现悖反，难以满足小规模、长距离的客户订单。,渠道关系：缺乏明确的渠道政策，缺乏数据分析、优化功能，主要靠经验，主要表现在对不同地域、不同产品、客户采取统一策略。,乐百氏公司物流经营经验,物流如何在乐百氏供应链各要素中影响综合成本优势呢,?,1,产品设计：,2,渠道关系：,3,销售网络：,4,库存策略：,乐百氏公司物流经营经验,物流创造供应链核心价值,乐百氏供应链是典型的市场反应型供应链，有鲜明的行业特征和公司环境特征，供应链以满足不可预见的市场需求为导向，以预测和库存为供应链运作基础，以创造核心价值链为目标，在产品、品牌、价格优化的格局下，物流在库存调节；预测支持、订单满足等方面起到保持竞争优势的关键作用，直接创造核心客户的服务价值。,乐百氏公司物流经营经验,物流是一种创造客户服务价值的活动，而不是为物流而物流，企业物流需要根据市场营销战略将各类物流活动与所期望的形式结合起来，支持和激励销售，同时市场营销反过来可以鉴别的企业所需要得物流活动。因此，物流和销售必然要求是一体化的活动。,(,一,),物流与销售的成本效益一体化,物流基本服务能力就是保证客户所需要库存水平，在一定绩效水平下实现成功交货，物流在实现其基本能力的过程中，应当遵循的法则就是保证物淀与销售的总成本最小总效益最大。顾问发现阻碍乐百氏无法遵循这一原则的首要障碍在于直线制下部门利益目标冲突和责权不清。,(,二,),物流与市场策略一体化,物流是一项策略性很强的活动，要创造效益最大化，物流必须与市场策略同步，目前由于乐百氏没有根据市场类型、渠道结构、客户利润贡献等级分类，物流配送无法制定差异化配送策略。顾问公司根据访谈和调研情况，建议对待不同的细分市场采用差异化配送策略，,(,三,),物流为销售提供增值服务,物流活动除了能够满足基本的服务能力以外，更重要的是提供一种独特的或持续的价值活动，包括以加工、市场创新、促销为核心的增值活动。,乐百氏公司物流经营经验,物流整合,配送中心内部整合,配送中心更强调订单的调配与整合，注重空间与作业效率。乐百氏配送中心模式不是饮料行业内配送布局的最优模式，而是适应目前产能布局与销售网络不平衡的现实产物。,物流信息系统功能设计,根据乐百氏物流运作现状设计物流信息系统模式为：建成一个覆盖乐百氏集团公司总部物流部和全国各营销中心仓库，以产品的仓储和运输管理为核心的信息管理系统。统一管理各仓库的货物出入库信息，控制货物的流向和数量。,乐百氏公司物流经营经验,乐百氏供应链物流能力考核,1,供应链统一。努力统一与协调供应链作业及最终客户的满意，要求物流角色专一，利益分享，强调物流渠道的贯通。,2,信息技术。是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进，强调可变性、整合性。,3,信息分享。在功能部门与供应链伙伴间交换物流战略与战术数据的愿望，强调物流、财务信息分享的形式与比例。,4,联系。联系是关于交换和应用信息的能力。,5,标准化。标准化是关于不断寻找是不断寻找物流实践在组织之间共同应用的能力，要求与行业标准相符。,7,纪律。取得高水平和标准化与简单化，追求共同的作业方针与程序。,乐百氏公司物流经营经验,1,供应商的本地化。,2,原料的库存成本和采购价格之间的权衡。,3,配送的模式。,4,产地促销的战略。,5,人事政策。,6,项目机制。,物流绩效评价：,完善的评价方法系统,借助实体驱动模型,：,分析物流绩效评价指标要素,确定各要素的影响力度排序,借助非差异性网络定价基本模型,：,比较和优化物流绩效评价指标要素,借助供应链成本仿真分析模型,：,综合分析物流成本与物流绩效,物流绩效评价：,完善的评价方法系统,物流绩效,全过程评价：采购、运输、库存、配送、物流信息、其他物流服务,物流绩效能力评价：组织能力、资源能力、竞争能力,物流绩效的影响力评价：提升企业形象、促进企业发展,物流绩效的多元目标评价：社会、技术、经济、生态,物流绩效评价方法之一：,全方位绩效看板评价,全方位绩效看板评价：,将绩效评价确定为一套完整的管理过程，把企业的策略目的变成有条理的绩效评价方式,物流绩效评价方法之一：,全方位绩效看板评价,全方位绩效看板评价,作用,：,涵盖企业整体目标,维持企业现