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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,第五章 竞争战略,竞争战略生成,相关主题：,价值创新,经营模式创新,动态能力,竞争战略生成的分析步骤,竞争战略的选择1：集中化与广泛化。包括目标顾客选择，使用产业细分矩阵,竞争战略的选择2：差异化与低成本。要分析产业差异化程度与低成本压力（结合：差异化种类；顾客需求的细分空间），使用生产力边界曲线与价值曲线,产品市场层的竞争对策选择,构建价值链,构建价值链的需求导向：建立顾客需求（目标顾客群的两类标准）与价值链的联系,构建价值链的竞争导向：驱动因素分析/战略主题系统,核心能力、战略资源的再选择、开发、使用和保护,企业竞争战略的层次,产品市场,价值链,核心能力,战略资源,集中化广泛化选择（产品与顾客选择）,低成本差异化选择,细分产业的战略选择,细分产业选择的内容：,数目的选择（集中化、广泛化）,移动路线的选择。,细分产业选择的标准：,1. 细分产业的吸引力,2. 在该细分产业中的竞争优势,3. 细分产业的相互联系与折衷成本,细分产业的战略选择,集中化战略,收益：资源集中、集中优势；,风险：细分产业需求量不大；细分需求变化或消失；未利用细分产业之间的相互联系。,广泛化（全产业）战略,收益：通过细分产业之间的相互联系强化竞争优势；阻止进入。,风险：面对集中化（专营化）竞争者失去竞争优势；存在吸引力不强的细分产业。,集中化广泛化选择：同时完成产品与目标顾客的选择,依据：内外环境,内部依据：已有优势，特别是已有的战略资源、核心能力（以此为基础，或作出重要改变）,产业的差异化程度与低成本压力特性,（价值）差异化种类,（与顾客需求细分对应）,功能差异化,档次差异化,功能组合差异化（针对化；响应性）,知觉差别化（特殊的功能丰富化或针对化）。,判断标准,差异化种类的空间大则产业差异化空间大，成本竞争压力小差异化与低成本两种战略均可选择。,高档以差异化为主；低档以低成本为主；中档两可,如果产业的差异化空间不够，则选择局限于低成本竞争,功能差异化与顾客细分的区别,是否可以不断提升感知价值；,是否对应独特的价值链结构，即价值链差异化,顾客细分：除档次和功能组合之外，还有其他细分标准,顾客使用标准,低成本与差异化的战略选择,理论工具：生产力边界曲线与价值曲线,功能组合差异化：,针对化：价值数量；价值高低；价值内容,响应化,战略钟,Gerry Johnson & Kevan Scholes,高 附加值 低,低 价格 高,1,2,8,6,7,5,4,3,低成本与差异化的战略层次比较,产品市场优势：低成本,支撑低成本优势的价值链,支撑低成本优势的核心能力,支撑低成本优势的战略资源,产品市场优势：差异化,支撑差异化优势的价值链,支撑差异化优势的核心能力,支撑差异化优势的战略资源,V,V;,C,V,V,; C,低成本与差异化：两种战略与两种竞争焦点,企业首先：V/C比值的最有者之一,V/C比的增速竞争（生产力边界扩速竞争）,是更重要的竞争战略，目前缺乏研究,在此前提下,低成本和差异化作为两种战略：只能选一种，不能同时选,价值链不兼容,成本和差异化作为竞争焦点：同时都有,差异化战略：,（1）,V ；（2）,C,低成本战略：,（1）,C ；（2）,V,低成本战略的层次结构特征与途径,产品市场层的竞争对策：,C,针对本企业多数的主要产品，采取以下之一或组合对策：,最本质的产品市场对策：价值可以不独有，但一定做到在相同档次、价值相同或极近相同的产品中的成本足够低,低档化的低成本,延长现有产品销售周期，长产品周期,产品功能：,简单、实用；,功能中庸：集中于大范围顾客和长时间的共同的重要价值，以扩大销售规模,基本满足各种（或多数）类型的顾客的主要需求；,基本满足不同时期的顾客主要需求（以时间跨度的适用性减少响应需求）,不易损坏、维修需求少，维修简单（例如配件标准化）,简单、有效的感知沟通,差异化战略的层次结构特征与途径,产品市场层对策：,V,针对企业主要的多数产品，采取以下之一或组合对策：,最本质的产品市场对策：提供独特（独有）价值,独特的产品,独特的功能,独特的属性,独特的质量,高档化的差异化,产品功能：针对性、丰富化、响应性,新产品、短周期；