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First level,Second level,Third level,Fourth Level,Fifth Level,Click to edit Master title style and second line and third line,*,汽车企业转型第二阶段,2004年4月22日,汽车有限公司财务总部业务改善推进部,目录,题目,页数,议程,3,财务背景,4,公司财务现况7,第二阶段建议,13,政策与流程19,缩短关帐周期（CCR）和企业资源计划系统（ERP） 20,组织机构校准和变革管理,39,工作大纲50,准备阶段,51,东风有限需具备的技能,52,企业转型,56,人员,58,关键成功因素69,前提假设70,附件A东风有限人员配置,73,附件B延后的项目范围,103,2,议程,本文意图：,介绍东风财务背景,高度概括介绍现阶段东风汽车有限公司的财务流程设置与系统使用状况,讨论项目第二阶段,介绍对项目第二阶段的提议,为项目第二阶段提供业务实例（Business Case）,对东风有限最终需要选择的解决方案或替代方案进行讨论，包括：,系统,组织,流程和步骤,制定下阶段计划,讨论需要考虑的问题,介绍下阶段的行动和可递交成果,回顾企业转型,讨论所需的人员安排和顾问配置,3,财务背景,背景,合资前的东风汽车公司：,2001年，东风汽车公司在全国范围内发行企业债券来改造公司的信息系统,财务信息系统是其中一个重要子项目,新的东风汽车有限公司成立后，具备了国际公司背景：,公司的企业目标、管理方式和未来事业计划都有很大转变,新管理层对财务信息和流程管理都提出更高需求,因此, 东风有限开始针对其财务会计作业、系统应用现状和整体组织结构进行了“现状调查与评估”,5,计划 2,3, 中期业务计划,成长,两倍,的销售量和收入,乘用车：从2003年的,74,000辆到2007年的300,000辆（经销商从100发展到400）,商用车：从2003年的226,000辆到2007年的 320,000辆（经销商从90发展到300）,在职工总数稳定不变的情况下单位员工的生产量提高了一倍,无工厂关闭,经营增长,两位数,的营业利润,从2004年的,8%到2007的10%,包括集中采购,学习,两个,合作伙伴,建立“学习的文化”,学习和实施“全球管理实践”,提供教育培训和基于业绩的评估和奖励,6,东风有限现况 三个主要发现,分散化的经营,40家子公司和35家东风有限报告实体 (部门和工厂) 的财务作业各不相同；在其提交的财务报告中使用的会计科目，会计程序和会计流程也各不相同。,不一致的系统,东风有限内部使用的软件、硬件、数据库和相同系统的版本存在较大差异,以利润中心为重点,所有子公司、工厂和报告部门都是利润中心，但尚无集中管理的中央采购或销售部门对价格进行控制。经营业绩在实现利润的基础上进行单独评估。,7,1. 分散化经营,问题：,不一致的会计流程和执行,没有标准政策和步骤集中管理当地科目的使用,不一致的会计科目：每家公司单独使用会计科目且科目彼此不匹配,实例：,许多子公司用相同科目代码记录不同科目内容,子公司依据其个别解释记录费用科目,研发费用在一些企业记录在管理费用下的销售费用中而在其他企业则被记为生产成本的一部分,在商用车 (卡车)厂，所有“工资”成本，包括管理和销售人员的成本，都记为生产成本，与此同时所有“福利”成本都记入管理费用,鉴于营业税和销售税的影响，销售折扣、奖金、佣金、回扣、促销和广告费用都直接从下月销售收入中扣除。虽然从缴税管理角度可以接受这种处理方法，但它仍旧和集团报表和会计准则手册,以及国际会计准则手册,的原则不符。目前没有可用于细分记录上述项目的辅助帐，因为出于税务压力上述项目不在账面上反映。,一些专业厂把家具、电脑和软件都费用化而非资本化,当总部需要不同问题的相关数据时，只能分别进行收集,8,1. 分散化的经营(续),实例 (续):,经常忽略记录关联公司交易抵销所需的具体信息,在记录公司代码和名称时没有标准方法,没有标准政策规定关联公司交易应在何时被记录、也没有规定关联公司交易的冲突应在何时被解决,月底总帐和辅助帐关帐时间不协调,销售辅助帐的关帐时间通常比其它辅助帐晚，导致关联公司交易调整的诸多问题,如果产品由一家工厂销售到市场后被其它子公司购买，没有相关的关联公司交易信息被记录下来,后果:,时滞 每月“加总” (不含关联公司交易抵销) 需要11到14天；年度合并需要2到4个月,缺乏财务控制以致管理决策能力不足,没用对科目、政策、流程和解释的集中管理,较低的会计数据“透明度”,缺乏知识资源，即“专长”（“Know How”）,各部门的财务人员之间缺少沟通,9,不一致的系统,问题:,所有40家子公司和35家东风报告实体 (部门和工厂) 选择和管理使用自己的信息系统,对信息技术的支出、软件选择和版本更新没有集中管理,没有标准成本系统支持生成利润率报告，也没有标准预算软件,目前使用的财务系统多是独立界面，无法满足同时处理多套GAAP帐目、货币和会计科目的需求,实例:,多数财务系统是独立界面软件,多数财务系统间没有接口界面，数据输入需求大量人力,参见下页的系统细分报告,后果:,财务和信息技术人员因为专业“语言”（科目、系统和接口界面）不同，使得其专业技能无法在子公司和报告单位间均衡的发挥,得不到协调的发展投入,不能准确地评估经营业绩,不能提供及时而一致的财务管理信息和分析,大量人工调整,10,注: 调查的67家单位包括43家子公司和13家工厂等,2. 