有优势,提高企业员工积极性,提供持续改进的途径,物流绩效评价方法之一：,全方位绩效看板评价,全方位绩效看板评价,步骤,：,预备,访问记录,研讨会,完成,改进,物流绩效评价方法之二：,综合平衡记分卡,综合平衡记分卡,特点,：,用来阐明企业战略、实现目标衔接,兼顾短期与长期目标,重视绩效驱动要素,强调综合平衡,物流绩效评价方法之二：,综合平衡记分卡,基本架构：,财务,客户,过程程序,学习成长,物流绩效评价方法之三：,原则绩效评价,原则绩效评价,：,顾客定位,、,员工驱动,、,数据为基础,原则绩效评价,原则：,在质量、反应时间、灵活性、价值方面的持续改进,物流绩效评价方法之三：,原则绩效评价,原则绩效评价,内容：,确定各环节原则,进行设计,质量和工作改进,人力资源整合,控制、能力、市场,物流绩效评价方法之四：,标杆瞄准评价,主要原则：,1、设立标杆目标，全方位、全过程标杆管理,2、选择合适的标杆和标准,3、有效收集标杆信息,4、持续进行标杆管理，勇于创新,物流绩效评价方法之四：,标杆瞄准评价,主要步骤：,1、筹划：明确内容、选择标杆、收集信息,2、分析：分析差距、分析绩效目标,3、综合与交流：,4、行动：评估、改进,5、形成运行机制,成熟度评估,未来的成熟度,能力过渡,整合企业级的数据库,同等改进每个环节,改进信息共享,当前的成熟度,能力缺口,发展战略与客户价值及期望结合,确定客户期望,评估客户持续价值,管理客户,体验,作为战略性资产收集客户信息,建立市场智能型的运作,成熟度,5. 领先,4. 优化,3. 实践,2. 建立,1. 意识,当前,期望状态,最佳实践,案例评析：西门子通信的全球化采购,一、西门子移动通信的全球化采购案例,西门子移动通信的供应商浩如烟海，分布在全球的各个角落，全球集约化采购，是西门子进行采购管理、节约采购成本的关键。,1、西门子移动通信的全球统一采购：方法与特色,过去很长一段时间里，西门子通讯、能源、交通、医疗、照明、自动化与控制等各个产业部门根据各自的需求独立采购。随着西门子公司的逐渐扩大和发展，采购部门发现不少的元部件需求是重叠的：通讯产业需要订购液晶显示元件，而自动化和控制分部也需要购买相同的元件。由于购买数额有多有少，选择的供应商、产品质量、产品价格与服务差异非常之大。,精明的西门子人很快就看到了沉淀在这里的“采购成本”。三年前，西门子设立了一个采购委员会，协调全球的采购需求，把六大产业部门所有公司的采购需求汇总起来，这样，西门子可以用一个声音同供应商进行沟通。大订单在手，就可以吸引全球供应商进行角逐，西门子在谈判桌上的声音就可以响很多。,对于供应商来说，这也是一个好事情。以前一个供应商，可能要与西门子的六个不同产业部门打交道，现在他们只需要与一个“全球大老板”谈判，只要产品、价格和服务过硬，就可以拿到全球的订单，当然也省下不少时间和精力。,西门子的全球采购委员会直接管理全球材料经理，每位材料经理负责特定材料领域的全球性采购，找寻合适的供应商，达到成本节约指标，确保材料的充足供应。,西门子移动的采购系统还有一个特色是，在采购部门和研发设计部门之间，有一个“高级采购工程部门”。作为一座架在采购部和研发部之间的桥梁，高级采购工程部的作用是在研发设计的阶段就用采购部门的眼光来看问题，充分考虑到未来采购的需求和生产成本上的限制。西门子的高级采购工程部门（APE）能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用。如果设计原型中一个部件的价格是11个欧元，但目标价格只有6个欧元，那么设计就要做相应的修改：用更少的元部件或用更加集成的元部件。有的时候，高级采购工程部门的任务就是用目标价格倒推成本,西门子的全球采购委员会直接管理全球材料经理，每位材料经理负责特定材料领域的全球性采购，找寻合适的供应商，达到成本节约指标，确保材料的充足供应。,西门子移动的采购系统还有一个特色是，在采购部门和研发设计部门之间，有一个“高级采购工程部门”。作为一座架在采购部和研发部之间的桥梁，高级采购工程部的作用是在研发设计的阶段就用采购部门的眼光来看问题，充分考虑到未来采购的需求和生产成本上的限制。