独特价值高度难以模仿下的长周期,深度服务、深度沟通；高度响应性（物流、服务等）,感知差异化,低成本战略的层次结构特征与途径,价值链层,对产品市场足够支撑；建立价值链的难以模仿性,可选途径（价值链构建方式与特征）：,简单、有效的研发，服务于低成本的技术路线；为生产、维修简单、便宜，使用便利、皮实的产品设计；,规模、稳定的生产，或简单、便宜（非无质量保证）的生产,稳定、批量的采购；,简单、有效的营销，规模化销售、分销与物流，简单、便宜的服务,基本稳定，,倡导严格、标准，更多的客观评价，等,战略资源与核心能力层,足够支撑低成本的战略资源与核心能力；,建立相同价值链的难以模仿性。,差异化战略的层次结构特征与途径,价值链层,对产品市场足够支撑；建立价值链的难以模仿性,的可选途径（价值链构建方式与特征） ：,发达的、高度创新的研发，服务于独特价值、独特针对性、不断创造新的更高价值的技术路线；,独特价值的独特工艺和独特设备；敏捷、高质量的生产,小批量、多批次、强调特殊质量或属性的供应及其供应商资源,发达、敏捷的营销、销售、分销、物流和服务,高响应性价值链，,倡导学习、主动；更多的主观评价，等,战略资源与核心能力层,足够支撑差异化的战略资源与核心能力,建立相同价值链的难以模仿性,价值链构建的需求导向：建立顾客需求与价值链的联系,1.,分析用户（分析目标顾客的两类标准）,顾客购买标准顾客/用户购买决策时所使用的标准。,顾客购买标准 （两类标准） = 顾客的使用标准 + 顾客的信号标准,使用标准顾客“使用需求”,标准。,使用标准涉及的顾客需求目的需求 + 辅助需求 + 并列需求。有形的；无形的。,信号标准,顾客“感知信号需求”标准（沟通需求标准）。,有形的；无形的。,企业充分了解顾客用户：使用标准信号标准；,顾客用户充分了解企业：信号标准。,信息对称与信息偏差,信息对称,企业充分了解顾客：使用标准、信号标准；,顾客充分了解企业：信号标准,信息偏差,企业不能充分了解顾客,顾客不能充分了解企业,良好经营的企业,公司的实际价值用户的期望价值（以顾客使用标准为基础）,顾客感受价值公司的实际价值,案例：一种巧克力点心的用户采购标准,2.用系统的企业价值活动满足顾客的购买标准（两类标准）,价值链构建的竞争导向：驱动因素/战略主题系统分析,成本驱动因素,波特将成本驱动因素归纳为十种，可分为四个方面：,（一）与成本直接相关的价值活动特性,1. 规模,2. 学习（低成本学习）,3. 活动能力的利用方式,（二）价值活动的协同状况和管理水平。存在于三个方面。,1. 链内协同（联系）：价值链内价值活动之间的联系和利用程度（价值传递：改变现有的联系/协同方式；断绝旧联系、建立新联系）；,2.纵链协同（一体化）：价值链的纵向合作（联盟）、纵向一体化，或资源外取（外包）；,3.横链协同（经营单位之间的联系）：不同经营单位（即SBU）之间（或不在一个产业链的独立企业之间、,同行业企业的活动之间,）价值链的相互联系。,成本驱动因素（续）,（三）内部政策和时机的选择,内部政策：每一类价值活动的活动方式（除其他9项驱动因素的对策之外的所有对各活动方式的选择对策）。尤生产、市场与营销和技术。,时机的选择：率先行动效益（先入为主）和追随效益（明朗化进入） ，适时行动等。,（四）1. 地理位置和 2. 政府等一般环境因素,差异化的驱动因素,1. 内部政策（除其他8项驱动因素的对策之外的所有对各活动方式的选择对策）,2 .时机：率先行动效益（先入为主）和追随效益（明朗化进入） ，适时行动等。,3. 学习（差异化）,4. 链内协同（联系）：价值链内价值活动之间的联系和利用程度（价值传递：改变现有的联系/协同方式；断绝旧联系、建立新联系）；,5.,纵链协同（一体化）：价值链的纵向合作（联盟）、纵向一体化，或资源外取（外包）；,6. 横链协同（经营单,位之间的联系）：不同经营单位（即SBU）之间（或不在一个产业链的独立企业之间、,同行业企业的活动之间,）价值链的相互联系。,7. 规模。,8. 政治性等一般环境因素,9. 地理位置。,用驱动因素分析构建价值链的步骤,步骤,1. 分析技术（T）对企业价值链结构的影响；,2. 分析各个驱动因素（D）针对各个活动的措施、对策：,低成本战略的措施导向：（1）,C；（2）,V,差异化战略的措施导向：（1）,V；（2）,C 。