不一致的系统 细分报告,总帐（54个）,用友45,83%,自编5,9%,金蝶2,4%,安易1,2%,九恒星1,2%,固定资产（41个）,自编1,2%,好帮手33,81%,用友6,15%,安易1,2%,成本,/,价格,（10个）,智友1,10%,自编9,90%,现金（3个）,自编2,67%,智友1,33%,其他（7个）,友联1,14%,艺腾1,14%,安易2,29%,自编3,43%,11,3. 侧重利润中心,问题:,由于东风有限的子公司通常被指定采购其关联公司的产品，使得提供产品的那些关联公司能够以高出市场价格的标价出售其产品,实例:,关联公司间销售额占总销售额的30%，但占到总利润的80%,后果:,各子公司的利润并不能反映真实的市场经济,由于没有集中管理的采购或销售部门来确定和控制价格水平，同种产品的多种价格给合理计算产品的平均成本和价格带来阻碍，,且增加了存货估价和关联公司交易抵销的困难,不适当的业绩评价体系 子公司根据利润得到激励，而此利润在合并后将消失。,12,第二阶段项目计划书,未来状况展望 实际业务需求推动第二阶段发展,一致、准确、透明的财务数据,自2005年12月开始东风有限所有子公司能够在3天内提交财务信息、5天完成对财务数据的合并,（使用Magnitude工具）,自2006年开始，所有子公司在5天完成对东风有限季度财务数据的合并,2005年1月1日满足对交易代码设置使用的要求,到2005年12月31日能够提供产品和市场的管理信息以及产品信息,车辆成本核算的额外需求（全球成本核算）,业务评估报告/关键业绩指标（待定）,预算控制,东风有限需要改善包括系统、组织结构、流程和步骤在内的财务组织基础架构；同时，日产和东风提出在2005年11月30日前对财务和管理信息实行标准化的宏伟,目标,14,第二阶段建议 整合的方案,政策和程序,根据全球控制流程计划(GCPP)编写和实施标准的东风有限通用会计政策和程序手册,一贯、精确、透明的财务信息,实施企业资源计划(ERP)系统、实现建立“缩短关帐周期”(CCR)的各项目标,选择整合的财务系统运行东风有限的会计作业,选择模块范围,:,应收帐款(,A/R),、应付帐款,(A/P),、总帐,(G/L),、存货,(Inventory),、销售,(Sales),、报表,(Reporting),、合并,(Consolidation)?,选择公司范围,在企业资源计划系统的业务蓝图设计中加入缩短关帐周期目标,(3,天子合并和5天合并),为子合并工具和,Magnitude,文件包提供财务信息,对于实施企业资源计划系统的子公司和部门,对照当前的关帐流程并识别关帐流程和/或现有系统中的瓶颈以支持3天子合并和5天合并关帐需要,对于不实施企业资源计划系统的子公司和部门,支持不实施企业资源计划系统的子公司，提供它们项目管理表格并共享缩短关帐周期工具和技术以实现缩短关帐周期目标,(3,天子合并和5天合并)。,+ 不实施企业资源计划系统的子公司必须开发自己的解决方案。,3.为东风有限进行组织机构校准,(OA),和实施,把会计和报表作业在东风有限的财务组织机构中进行中央化,恢复财务控制和会计透明度,标准化的会计科目、政策步骤以及对企业资源计划系统的采纳,就员工当前技能和未来技能要求之间的差异进行适当的培训,培养会计专才,协助沟通不同的项目实施和东风有限组织机构之间的需求,15,第二阶段的建议,: 整合的方案,提供一贯、准确和透明的财务信息,以实现5天合并关帐,流程,组织,业绩管理,企业资源计划系统 (ERP),现有系统,组织校准/组织机构变革管理,企业资源计划/缩短关帐周期,会计政策和程序,16,推行该项目的原因,建立控制,每家公司以一致而便于获取的科目格式提交数据,每家公司以一致的结构格式提交关联公司交易信息 关联公司交易问题是造成财务信息发布延误的首要原因,实施该项目的成果是可以获取更加及时、准确而透明的财务和管理数据,建立标准流程,在东风有限的平台上将会计科目、会计标准、会计方法和会计政策以及系统标准化；追求会计方法的一致性和使用的统一性,打造未来,让东风汽车有限公司实施一个“全球管理实践”和世界一流的信息技术标准,建立基础构架来支持,2,3,计划所描述的东风汽车有限公司到2007年的业务增长目标,推广共同的使命,该项目涉及多数子公司和部门,是一个在企业内部建立相互信任和尊重的良好机会；也是东风有限财务人员在一个更广泛的层面上工作的有效途径,17,第二阶段的主要因素,如何组织,?,如何管理,?,由谁控制,?,激励机制,权力下放,在哪些子公司实施,?, SAP,还是用友,?,哪些模块,?,流程与政策,组织,系统,如何能够确保在5天内完成合并关帐,?,需要执行哪些任务,?,制订政策,18,1.,会计政策和会计程序,小组,项目目标, 整体: 基于全球控制流程计划（GCPP）实施标准化的东风有限通用会计政策和程序手册,步骤：,由来自东风有限及其子公司的主要用户组成核心小组、编写具体的中心会计政策手册,审核东风有限目前的会计程序和中国本地会计的特别需要,在集团报告会计准侧手册（GRAPH）基础上编写,关于全球控制流程计划（GCPP）的P1和P2政策与流程的详细培训，确保与日产全球控制流程计划（GCPP）的要求达成一致,益处：,一贯、准确和透明的财务信息,标准化的会计程序和会计流程,对会计科目、政策以及对科目和政策诠释的中央管理,同样的科目代码仅记录同一性质的成本,不再将自己的“诠释”作为会计科目登录的基础,采用全球标准, 对财务活动进行集中的管理控制,19,2. 