西门子的高级采购工程部门（APE）能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用。如果设计原型中一个部件的价格是11个欧元，但目标价格只有6个欧元，那么设计就要做相应的修改：用更少的元部件或用更加集成的元部件。有的时候，高级采购工程部门的任务就是用目标价格倒推成本,2、西门子移动通信采购的协调：反应灵活与角色定位,有了这些充分集权的中央型采购，还需要反应灵活的地区性采购部门来进行实际操作。由于产业链分布在各个国家，西门子移动在各地区采购部门的角色很不一样。,日本西门子移动采购部门的角色类似于一个协调者。由于掌握着核心技术，日本的供应商如东芝和松下直接参与了西门子手机的早期开发。西门子移动需要知道哪些需求在技术上是可行的，哪些是不可行的，而东芝和松下等企业也要知道西门子想要得到什么产品，采购部门的主要工作就是与日本供应商的研发中心进行研发技术方面的协调、沟通和同步运作。,中国西门子移动采购部的角色重心就是利用中国市场的廉价材料，降低生产成本，提高西门子手机的全球竞争力。,3、西门子移动通信的供应管理：竞争与评价,西门子除了给供应商持续的成本压力以外，还充分利用订单份额来做诱饵，让现有的2-3个供应商充分竞争。只有价格最低的供应商，才会得到西门子更大的订单。西门子有时也会故意放一两个新的供应商进场，打破原有的供应商竞争格局。新供应商更好的服务和更低的价格会迫使老供应商降低价格、提高服务，西门子移动就可以坐收“渔翁”之利。,每年年底，西门子移动内部所有与供应商有过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务力产品质量三方面的总拥有成本（,TOC,）进行评分。成本最高的供应商，可能就会失去大笔订单。在竞争面前，供应商自然会对自己的产品质量、产品价格、物流服务等各方面严格审核，以期达到西门子的高标准严要求。,为了使选择供应商的过程尽可能公平透明，西门子还使用了一套网上竞价(E-Biding)系统。西门子对现有的长期供应商关系，现有的供应商在供应商则必须靠过硬的质量、价格和服务来与现有的供应商竞争。这套体系的好处是，所有的供应商都知道其他供应商能做什么，这样就能将价格和服务的底线推到循环竞争的极限。在未来的规划中，西门子移动50%的采购量都会通过这套系统来进行。,通过保持这样的一种“充分竞争”的环境，西门子移动能非常高效率地管理自己的供应商，节约采购成本。,1、主要特点,（1）具有协调性特点：认真分析西门子移动的采购系统，我们就会发现从最初的六大部门分散采购到统一采购，就是对各部门采购活动的协调和统一；在全球统一采购中，也注意了集中采购与分散采购的协调，以追求合理的利益；在供应商管理时，引入适度竞争，做到老供应商与新供应商的协调。在这里最应提到的是，西门子移动的采购建立了完整的协调行动的系统与运行机制，如西门子的全球采购委员会和“高级采购工程部门”等。,（2）具有标准化特点：西门子移动的采购效率来源于科学的采购行为标准，一是在采购过程的商品标准和操作标准；二是在供应商管理过程建立的标准；有标准就有行动准则，就有工作效率。,（,3,）合理运用竞争工具：在采购中，实行统一采购就能引发供应商的竞争，获取最佳的采购绩效；为保持经常的竞争压力，西门子移动的采购不断引入新的供应商，形成新的竞争，从中获取采购绩效；为了使选择供应商的过程尽可能公平透明，西门子还使用一套网上竞价,(E-Biding),系统。让所有的供应商都知道其他供应商能做什么，这样就能将价格和服务的底线推到循环竞争的极限。,2、重要启示,（1）要有明确的采购目标。一般来说，企业采购的目标主要在降低采购成本，获取采购绩效。西门子移动的采购所做的一切都是在不断追求降低采购成本。当然，企业采购是为生产经营服务的，采购的目标必须把满足企业经营需要放在首位。,（2）要建立完善的采购系统。企业采购系统不是一个采购部门，而是由企业内部与采购相关的所有部门为提高采购绩效实现采购目标组成的有机体系，根据企业采购需要不断完善和发展。,（3）积极运用竞争方法。有竞争才会有发展，企业采购必须积极运用竞争方法，引入竞争工具，才能真正调动企业内外采购活动的参与者的积极性，促进企业采购管理的顺利发展。,谢谢！,