,活动一活动二 活动三 ,驱动因素一 改进措施,驱动因素二 改进措施,3. 技术变化（T）对各个措施的影响。,4. 方案检验：一致性；持久性,成本驱动因素的列表分析,低成本战略：,（1）,C ；（2）,V 首先：确定纵向协同的纵向业务范围；内部政策。,协同：对协同双方同时提出具体对策（改变、消除、建立联系）。对策：不可兼顾的取舍；一致性：系统匹配性；持久性：系统匹配性难以模仿,进货,生产/运营,发货,营销销售,服务,采购,研发,HRM,基础结构,规模,学习,活动能力利用,链内协同,纵链协同,横链协同,内部政策,时机,地理位置,一般环境,需是价值链解构后的活动，即按照BVTCD识别出的细分活动,低成本价值链构建方式与特征,简单、有效的研发；为生产、维修简单、便宜，使用便利、皮实的技术路线和产品设计；,规模、稳定的生产，或简单、便宜（非无质量保证）的生产,稳定、批量、便宜的采购及其供应商资源；,简单、有效的营销，规模化销售与物流，简单、便宜的服务,基本稳定，,倡导严格、标准，更多的客观评价，等,低成本战略的价值链图示,ABC法（Activity-Based Costing）,20世纪80年代末进行研究，90年代开始使用。,著名学者：哈佛大学R. Cooper和R. Kaplan。,结合价值链思想，将企业视为满足顾客需要的活动集合体。各种活动之间互为顾客，彼此连成一个整体而形成“顾客链”：为企业外部顾客服务。,活动中心：一组活动完成一个综合性功能；评价单位，收集该组活动的成本、资源和绩效。,资源成本,活动成本产品成本,ABC法（续）,以ABC法的管理：活动管理（Activity-Based Management）。其控制成本的步骤（,Peter B. B. Turney）,：,消除不必要的活动（区分Value Added Activity 和Non-Value Added Activity）；,选择成本最低的活动；,减少活动的资源和时间；,活动共享、资源共享；,编制资源计划，提高资源使用效率（根据ABC法信息）。,R. Cooper和R. Kaplan：开发“未利用生产能力”。发现活动和活动中心的生产能力“瓶颈”和“过剩”。,作用大的情况：活动结构、产品结构复杂、多变。,成本领先战略的风险,设备过时（设备高投入时风险增大。可能由于竞争创新）；,过于专注于低成本而忽视顾客需求变化；,被模仿。,差异化的本质（独特针对性）：企业与顾客之间的多重联系,差异化驱动因素的列表分析,差异化战略：,（1）,V ；（2）,C,首先：确定纵向协同的纵向业务范围；内部政策。协同：对协同双方同时提出具体对策（改变、消除、建立联系）。对策：不可兼顾的取舍；一致性：系统匹配性；持久性：系统匹配性难以模仿。,进货,生产/运营,发货,营销销售,服务,采购,研发,HRM,基础结构,内部政策,时机,学习,链内协同,纵链协同,横链协同,规模,地理位置,一般环境,需是价值链解构后的活动，即按照BVTCD识别出的细分活动,差异化价值链构建方式与特征,发达的、高度创新的研发，服务于独特针对性、不断创造新的更高价值的技术路线；,敏捷、高质量的生产,小批量、多批次、强调特殊质量或属性的供应及其供应商资源,发达、敏捷的营销、销售和物流，深度服务,高响应性价值链，,倡导学习、主动；更多的主观评价，等,差异化战略的价值链图示,差异化战略的误区与风险,没有意义的差别化。,把差别化混同于高档化。,只注意产品的差别化而忽视了价值链的其他环节。,顾客学习。,竞争优势的企业活动体系/价值链,波特，“何为战略”，未来的战略,西南航空公司,中等城市间的短途、低价位的区间服务；大城市的转机服务。,顾客：商务出行者，举家外出者，学生。,顾客需求特点：比较在意票价，原本坐公共汽车或自己驾车；原乘坐“全程服务航班”、力求方便的顾客。,全程服务航班的公司（例如大陆航空公司）,“中枢辐射”系统；,提供一级、高级服务；,负责协调航班计划、机票手续和行李,提供餐饮服务。,西南航空公司活动系统/价值链（产品集中低成本）,红框：较高序列的战略主题；细框：相关活动与主题。