缩短,关帐周期,(CCR),项目目标 - 整体：到2005年11月30日完成日产的缩短关帐周期目标,东风有限能够在5天内完成财务报表合并关帐,这意味着东风有限必须要求子公司在第三天完成数据提交,项目目标,决定公司的范围和优先级,对优先范围内的公司的关帐流程进行现状评估,出列现有的财务系统清单,为东风有限层面设计未来状态下的最佳作业标准,发现关帐流程的瓶颈,为解决瓶颈制订工作计划和日程安排,实施子项目以明确和解决系统改造后仍未解决的瓶颈,执行流程改善,和信息技术人员一起进行系统改造,监督、管理项目的完成情况,20,流程 缩短关帐周期(CCR),改善流程,现状评价,流程分析,明确瓶颈,确定优先级,问题解决方案,执行流程,现有系统改造,系统清单,系统分析,明确瓶颈,更换还是改造,?,缩短关帐周期,为中期目标成立两个缩短关帐周期的子团队：一个注重分析和改善流程；另一个注重信息技术支持和现有系统改造：,21,项目推进 缩短关帐周期（CCR）项目,未来状况和差距分析,实施,实施,具体计划,具体计划,具体计划,04财年第一季度,04财年第二季度04财年第三季度,05财年第四季度,单个项目的执行,监督/管理项目完成情况,从相关和重叠的角度监督/ 管理整合,(,例如：,SAP,或用友,),检查那些同在缩短关帐周期目标下的非相关项目带来的影响,整体项目计划,未来状态下的远景建立,当前状况评估和未来状况远景的差距分析,确认具体的项目以引入公司长期发展远景,对已明确要实施的项目逐一进行高层规划,预计的项目期间,预计的资源需求,和其他项目的依存关系,高层次的项目初步进度安排与修正,(,至04财年第四季度,),确认具体的项目以引入公司长期发展远景,为缩短关帐周期分析进行公司的范围定义,高层次的现状评估准备,初步制订高层的项目进度安排,(,至04财年第四季度,),最佳作业将通过一系列由缩短关帐周期团队确认和完成的项目引入，并将利用季度计划法管理动态需求,高层次的项目进度安排修改/确定,进行下一个季度项目的详细计划,项目计划的制定,确定资源需求（类型、位置）,责任定义,解决相互依存关系的方法,达成季度计划的一致意见/支持,22,缩短关帐周期（CCR）的益处,控制,更快捷的向管理层提供数据，以求更迅速的决策,效率,改进冗余或不产生任何附加值的流程、保证不影响财务信息的生成,业绩,帮助实现在2005年度5天内完成财务合并关帐的要求,23,实施企业资源计划系统（ERP*）,对范围的考虑,东风有限符合,“80/20”法则:,91%的总收入来自于,22%的公司 (见后页),在未来发展战略基础上考虑实施范围,:,主要战略子公司：东风有限、风神、东风股份(71%)：,日产关注乘用车业务，风神是东风有限的乘用车生产企业,把风神加入东风股份连同东风有限总部一起，这三家企业的收入占总收入的71%,将柳汽和杭汽加入上面三家企业使收入比达到77%,主要子公司(91%)：,总部和8家子公司产生91,%的收入,主要子公司和以十堰为基地的单位(95%)：,再加入其他,7家以十堰为基地的子公司，其收入占东风有限总收入的4%,这些公司包括：传动轴、专用车公司、变速箱、散热器、悬架板簧、紧固件和泵业,这些公司有大量的关联公司交易，实施SAP将有助于自动调整关联公司交易,其它?,东风新疆汽车有限公司,风神襄樊汽车有限公司,东风汽车电子科技股份有限公司,所有子公司,*ERP, 企业资源计划系统,24,对范围的考虑 主要公司,总收入百分比,*,全职,公司,2003年 2002年,会计人员,- 商用车部22%34%193,- 乘用车部18%n/a-,- 装备部1%1%52,- 零部件部 0% 0%13,- 总部,0%,0%,198,1. 东风汽车有限公司 41%35% 456,2.,风神汽车有限公司（包括广州）,17%16%22,3.,东风汽车股份有限公司,*,13%,14%,94,3,大总计,: 71% 65%572,4.,深圳东风置业有限公司,6%6%99,5.,东风柳州汽车有限公司,5%6%59,6.,车桥公司,4%3%62,7.,客车底盘有限公司,2%4%18,8.,车轮公司,2%2%31,9.,东风杭州汽车有限公司,1%,2%,26,9,大总计,: 91%88%867,十堰的7家工厂子公司,4%,6%,183,16家总计： 95%94%1050,其余的,27,家子公司：,5%,6%,299,总计,: 100%100%1,349,*公司间业务抵消前的合并收入,*2003 年东风股份的收入数据根据其全年收入一半计算,公司总部,主要子公司地点,4.,2.,5.,9.,3.,1., 6.,7., 8.,25,对范围的考虑 ,东风有限的部门和工厂,% 收入*,会计,部门,2003,全职人员,300000 总部,311400 北京办事处0.0%4,311500 武汉办事处0.0%7,311600 驻上海办事处0.0%-,311700 广州办事处0.0%2,331300 科技信息所0.0%2,331400 工艺研究所0.0%5,332000 商用车研发中心0.0%17,341200 有限公司材料采购部0.0%18,343000 商用车零部件采购总部0.0%18,362000 财务会计总部0.0%125,362300 财务会计总部费用资产0.0%-,362300 财务会计总部调节户0.0%-,362300 东风汽车有限公司调节户0.0%-,362600 财务会计总部财务部0.0%-,400000 乘用车部,400000 乘用车公司18.5%-,500000 商用车部,510000 商用车综合核算18.7%-,511000 商用车费用资产0.0%-,% 收入*,会计,部门,2003,全职人员,512500 东风汽车有限公司QCD0.0%3,513000 商用车销售部0.0%50,581100 