资源描述
按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,第1部會92年度活動TQC主題研究,發現問題點及解決方法之活動,第1部會 顧問,主講者:慧國工業(股)公 司,大野義男 副總經理,江 瑞 坤 經 理,国瑞汽車,協力會,1,將顯在化的問題點、課題加以解決對策,培養解決問題點、課題的能力,活,動,第部會的活動經過,活,動,步驟 步驟 步驟 步驟 步驟,00年,活,動,01年,目,視,化,管,理,活,動,02年,發,現 及,問 解,題 決,點 方,法,活,動,03年,應,用,實,踐,04年,將問題點課題顯在化且容易懂,學習將問題點、課題顯在化的手段,以職場的整理、整頓來 容易了解工作,做出問題點課題容易找出的環境,設備故障的防止於未然及提昇設備的稼,働,率,低減設備故障、提昇設備稼,働,率,2,全面品質思維的進化及內涵,品 質 思 維,T Q C,全面品質管制,C W Q C,全員品質管制,T Q M,全面品質管理,T Q V,全面品質價值,導入年代,1950年代,1960年代,198090年代,1990、2000年代,發源地,美 國,日 本,美 國,美 國,重點對象,中下層級,全 員,但以中下層為主,中高層級,全 員,但以高層為主,關注構面,職 能,過 程,流 程,(內外部過程及,外部結果),價 值,(內外部結果),中心思想,物，What,事，How,地，Where,人，Who,核心理念,全 面 預 防,統 計 品 管,流 程 再 造,知 識 管 理,對應組織型態,層級組織,終身雇用制,扁平化組織,網路組織,資料來源:林建基整理；(TQV在國際上尚未有正式定名),3,企業各階層應有的品質思維,思 維 模 式,口 號,對 象,精 義,衡 量 指 標,品質檢驗(QI),Quality Inspection,品質是檢驗出來的,作業執行階層,防止混入,規 格,品質管制(QC),Quality Control,品質是製造出來的,管控改善階層,防止再發,良 率,防微杜漸,製 程 能 力,品質保證(QA),Quality Assurance,品質是設計出來的,設計開發階層,防範未然,可 靠 度,品質管理(QM),Quality Management,品質是習慣出來的,經營管理階層,防不勝防,品 質 成 本,客 戶 滿 意 度,品質價值(QV),Quality Value,品質是文化出來的,決策經營階層,防於不防,總滿意度,(客戶滿意度)(員工得意度),(客戶滿意度)(員工得意度),(公司如意度),資料來源:林建基世代交替的品質思維；品質管制月刊 Vol.36.No.4PP33-37,2000,4,品質管理的意義,以經濟的方法來生產適合買方,所,要求之品質的產品生產管理系統。,意義,品質管理的適用範圍,狹義,廣義,投入,處置,投入,產出,處置,銷售,以經營者的方針為基礎，採取全公司的管理体制,銷售,產出,品質是由檢查出來的,購買、外包,製造工程,出荷檢查,品質是在工程內製造出來的,從銷售、技術(產品研發)採購、生管、製造、品質、會計等部門，相互協助，並展開全公司性的品質改善活動，就是所謂的全公司的品質管制(TQC),5,品質成本(COST),類別,意 義,內 容,予防成本,為了防止不良或異常的發生所要支出之成本,1.品質設計、製程設計等,2.實施品質相關之教育訓練,3.製程設計之研究或分析,4.檢驗儀器、設備的研究開發或購買,5.檢查費用、避錯裝置,失敗成本,內部,製程過程中所產生的不良品等報廢之損失成本,1.不良品的加工費、廢卻費(工程內),2.因不良而造成重新加工或修正,3.庫存管理不當造成報廢品,4.因品質不良造成後工程等待的損失,外部,客戶因品質問題而求償之損失成本,1.商譽的無形損失,2.因不良品而更換所衍生出來的損失,3.