,有限的顾客服务,短距离中等城市、二级市场之间的两点航线,很低的票价,高水平的飞机利用,高效精练的地面和窗口机组成员,频繁、可靠的起程,标准的737航班,15分钟的窗口逗留,旅行代理的有限使用,自动剪票机,员工高额补贴,可变联盟契约,高水平的员工持股,西南航空低利航线,无餐饮,无定座服务,无行李运输,与其他航班无联系,宜家（IKEA）家具,宜家公司（全球家具商）广泛低成本活动体系,有限的顾客服务,顾客自选,低生产成本,组合式家具设计,从长期供应商的100%采购,现场大量储存,年周转库存,库存中的大多数商品,更多的即兴购买,高速通行的储存仓库,有巨大停车场的郊区现场,顾客自己运输,说明清晰的目录，富有信息的展示及标签,易于运输和组装,配套元件易于组装,易于生产的广泛化产品,顾客自己组装,有限的销售人员,未来购买增加的可能性,关注生产成本的家庭设计,四、核心能力、战略资源的选择、开发、使用和保护,核心能力的管理,（Hamel, 1994）,核心能力的选择（根据所选竞争战略，重新识别未来的核心能力的种类）,核心能力的构建（开发）,组织内外的知识积累与整合，组织学习，更快、更廉价,外部借鉴或购买,某些技术与技能的创造、整合和吸收,努力的持续性,广泛运用、分摊构建成本,核心能力的展开与运用（使用）,核心能力的保护,常见的低成本的战略资源与核心能力,低成本的产品定位、设计（或外部采购设计）的多种知识/技术与经验及其多种能力,低成本、规模化生产的多种技术、技能和经验，多种非标准化重要设备，及其多种能力,大规模销售网络与分销网络，大规模、低成本的物流网络，各项开发能力,低成本的供应商协同和销售商协同的关系资源，及其能力,一丝不苟的企业文化,常见的差异化的战略资源与核心能力,实现独特价值的高度针对性的产品定位、设计的知识（若干种战略知识）/技术/技能与经验，及其能力，相应的多种能力,生产独特价值的独特工艺和独特设备；小批量、多批次的弹性生产的（多种）技术、经验，多种非标准化重要设备，及其（多种）能力；生产外包中的关系资源与管理能力,多种非标准化的重要原材料、零部件的供应商资源，其开发、管理与协同的多种能力,针对性、响应性和高度的顾客沟通能力，独特的品牌资源及其开发能力；高度互动与响应的销售与深度服务的能力及其资源；满足高度针对性、互动与响应性的销售商及其网络，其开发能力；敏捷、针对性的物流网络及其能力,强调主动性的企业文化,Aspects of Resource Leverage,Hamel & Prahalad,Competing for the Future,1996.,Converging,Building consensus on strategic goals,Concentrating,Focusing,Specifying precise improvement goal,Targeting,Emphasizing high-value activities,Learning,Fully using the brain of every employee,Accumulating,Borrowing,Accessing resources of parteners,Blending;,Combining resources in new ways,Complementing,Balancing,Securing critical complementary assets,Recycling,Reusing skills and resources,Conserving,Co-opting,Finding common causes with others,Protecting,Shielding reources from competitors,Expeding,Minimizing the time to payback,Recovering,P. 191.,PP. 175-192.,核心能力竞争的四个层次,Hamel & Prahalad,Competing for the Future,1996，中译本，222225，227.,开发构成核心能力的技能与技术的竞争；,整合核心能力的竞争；,核心产品市场延伸比例的竞争；,终端产品市场占有率的竞争。,企业战略的核心能力：决胜未来的三阶段,建立核心能力的主要课题,共享核心能力的资源开发与使用计划,共享核心能力的三类资源的开发与使用计划：,（1）通用战略资源：,（a）关键人力资源；,（b）核心知识/技术；,（c）战略信息；,（2）一组特定的战略资源；,（3）一些必要的一般资源。