车身厂0.4%20,581200 车架厂0.2%17,581300 总装厂0.0%14,581400 重型车厂0.3%25,581500 发动机厂0.7%19,581600 铸造一厂0.2%14,581700 铸造二厂0.4%14,581800 锻造厂 0.8%17,600000 装备部,611000 装备公司机关0.0%10,611300 装备公司采购部0.0%-,611700 装备公司结算中心0.0%-,681100 通用铸锻厂0.2%9,681200 设备制造厂0.5%13,681300 刃量具厂0.1%20,700000 零部件部,781100 粉末冶金厂0.1%13,东风有限部门 总计,41.1%,456,*,公司间业务抵消前的合并收入,26,对范围的考虑 其它公司,% 收入*,全职,公司,2003,会计人员,东风传动轴有限公司1,.,0%46,东风散热器有限公司,.,6%38,东风汽车变速箱有限公司,.,6%23,东风汽车悬架板簧有限公司,.,5%20,东风汽车紧固件有限公司,.,4%26,东风专用汽车有限公司,.,4%15,东风汽车泵业有限公司,.,4%,15,总计,7,家十堰为基地的工厂,3.9%,183,东风汽车电子科技股份有限公司1.1%80,老河口创普专用汽车厂,.,8%5,湖北进出口公司,.,4%5,襄樊风神汽车有限公司,.,3%-,襄樊电气有限责任公司,.,3%18,东风活塞轴瓦有限公司,.,2%11,深圳东风汽车公司,.,2%8,东风新疆汽车有限公司,.,2%40,模具厂,.,2%8,武汉东风冲压件有限公司,.,2%8,% 收入*,全职,公司,2003,会计人员,东风精密铸造有限公司,.,2%13,湖南销售服务有限公司,.,2%2,湖北神力锻造有限公司,.,1%7,东风汽车（惠州）有限公司,.,1%8,东风客车（湖北）公司,.,1%5,上海东科汽车零部件有限公司,.,1%3,东风裕隆旧车置换有限公司0%4,东风汽车财务有限公司0%4,武汉东浦信息技术有限公司0%3,苏州东风精冲工程有限公司0%3,东裕保险代理有限公司0%3,东风襄樊专用汽车公司0%4,东风襄樊旅行车有限公司0%9,东风裕隆汽车销售有限公司0%2,青海汽车零部件公司0%19,杭州日产柴有限公司0%14,上海科泰投资有限公司 0% -,其它13,总计,27,家其他子公司,4.7%,299,*,公司间业务抵消前的合并收入,27,执行选择程序后的潜在结果,在所有子公司中实施,SAP系统,利：,100% 的标准化和控制；方便获取企业全面信息,弊：实施投入量相对较大，一段期间内使投资收益率递减；要求规模小的公司直接采用该系统而不进行输入与配置,在80%的子公司中实施,SAP系统而其余20%实施现有系统,利：通过对“首要”公司实施获取最大的成效，日产自动车和日产北美都采取此方法,弊：需要在缩短关帐周期问题上对非SAP用户公司予以极大投入以实现5天内关帐的需要,在80%的子公司中实施,SAP系统而其余20%实施用友的现有系统,利：,100% 的标准化和控制；用友系统便于小型公司,弊：最大的实施投入和几乎最高的成本,在所有子公司中实施用友系统,利：,100% 的标准化和控制；易于配置和实施,弊：用友尚不被认为是“全球”标准，其功能不尽强大,28,比较题目,SAP,用友,1.产品特性总览,SAP是企业资源计划系统的全球领导产品，有强大的功能、高度集成的模块、稳定的产品和完善的流程，这些特点已经为全球许多不同规模的大、中、小型企业所认可。,用友是中低端的产品：缺乏模块间的整合。,用友的企业资源计划系统“NC”是较高端的产品，设计理念是组件式开发，但其用户数少，产品成熟度较差，项目实施过程中需大量开发。,2.是否在汽车行业得导普遍应用实践？,包括在中国，大量汽车行业的大型跨国企业都采用SAP作为整个企业唯一的企业资源计划应用系统。,只局限在国内，且用户少，以小公司为主。,SAP 与用友的比较,29,SAP 与用友的比较,比较题目,SAP,用友,是否具有满足多种GAAP帐目和多种本位币处理功能？,功能强大，完全满足多种GAAP对帐目开设和多种货币处理的要求,没有此功能，不能满足多种GAAP的多套帐目和多种货币处理需求,4.是否能同时满足多套会计科目表？,能,不能，只有一套,5.是否有与生产完全集成的真正意义上的实际成本自动核算功能？,功能强大，高度集成，真正意义上的实际成本自动核算，各类差异精确落实到物料，详细记录价格变化的历史,没有，生产与生产成本核算不集成,6.是否有集成的多地域生产，集中采购控制与审批的功能？,有，功能强大，特别是工作流，将电子邮件审批与SAP高度自动化集成,没有,30,SAP 与用友的比较,比较题目,SAP,用友,7.是否有集中销售管理与多重信用控制的功能？,有，功能强大，特别是信用控制的工作流,将电子邮件审批与SAP销售信用控制高度自动化集成,该项功能很弱,8.除法定合并以外，是否有灵活的管理合并？,有，功能强大与完善,全球有大量客户应用,没有。对于复杂合并功能（例，多层次，交互控股等）属新开发产品，有待更多实践验证。,9.是否有全面的信用控制管理？,有，功能强大与完善,有，但功能性能无法与SAP比拟,10.是否有功能强大的用户化报表开发工具？