客戶抱怨需處理之費用損失(賠償),6,問題點課題解決之模式,企業整体 經營(銷售利益)順利成長，達成經營理念,生產現場 品質(Q)、成本(C)、交期(D)、在平常的生產中確保,將最佳品質的物品，在顧客需要時，用經濟、效率手段生產，供應其必要量,課 題 挑 戰 型 題 目,理想的狀態,(想這樣的狀態),現實的狀態,差 距,提昇水準的活動,理想的狀態與現實狀態間的差距要整理（課題），而將此課題解決之活動,問 題 點 解 決 型 題 目,現實狀態,異常！,問題點的解決(對策),異常不良出現！,恢復原來的水準,將問題點、異常點恢復正常狀態的活動,不良、異常等之對策、改善活動,如不能達成就是問題點,目標與理想狀態之差距是課題,7,解決不良、不具合,不如實施不會發生的方法,活動：,想做不良都難的製品圖面化方式生產。,(同步工程),設備更換活動：,（設備、材料、人、方法）的偏差要素需要以設備更換，來以防止不良之發生及能夠檢出。（ex.避錯),活動,：,各工程不良的未然防止及可以檢出不良的生產線工程佈置。,.不良不具合不會發生的工程,活動,：,經整理、整頓，將作業環境釐清。,目視化管理活動,：,管理面、作業現場之異常可顯在化。,.不良不具合要早一點發現,之活用,道具之活用,之活用,對策之推進：,改善,對策的推進 效果之確認 標準化之推進,.不良不具合發生後應迅速對策,：從異常及不良現象中追求問題點（真因）,8,培養發現問題點不良的能力,固 定 技 能,問題點不良的內容,(方針管理),未達事業部目標值計畫延遲管理、監督者角色不遵守其他,觀察力,難做的作業生產實績未達看板延遲多做庫存不足或過多浪費其他,的觀察力,不良的流出品質不良之發生管理圖異常與昨天之品質水準差,不能遵守作業標準其他,的觀察力,設備故障設備異常音給油不足油水空壓漏設備污黑,設備之作動變化其他,的觀察力,零件掉落品設備污黑作業台上零件散亂工具紛失不明品,不用品之放置異品混入其他,看,觀,再看,（看不出問題之管理監督者就不要用）,不良率推移圖,不好的監督者,好的監督者,.奇怪！（）,.有何問題？,.沒有什麼了,.向管理者報告,.,.真因調查、對策,監督者之行動,置場,(),？！,？！,9,困 難 点,與該有的,姿勢做比較,與,方針目標的比較,後工程的困擾,與,規格的比較,與,標準的比較,與,過去的比較,與其,他部門的比較,由,問題点一覧表的,問題点加以整理,發 現,問,題,点,的,着,眼,点,由,問題点點檢表,所做的評価,問題点,10,看到問題的人與看不到問題的人,職場真的是有很多問題、現場是改善的宝山。,問題大概都帶有不字。不良、不具合、不満、不安，不快等。,這些都是,心不在此、則視而不見、聞而不聞所帶來的結果、亦,即要看這個人的心態 而定。,心即是問題意識也。要存有,探究心,改善是從持有問題意識開始,11,從會,感受,喔,！奇怪啊！,的,敏感之感受度開始、所有的改善就是開始了。每天 有很多會驚訝的事情,但大部分只是驚訝而不關心就完了。,現在所做的工作、大體上是已經習慣的、大致上做的也很不錯、所以不再深入探討的話,也就看不出問題來。,所以,習慣,會把,喔！奇怪啊！,的關,心之心給埋,没掉的。,改善是從敏銳的感受度開始,12,如何保持品質意識的高揚,隨時隨地要有,不一樣、,很奇怪喔!,之事物,觀察敏感度,及,報告、連絡、商量,這種密切的職場氣氛形成。,今日所加工產生的切削屑為什麼與往常,不一樣嗎?,作業者的動作、製品的合格性、設備的運轉、點檢表等的變化有,不一樣嗎？,現場的作業者,管理,監督者,13,圖表推移圖及管理圖之差別,管理圖有用統計為根據，將異常、正常區別之管理限界線,管理圖上的異常是：,1)打點在上方側、下方側超越管理限界線時（超出管制）,2)打點較平均值在上方側或下方側連續連點偏移時,3)打點在右上傾向或右下傾向連續連點時,4)打點中點於,至,間發生時,異常時工程應有某些異常發生,將問題點及不良容易找出的方法,圖表推移圖不如管理圖,正常！,異常！,UCL,LCL,X,上方管理限界線,平均值,下方管理限界線,管理圖,異常或正常？