,共享核心能力的规范资源与驱动资源的开发与使用计划：保障创造性,第 i 种单项核心能力的资源开发与使用计划,第 i 种核心能力特殊的三类资源的开发与使用计划：,（1）通用战略资源：,（a）关键人力资源；,（b）核心知识/技术；,（c）战略信息；,（2）一组特定的战略资源；,（3）一些必要的一般资源。,第 i 种核心能力特殊的规范资源与驱动资源的开发与使用计划：保障创造性,核心能力及其资源开发与使用的原则,各种资源与资源运动的匹配性,资源互动的创造性（驱动资源、规范资源）,战略资源竞争的领先与独特性、持久性,核心能力竞争的领先与独特性、持久性,终端优势波次的节奏与变化,核心能力与市场竞争,产品产品产品产品,核心产品核心产品,核心能力核心能力核心能力,核心能力的构建与运用,基础技术,核心技术,核心产品,衍生产品,构建和运用每项,核心能力的三项基本能力：,吸收能力（构建）,创新与整合能力（构建、运用）,延伸能力（运用）,（,上述三种能力不是核心能力,）,核心能力的保护,决策性防范,制度性防范,竞争性防范,相关主题一：价值创新,Kim, W. C., and Mauborgne, R, 1997, “Value Innovation: the Strategic Logic of High Growth,”,Harvard Business Review, Jan-Feb 1997 v75 n1 p.102 (11).,总结若干高业绩企业的实践做法：,强调以顾客和创造顾客价值为战略的核心与焦点,强调在多数顾客最看重的核心价值上提供飞跃式的高价值，给顾客带来惊喜式的满意，,同时有选择地提高价值和降低成本，创造明显不同的价值曲线,重新划分市场（重新设定竞争规则），将竞争者远远甩在后面,特殊战略逻辑：对一系列范式和假定的怀疑和挑战,企业家式战略（Entrepreneurial Strategy）的典型重要种类。,Formule 1与一星级和二星级旅店的价值曲线,王迎军、柳茂平，战略管理，2003年，第188页。,功能,价值,饮食,建筑美感,大堂,房间大小,服务员水平,房间设备和舒适度,床的质量,卫生,房间安静程度,价格,一星,Formule 1,二星,价值创新的战略逻辑,领域,传统的战略逻辑,价值创新战略的新逻辑,产业,假设,承认、服从既定的产业条件,强调对产业假设的怀疑和挑战,战略,焦点,以竞争和竞争者为焦点,以提供价值的巨大飞越为焦点，识别和提供全新的价值来源。,顾客,市场细分；顾客定制/差异化,旨在为核心市场实现在提供顾客未来需求可观的价值上的巨大飞越。,资产与能力,资源撬动,（Resource Leveraging）,跨越资产和能力的现有条件限制；也撬动资源，但不是重点,产品与服务的提供,在产业传统形成的,产品与服务的界线内,为顾客提供产品与服务,超越,产业传统形成的产品与服务的界线为顾客提供产品与服务,价值创新与生产力边界曲线,价值创新是一种管理技术,针对目标顾客形成了新的价值曲线。,新价值曲线与以往价值曲线相比是扩展,当新旧价值曲线有区隔（基于顾客偏好或其它原因）时，同时存在。,此时站在旧价值曲线看，新价值曲线是高档产品突出共同重要价值的低成本,当区隔消失时，新的将取代旧的。,顾客的需求层次,顾客认为产品/服务应具有的基本功能和内容,顾客未说出的更高要求,顾客表达出的对属性的更高要求,顾客未预料到的属性,Woodruff提出“期望价值”和“感知价值”。上述层次中：,期望价值不变；,感知价值不断升高。,顾客价值链（消费链）,针对顾客是个人的情况,“产品使用活动 + 辅助活动 + 并列辅助活动”中的前两项。,识别和确定需求,获取产品信息,备选产品评估,订货,取货,付款,安装调试,产品维修,产品使用,商品退还,对外信息传递,处理报废产品,相关主题二：经营模式创新,G. Hamel,Leading the Revolution, 2000.,李田树、李芳龄译，启动革命，台北：天下远见出版社，2000。