,有，功能强，易学，操作简便,有，但功能弱，不易理解,31,推荐选择-SAP,SAP是我们为东风有限推荐的解决方案,在2005年1月1日前开始东风有限（占全部收入的,41,%）的测试阶段,在2005年4月1日前推广到风神汽车有限公司和东风汽车股份有限公司（占全部收入的,30,%）,出于对会计科目和合并时间的考虑，将东风股份也列入此范围,在2005年7月1日前推广到其余“9大”公司和以十堰为基地的7家工厂（占全部收入的,24,%）,随着以上三项实施的完成，SAP系统将服务于占全部收入,95,%的业务,推荐的SAP模块包括：财务会计/成本控制、销售分销和物料管理,固定资产模块作为新的固定资产管理系统，只有一个折旧表,优势,+ SAP系统是得到普遍公认的为实现标准化而设计开发的一体化系统,+ 在以下中国公司得到应用：东风雪铁龙、郑州日产、一汽大众、上海大众、上海通用、通用金杯、金杯汽车、宝马华晨、亚星戴姆勒、海南马自达和吉利汽车等,+ SAP作为日产的全球标准应用于日产日本、欧洲和北美等地,+ 省略选择过程而直接进入蓝图设计阶段,+ 注重东风有限核心和战略的商务需求,- 在东风有限、风神和东风股份明确各自需求之后，其它公司仍然可以加入使用SAP系统,+ 快速的系统实施环境满足东风有限在2005年1月1日使用标准交易代码需求,+ 与日产的标准保持一致有助于日后在此平台上为日产全球其他的企业提供会计服务作业,32,选择 SAP后建议考虑的若干版本,IS-Auto*,日产的配置,日产北美的配置,日产南非的配置（完整的物料管理模块和销售与分销模块）,无论选择以上何种解决方案，均应视之为东风有限进行本地化的基础。,*,IS-Auto 是标准的SAP系统的配置前方案，可用于 “简易”型 (非客户化的)解决方案,33,企业资源计划系统的益处,控制能力和一致性,整合的系统保证财务数据的一致，准确和透明，且允许辅助帐层面的逐层(Drill-down)记录详细内容,通过适当设计可分析产品/赢利性数据,支持标准预算报表,支持跨公司和跨地点的比较/分析,连同中央化的会计作业一起将成为在主要的子公司实现全面标准化的利器,标准的财务系统：硬件、软件和主数据,效率,共同的信息系统和主数据,以一次更新或更改取代多次修改,业绩,更好利用标准的公司范围数据实现决策优化,能够给子合并工具提供财务数据并支持满足,Magnitude,对财务数据的要求,支持达到5天合并关帐目标,34,未来状况SAP解决方案,业务管理系统,信息收集,计划和模拟,业务整合,企业业绩监控,股东关系管理,SAP企业战略管理,日常经营活动,高层战略决策,ERP,mySAP R/3,mySAP,供应链管理,mySAP,客户关系管理,其他现有系统,数据仓库,子合并工具和流程,Magnitude,35,项目手段 概览,建立在SAP系统全球快速实施（ASAP）方法论上的五个逐步展开的阶段,对项目领域内的主要公司进行单一业务蓝图阶段,发挥日产在其他项目中所使用的SAP解决方案在流程、技术手段上的优势，并结合中国顾问的经验来加速流程的设计与实施,项目准备,业务蓝图,实现,最终准备,上线与支持,继续优化,36,项目手段 SAP项目,业务蓝图,实现,04,年度第一季,04,年度第二季,04,年度第三季,04,年度第四季,05,年度第一季,05,年度第二季,最后准备,执行最终用户培训,执行东风SAP方案的用户接受程度测试,确定切换(,Cut-Over),方案,和公司交换关于切换(,Cut-over),日程和工作的意见,准备工作,使用日产SAP系统平台为东风提供SAP环境,借鉴现有日产SAP的配置来设定东风SAP解决方案,开发一套必要的报告、接口、转换和加强(RICE)技术目标来支持东风的SAP解决方案,将借鉴日产现有的SAP系统RICE目标,与东风信息技术部门共同计划并指导开发和全部现有系统的接口界面,.,对现有系统的改造项目将作业凯捷安永项目领导小组管理的另一独立工作事项。,提供必要的技术支持(BASIS),包括系统框架规划、安全和数据库管理,举行机房测试(又称，会议室模拟)已确定用户的接受程度,根据RICE目标综合测试东风SAP方案,准备培训资料,为小组选择基地,设置小组的技术构成,启动项目小组,设立项目章程,项目范围和时限生效,启动项目,确立东风方面代表,与东风代表沟通SAP系统设置,通过中心研讨会掌握当地需求,为东风建立SAP设置,和东风代表一起将SAP的东风设置生效,为实现阶段确定方案,上线支持,执行切换(,Cut-over),方案并启动东风的SAP解决方案系统,实施上线和上线后支持结果,完成最终用户培训,实现,最后准备,上线,实现,最后准备,上线,37,项目手段 发挥日产SAP解决方案优势,流程文件,SAP,系统设置,GCE,要求,组织结构,本地流程需求,本地法律要求,全球标准,本地技术目标,日产,SAP,经验,(,多币种、语言,),东风有限的本地需求,示例：,国际会计报告准则,交易代码,共同的内部公司交易流程,数据库的界面,关帐流程,待定：共同会计科目设置,示例：,税,本地普遍接受会计准则,法律要求,和现有系统的界面,数据转换,技术目标和文件,38,3.,组织机构校准(OA)、再设计和实施,既有先进的国际管理经验，又满足全球控制流程计划(GCPP)的要求，并得到东风有限高层认可的、本部财务总部确认的组织机构模式,财务管理组织体系的目标规划,层级与汇报关系设计,对持续管理和控制的要求，政策和程序,设计主要作业指标（,KPI,）,设计管理者指南,明确新组织及新功能对人力资源的要求与对现有人力资源的影响,提出对人力资源改善与建议规划,推广新的组织、职能和责任、汇报关系,调整新的组织、职能和责任等，与SAP推广阶段保持一致,39,组织机构变革管理的关键任务,进行技能评估,发掘 “变革推动者（,change agents，又称变革催化剂）,完成差异分析,制定培训战略和方案,推广和监督培训战略和方案,基于试验结果修改培训方案,支持“内部培训师培养(train the trainer)”方案,制定沟通战略和方案,在变革的各个方面进行沟通（推广/执行/衡量）,制定知识转移（Knowledge Transfer）战略和方案,监控知识转移活动,40,企业组织校准和企业组织变革管理的益处,帮助财务部门了解未来的组织模式与运作状况,更好地规划变革速度与平衡变革风险,促进财务与业务、财务与信息化相结合的复合型人才的形成,设计适宜的管理者授权指南,在推广/实施阶段前调整组织结构、流程和程序,及早重新校准财务作业的组织架构以提高控制和可见度,与人力资源的协同,及早明确培训需求、帮助财务部门人员获取新的技能以支持新的政策、程序和工具等。