,圖表推移圖,14,現場問題點發生的要因,問題的發生,發生後,工程能力的不足,作業的失誤(MISS),品質確認的失誤(MISS),異常處置的失誤(MISS),發生問題的真因未發掘,暫定處置的對應,事後再發,人,設備,材料,方法,的,異常,4M的真因追求,管理的問題 追求,異常品暫定處置,選別,15,現場的有無問題,?,人（）的點檢表,作業標準有被遵守嗎,作業能力好不好,有錯誤的,作業嗎,有累,積知識技能経験嗎,有,問題意識嗎,作業環境有無問題,作業意願高嗎,人際関係好不好,人,16,機械設備（）,點檢表,生産能力適當與否,螺絲的鎖緊,、給油適當與否,稼働率好不好,安全性有充分做到與否,機械的精度管理有充分做到與否,有做,適當的佈置與否,保養点検有正確進行與否,台,数會過或不足與否,現場的有無問題,?,設 備,17,作業方法（）,的點檢表,作業順序適當否,是否可提升效,率的作業方法,作業標準是否經常檢討改訂,是否可“不作,不良品”的方法,作業標準的内容適當否,與,前後工程之聯繫好不好,換模,作業時間方法適當否,是可,安全作業的方法否,作,業,方,法,現場的有無問題,?,18,材料（）,的點檢表,材料零件品質材質有無問題,材料的管理好不好,材料的庫存量是否適當,可以減少不良廢棄品嗎,準備入線材料是否過,多,有,異物混入之顧慮與否,進料,検査有無問題,可用更廉價的,材料替代與否,現場的有無問題,?,材 料,19,問題改善的重點指向,不良比率,重點指向,在同樣資源下，從項目獲得改善效果30的提昇的話，其全体是,0.45 0.30.13,在同樣資源下，從E項目獲得改善效果30的提昇的話，其全体是,0.05 0.30.015,20,問題(課題)解決的步驟,部 門 方 針 的 展 開,課題問題點的認識,.題目的選定(課題問題點的顯在化),.計劃的訂定設定,.目標項目目標值的設定,.現狀的把握及解析,.（技術面）對策改善效果的調查確認,.殘 留 課 題 的 整 理 及 標 準 化,.（管理面）對策改善效果的調查確認,.要因解析,.（技術面）真因的追求及問題點整理,.（技術面）對策改善方法的檢討,.（技術面）對策改善的實施,.（管理面）真因的追求及問題點整理,.（管理面）對策改善方法的檢討,.（管理面）對策改善的實施,.全 体 效 果 的 確 認（目標值達成狀況）,(技術的)解決途徑,(管理的)解決途徑,課 題 解 析 的 步 驟,現狀把握，真因調查是否確實？對策效果的確認等要活用科學的手法(SQC：統計的手法)分析事實等。,無效果,無效果,21,問題解決之著手方法,問題発生,對,現象著,手,現象不見,了,現象不見以為問題已解決的習慣,以為,問題已經解決了,錯誤,問題再発,（,不好的例子,）,解,決,問,題,之,順,序,問題発生,（,QC,的問題解決法）,找 出,原,因,現象不見 了,對,原因著 手,問,題,解,決,依據數據,（事実）,解析把握真因,真正的將,問題解決,依據數據（事実）解析找出真因対策之,22,真因追求的步驟（技術面）,以為什麼(Why)反覆5次,螺絲旋緊力量不足,為什麼螺絲沒有鎖緊,第四次為什麼,固定夾具的螺絲沒有鎖緊,為什麼夾具鬆動,第三次為什麼,沖孔子固定夾具鬆動,為什麼沖孔子折損,第二次為什麼,提高夾具鎖定螺絲強度,螺絲徑改改粗,增加螺絲數目,對策,螺絲直徑細小，負荷不足，慢慢的發生鬆懈,為什麼,螺絲旋緊力量不足,第五次為什麼,沖床模上的沖孔子折損,為什麼未加工,第一次為什麼,要因,自問,ex:發生圓孔未加工不良之事例,（夾具鎖定螺絲之鬆懈如能事先發現，則沖孔子不會折損）,管理面也要為什麼,第次為什麼為什麼夾具鎖定螺絲之鬆懈不能發現目前的點檢方法無法找到鬆懈,第次為什麼為什麼無法發現螺絲的鬆懈不分解模具無法點檢鬆懈,第次為什麼為什麼不分解模具看看點檢要領書沒有分解點檢,第次為什麼為什麼不分解點檢模具構造複雜，因此，分解後,也再現不出來,參考：螺絲徑增粗至,多少或改成幾支,需驗証，需活用
展开阅读全文