,Business Model：经营模式、事业模式、商业模式,经营模式创新：Chpt. 3 经营观念创新（PP.79-144.）,经营模式：四大要素、三座桥梁、四个利润潜力因素,四大要素：Core Strategy; Strategic Resources; Customer Interface; Value Network,三座桥梁：活动构造；顾客利益；公司边界,决定财富/利润潜力的四个因素：Efficient; Unique; Fit; Profit Boosters,经营模式,（P.93, 121）,顾客界面,满足与支持,信息/洞察力,关系动态,定价结构,价值网络,供应商,合作者,联盟,战略资源,核心能力,战略资产,核心流程,核心战略,经营使命,产品和市场范围,差异化基础,效率 / 独特性 / 匹配 / 利润推进器,顾客利益,公司边界,活动构造,经营模式说明,活动构造：,将战略资源以独特的方式整合（为结构化的活动）以支持核心战略；,战略资源各构成之间的连接及其管理,顾客利益：实际提供给顾客的特定利益组合。,经营观念财富潜力的决定/评估因素（评估体系）：,经营观念中关于传递顾客利益的效率（顾客对所得利益的评价超过利益的成本）；,经营观念的独特性（观念层面和执行层面均与众不同的经营模式）；,匹配（建立起亲密的血缘关系，Consanguinity）,经营模式说明：利润推进器,利润推进器：有十几种，重要的是选准一、两种。分为四类：,Increasing Return;,Competitor Lock-Out;,Strategic Economies;,Strategic Flexibilities.,是（动态）竞争模式,Increasing Return,强者愈强的正向强化、弱者愈弱的负向循环强者获得递增的回报。,必须从三种力量中至少获得一种；,Network Effect,网络价值的增加速度是网络的节点（Node）和成员数量增加的平方;,丰富、庞大的网络对后来的竞争者难以模仿，顾客也没有转换价值网络的动因。,Positive Feedback Effect,常与收益递增交互使用；,是善于利用市场反馈强化初期的地位，从而拉大与对手的距离。,Learning Effect,更早开始积累知识，与经验曲线相同（学习与经验有路径依赖性）,学习速度更快,Competitor Lock-Out,将竞争者排除在竞争开始之前。至少三种手段。,先发制人,应用的产业：收益递增的产业；科技快速发展、产品生命周期短的产业。,条件：伟大的产品；快速学习的能力；继续投资的意愿；不给对手任何缺口。,压制点,即点压制：控制了必由之路，即可收取通行费（对必备关键资源的排他性占有）,种类：技术标准（抢先标准化）；对某些昂贵基础设施的控制；与政府采购人员的人际关系；专利权；某个黄金地段。,锁定顾客,顾客忠诚度。不要让顾客反感。（差异化、转换成本）,Strategic Economies Strategic Flexibilities,Strategic Economies：规模；集中；范围,Strategic Flexibilities：资源组合的广度；运营敏捷度；低盈亏平衡点。,创造经营观念创新的空间,经营模式,运营模式,政治模式,思想（Mental）模式,相关主题三：Dynamic Capabilities,DAVID J. TEECE, 1997, P.515.,“We define dynamic capabilities as,the firms ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing environments.,Dynamic capabilities thus reflect an organizations ability to,achieve new and innovative forms of competitive advantage given path dependencies and market positions,” (1997, P.516).,The Origins of Dynamic CapabilitiesTeece, 1997, P.518,positions,current specific endowments of technology, intellectual property, complementary assets, customer base, and its external relations with suppliers and complementors.,such as the firms portfolio of difficult-to-trade