,及早发现变革推动者,设计激励体系以支持对人员职能的调整和成功采纳调整政策,在撤出或重新安排项目人员之前评估知识转移的成功/完成,41,企业组织校准和企业组织变革管理的益处（续）,让财务人员跳出会计的圈子并关注到核心业务上来，进行战略规划和分析，以支持总经理,日产北美维持300个财务人员支持180亿美元的销售额。,建立基础架构，以支持东风有限,2,3,计划中描述的2007年销售增长,提高经济规模和效率,销售额翻倍但毋需增加财务工作人员,支持业务规模的扩张带来的业务量与复杂度带来的变化，实现财务人员“横向发展”，将财务与业务技能进行结合，实现财务人员的成功转型,决策支持,往来处理,报告和,控制,2004,2006,通过将一些常规流程自动化，将更多资源从往来处理转移到决策支持中去,报告和控制,决策支持,往来处理,42,企业组织校准和企业组织变革管理的益处（续）,控制,统一的公司全范围控制架构和最优作业程序可带来一致、精确和透明的财务数据,共同的流程合组织机构设置,通过中央财务实施简单、可控的管理,支持集团战略的单一财务部门,一致性,将标准化的会计方法和会计政策置于同一平台上从而实现会计方法的一致性和统一性。,效率,在共同的流程、政策、职能和预期中加深标准化程度，可增大规模效益并提高效率,即使业务收入翻一番也不会要求扩充财务人员配置,以足够大的规模提供完整的功能服务、创建专家环境，通过录用、培训来保留优势资源,作业,有效的分配和使用资源，更有力的支持,2,3,计划,通过部门间专业技能的流动来缓解作业高峰并提高整体生产率,例如，培训应收帐款和应付帐款员工在紧张的关帐期间执行财务合并工作内容,43,企业组织校准的例子,纳入推荐的范围内 财务,+ 应付帐款,+ 应收帐款,+ 固定资产,+ 总帐,+ 财务和管理报告,+ 合并*,排除在推荐的范围外,- 薪资/人力资源：不在范围内是因为每个城市各自的复杂性,- 对于采购/存货管理和销售进行集中的会计作业设计,* 此处SAP系统建议价格不包括合并模块价格,44,企业组织校准的例子,十堰,应付帐款,应收帐款,固定资产,总帐,报告,2004,年12月31日 测试实施阶段,:,襄樊,十堰,花都,应付帐款,应收帐款,固定资产,总帐,报告,2005,年3月31日 第一期实施阶段,:,襄樊,十堰,花都,柳州,深圳,杭州,2005,年6月30日 第二期实施阶段:,襄樊,十堰,花都,2005,年12月31日 或,?. . .,团队在现有地点工作,(,例如：十堰的急中，其他的在各自所在地,),工作小组设置由流程决定,会计总监,经理,会计总监,会计总监,会计总监,方案,1:,在每一范围内公司的ERP系统上线后继续添加服务中心。考虑将所有以十堰为基地的子公司和部门都合并到十堰的统一地点，或是保持在各自的地点,方案2:,与方案1相同，但日后将把深圳并入花都，把柳州和杭州并入襄樊或十堰,45,企业组织校准的例子,为东风有限建议的组织结构是统一主要子公司的会计业务,随着SAP的实施进行阶段性地推广,2004年12月底前完成东风有限、2005年3月完成风神和东风汽车股份有限公司(DFAC)（占71%的总收入），到2005年6月底前完成余下的“16大”（95%的总收入）,在东风有限总部（十堰或武汉）设立中心办公室，并考虑2005年3月底前在花都和襄樊，2005年6月在柳州、杭州和深圳设立卫星办公室,在十堰的公司在2005年6月纳入十堰共享服务中心,在2005年12月把柳州和杭州并入襄樊，同时把深圳并入风神,会计中心总监直接向东风有限财务财务副总裁报告,最终的组织模式应该在评估结果出炉后确定,共享服务中心总监,A,B,C,襄樊,花都,经理,团队,十堰,46,企业组织校准的例子,优势,+ 支持标准化系统、流程和程序、提高资源质量的目标,+ 在花都（风神）和襄樊（东风股份）建立卫星服务中心有助于推动子公司接受新组,织模式,+ 在一些子公司附近建立的分支服务中心可以帮助其他邻近的子公司 (如：花都可以,支持深圳东风置业),+ 为将来的区域和全球支持做好准备,+ 节省成本,不足,- 虽然单一中央管理地点更为高效，但可能不为企业组织所接受,47,项目方案 ,组织校准（OA）,组织体系规划、方案设计阶段,具体组织结构设计阶段,迁移准备阶段,04,年度第一季,04,年度第二季,04,年度第三季,04,年度第四季,05,年度第一季,计划阶段,具体流程设计,工作设定和能力,管理模式,财务控制*,配置和接口设置*,设施要求,回顾法规要求,项目章程和工作大纲,小组培训,项目架构,为实现组织结构的远景, 必须采取以下措施确保项目内容的实施,内、外部调研,差距分析,目标模式的确定与变革规划,设计方案（财务组织、标准具体实施方案设计）,对集中的要求,对信息技术的要求*,对人员与能力的要求,对考核激励的要求,集中财务的机制及机构,(,部分作业在物理上集中、部分虚拟集中,)*,会计政策和流程*,信息技术定制*,场所定制,业务稳定阶段,开始优化流程,其余场地实施,考核调整,完成编写任务文件,明确工具与数据信息*,数据信息和工作转移*,迁移风险管理,工作跟踪分析,与迁移阶段,推广,*与东风有限信息部和SAP技术小组协调,*与政策和流程小组协调,48,项目方案 ,组织变革管理（OCM）,具体方案设计阶段,试点与推广,04,年度第一季,04,年度第二季,04,年度第三季,04,年度第四季,05,年度第一季,计划阶段,项目章程和工作大纲,小组培训,项目架构,为实现组织结构的远景, 必须采取以下措施确保项目内容的实施,沟通策略设计与计划,调研工具,各单位的培训（可能与SAP培训需,结合）,结合SAP第一阶段进行试点,制定推广策略,结合SAP推广二,结合SAP推广一,变革管理刊物,49,项目工作进度安排,推广,(1)包括东风汽车股份有限公司和风神汽车,推广 (2)包括所有范围内的其他子公司,04年二月 04年6月 0412月 05年6月 05年12月,准备,SAP 蓝图,规划,集团模板,试运行支持,未来状况和差距分析,缩短关帐周期实施,成本支持,项目管理办公室,组织机构校准设计和试点上线,推广 (1),东风有限试点,推广 (2),组织机构校准支持,5天合并关帐开始,东风有限SAP上线，中央化的会计开始,东风股份和风神SAP上线，襄樊和花都的点开始,深圳东风置业有限公司， 东风柳州汽车有限公司， 东风车桥有限公司,， 东风客车底盘有限公司，东风汽车车轮有限公司，东风杭州汽车有限公司,7家十堰的子公司SAP上线,50,准备阶段,对于准备阶段的其他考虑 技能,基于东风有限的管理日渐与国际操作惯例接轨，会计人员也应与时俱进、熟练掌握英语,英语是日产自动车总部财务部门所使用的主要语言,英语也是日产全球财务员工所使用的主要语言,英语也是雷诺-日产文件纪录的官方语言,在和日产财务合并部门的联络与协调中需要使用英语和日语,管理层需要吸收更多熟练掌握英语、精通财务知识并熟悉汽车行业的人员参与项目，重点培养他们成为项目领导者,52,东风有限企业转型小组领导,东风有限小组领导将继续设计，发展和实施：,(a),一个企业资源计划系统、,(b),缩短关帐周期项目、,(c),一个组织变革管理。要强调的流程可能包括从会计实务到报表，应收帐款，应付帐款和固定资产等诸多项目,东风有限小组领导可能分别采取的具体措施包括：,流程分析和设计,系统设计和设置,对于并入中心会计部门的单位提供项目管理支持,创建组织设计,制定政策和程序,会计工具开发（例如，服务水平协议）,项目问题管理,实施,小组领导还将致力于全面的流程设计和组织结构设计,小组领导在项目期间需要全职负责,东风有限小组领导角色和职责,53,东风有限企业转型小组领导需要掌握以下能力,教育,在商业、财务、会计或计算机等所需专业领域的大学学历,硕士学历更佳,经验,5,到10年的会计和商业财务的经验,项目管理的经验,流程再造的经验,3,到5年的管理角色经验、包括对员工的管理,具备相关的专业资质则更佳,具备实施变革管理的经验则更佳,专门知识,在财务改造或流程优化方面的知识,对财务会计业务当前先进实务的了解和知识,坚实的商业知识-尤其是来自财务会计服务的知识,了解相关区域的会计实务和法规,54,东风有限企业转型小组领导需要掌握以下能力,(续),技能,较强的团队领导技能,较强的计划与组织技能,高层影响力与建立业务关系能力,计算机技能,SAP,系统或用友财务系统,微软文字 / 演示 / 数据处理软件,语言,良好的英语读写能力,55,企业转型,企业转型项目范围,SAP系统范围,财务,（管理会计模块、财务会计模块-应付、财务会计模块-应收、财务会计模块-固定资产、财务会计模块-总帐、投资管理模块、项目系统模块）,采购,（物料管理模块）,供应链（采购）,（物料管理模块）,销售,（销售与分销模块）,“16大”公司范围,在2005年1月1日前开始东风有限（占全部收入的,41%）的测试阶段,东风汽车有限公司,在2005年4月1日前推广到风神汽车有限公司和东风汽车股份有限公司（占全部收入的30%）,风神汽车有限公司,(包括广州),东风汽车股份有限公司,在2005年7月1日前推广到其余“9大”公司和以十堰为基地的7家工厂（占全部收入的24%）,深圳东风置业有限公司,东风柳州汽车有限公司,东风车桥有限公司,东风客车底盘有限公司,东风汽车车轮有限公司,东风杭州汽车有限公司,7家以十堰为基地的制造企业,东风汽车传动轴有限公司,东风专用汽车有限公司,东风汽车变速箱有限公司,东风散热器有限公司,东风汽车悬架弹簧有限公司,东风汽车紧固件有限公司,东风汽车泵业有限公司,随着以上三项实施的完成，SAP系统将服务于占全部收入95%的业务,57,企业转型项目人员配置,政策与流程,项目管理办公室,东风有限,16,个月: 03/04 06/05,張詠懿，,总项目经理 (业务改善部总部长),白山 正士，总项目经理 (供应链管理/物料管理),朱东红，总项目经理 (销售和市场),(PT),凯捷安永,15,个月: 04/04 06/05,Chong, Mary,中 (PT),James, Pegean,美 (PT),朱木兰，项目经理,中,Cagna,Denis，整合经理,美,(07/04 06/05)/Heng, Joanne, (04/04-06/04),项目管理办公室,(PMO),行业顾问专家,联络,知识管理,翻译,/,行政,组织设计与,变革管理,东风有限,15,个月,: 03/04 05/05,卞立山，小组领导,(,组织合作,),(,财务,),小组领导,(,组织变革,) (,财务,),魏萍，成员,(,财务,),陈琰，成员,(,财务,),成员,(,财务,),11,个月,: 04/04 02/05,成员,(,财务,),成员,(,财务,),成员,(,财务,),成员,(,财务,),成员,(,财务,),凯捷安永,15,个月,: 