knowledge assets and complementary assets,path resources,the strategic alternatives available to the firm, and the presence or absence of increasing returns and attendant path dependencies.,The Origins of Dynamic Capabilities,Teece, 1997, P.518,Process,managerial and organizational processes,routine, i.e., ways of coordinating and combining, or patterns of current practice and learning,the first two are strategic factors, and the later one is organizational resource.,three roles of,managerial and organizational processes,:,coordination/integration,(a static concept);,learning,(a dynamic concept); and,reconfiguration,(a transformational concept).,The Origins of Dynamic Capabilities, Teece, 2003,Dynamic capabilities have,multiple origins, may rooted:,routinized behavior (or routinized processes),asset selection/investment choices,creative and differentiated entrepreneurial acts (P.10, 12).,Dynamic Capabilities Through Intrapreneurship and Entrepreneurship,Teece, 2003,Intrapreneurship:,Orchestrate internal assets;,Entrepreneurship,: transact with the owners of external assets.,“The,entrepreneur,need not be an individual;,in the modern corporation it is a function,.”,(P. 31),The,entrepreneurial function,is:,about,getting things started,about,finding new ways of doing things,that work.,It is about,coordinating the assembly of disparate (全异的) elements,getting “approvals” for non-routine activities.,” (P. 10),动态能力与特殊问题特殊解决Winter, Sidney G. (2003), P.993, L. 8-21.,Highly dynamic Environment,Improvisation,For creative achievement,Dynamic Capabilities,Patterned;,Recombined; Sequenced; in creative ways,Simple Rules;,Structural Principles.,Ad hoc problem solving,本章知识要点,运用生产力边界曲线与价值曲线分析低成本与差异化的战略选择,低成本与差异化战略的层次结构特征与途径,建立顾客需求与价值链的联系,针对案例，选定竞争优势，并用驱动因素分析构建价值链（以三个细分的价值活动为例）,针对案例，识别低成本优势或差异化优势的战略资源与核心能力（以及两个核心能力的技能,或资源,构成）,