04/04 06/05,李波，项目协作领导,中,(,PT,),OBoyle, Paul，项目协作领导,美,(9.5,个月,),贺晓宏，成员,中,赵方，成员,中 (12个月),陈海勇，成员,中,SAP 项目,全球成本,东风有限,14,个月,: 07/04 08/05,小组领导,(,成本,),成员,(,成本,),开捷安永,12,个月:,07/04 06/05,Hermard, Anne-Sophie，,项目协作领导,美,(PT),14,个月,: 07/04 08/05,待定，成员,中,乔阳，,DFL,财务会计部总部长,(PT),张,詠懿*,，,DFL,业务改善部部长,曹承建， DFL信息 (PT),项目主办人,小松笃司，,DFL,财务副总裁,(,PT),长野繁树，,DFL采购副总裁 (,PT),童东城，,DFL,商用车副总裁,(,PT),欧阳洁，,DFL,供应链管理副总裁,(,PT),李绍烛，,DFL,人力资源副总裁,(,PT),吉田卫，DFL乘用车副总裁（PT）,秋山丰，,DFL,信息部总部长,(,PT),乔阳，,DFL,财务会计部总部长,(PT),张,詠懿， DFL,业务改善部部长,孙晓东，DFL会计部部长 (PT),吴旭龙，安永中国,(,PT),张玛丽，凯捷安永,(PT),DFL,项目高级指导,委员会,项目管理办公室支持,备注:,* 个人启动 04/04, 非 03/04,C 中国资源,US美国资源,PT兼职职位,*,从东风有限和凯捷安永指定的“项目经理”,人员定价见后页,“被选方案 C”,16,个月: 03/04 06/05（续）,孙晓东，总项目经理（PT）,(会计部部长),黄颖炯，总项目经理,(业务改善部副部长),待定，整合经理 (财务),占素池，总项目经理 (信息),9,个月,: 04/04 12/04,Catherwood, Dwight,，,客户总监,美,(80%),Du Oville，联络 中,林芝，翻译 中,黄永耀，联络中,郑怀颖，翻译 中,周强，DFL 销售,(PT),小野，,DFL 采购 (PT),邹恒琪，DFL制造总部总部长,东风有限,15,个月: 03/04 05/05,张翔，,小,组领导,(,总部财务,),刘静文，小组领导,(,总部财务业务改善,),10,个月: 04/04 01/05,饶镭，成员,成员,(,财务,),成员,(,财务,),凯捷安永,10,个月: 04/04 01/05,待定，成员,Magnitude 合并,东风有限,22 个月: 03/04 12/05,小组,领导,(财务),成员,(财务),成员,(信息),成员,(信息),A,参见下页,财务会计/,管理会计,销售分销,物料,技术,培训,上线支持,缩短关帐周期,58,企业转型项目人员配置,SAP项目,SAP,项目管理,联络,知识管理,翻译/行政,财务/管理会计,东风有限,17个月：03/04 07/05,王兵，财务会计小组领导，,(商用车车轮厂财务),刘昌平，财务管理会计(信息),张志魁，成本会计小组领导,(总部财务成本会计),彭小波，财务会计组成员，,(,乘用车财务),戚美霞，财务会计组成员，,(东风股份财务)*,李军利，财务会计组成员，,(总部财务)*,雷林，财务会计组成员，,(总部财务)*,周莉，财务会计组成员，,(锻造厂)*,财务会计(资产)组成员 (总部财务),财务会计(资产)组成员 (总部财务),财务会计组成员 (信息)*,成本会计组成员 (财务)*,(总部财务预算),凯捷安永 (续),16,个月:,04/04 07/05,王艳丽，财务管理小组,会计协作领导,中,Wu, Candy，财务会计组成员中,何春梅，财务会计组成员,中,Ding, Bob，财务会计组成员中,Lu, Allan，管理会计组成员中,项目系统小组成员中,投资管理小组成员中,10个月：04/04 01/05,Sotomayor, Arnoldo,协作领导,美,15个月：05/04 07/05,财务会计组成员,中,管理会计组成员中,13个月：07/04 07/05,财务会计组成员,中,管理会计组成员中,6,个月,: 02/05 07/05,财务会计组成员,中,财务会计组成员中,财务会计组成员中,管理会计组成员中,管理会计组成员中,3个月,: 07/04 09/04,Hasenkopf, Barry,财务会计,行业专家 美(PT),A,凯捷安永,16,个月：04/04 07/05,毛炯洲，技术项目经理,中,扈斌，整合经理,-,中,郑怀亮，项目管理办公室助理,-,中,10个月：,04/04 01/05,Todd, Roberta,功能项目经理,-,美,Sawhney, Rajeev, 行业专家-美（2个月PT）,SAP,项目管理办公室,东风有限,17,个月: 03/04 06/05,黄发禄，项目经理,（商用车发动机财务）,待定，项目经理（总部业务改善部）,李军利，项目经理,(,财务),吴正洪，项目经理,(,信息),朱东红，项目经理 (销售和市场营销,),凌霁，项目经理,(供应链管理/库存管理),方立先，整合经理 (信息),东风有限,22,个月,: 03/04 12/05,刘方成,小组领导,(,总部财务,),小组领导,(,信息),成员 (财务),凯捷安永,21个月：,03/04 12/05,青柳喜朗,(04/04-01/05) /,Dryke Marva, (01/05-12/05),项目协作领导,曹家倩，项目协作领导,中,凯捷安永,朱潇琪，成员,-,中
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