战略管理体系概论dhyu

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,战略管理体系,分析,产生,梳理,筛选,评估,匹配,外部分析,内部分析,利益相关者分析,战略制定,战略执行,战略评估,检讨与调整,外部分析,主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对行业所造成的影响作研究,分析内容,资料来源,对本行业造成影响的因素分析,人口,文化,生态环境,经济,技术,政策,/,法律,宏观趋势分析,影响因素分析,PEST,企业,人口统计,社会文化,技术,经济状况,资金市场,政府,人口预测,政府政策,谈判能力,游说,经济预测,财政政策,环境感知,研发政策,S,C,P,结构变化,行为导向,业绩表现,冲击,中国加入,WTO,电力体制改革,厂网分开，竞价上网,国家电力公司发电资产重,组为,至个全国性独立发电企业,发电环节引入竞争机制,国有资产存量的重组和增量的注入,成本为王,技术创新,电力资产托管经营,地方电力公司横向联合,分析重点是与行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁,内容,与彩电行业的相关因素,人口,技术,生态,文化,政策,/,法规,经济,具体的变化与趋势,机会,威胁,可能对策,本产业技术变化,竞争产业技术变化,向产业技术变化,环保政策,具体消费心态变化,年轻人购买独立性倾向,对高科技术产业的投资政策,行业法规,GDP,WTO,加入,地区经济发展,人口数量,家庭户数,人口年龄结构,分析框架,(,以彩电行业为例,),主要包含集中度分析、价值链分析等,分析内容,资料来源,行业协会,中怡康、赛诺,专业期刊,集中度分析,价值链分析,产品生命周期分析,产品创新分析,行业分析,行业分析,(1),： 集中度分析,分析方法,注释,行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立,一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效,而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效,累计市场份额,1997,1998,1999,2000,1996,行业前10名,行业前5名,行业分析,(1),： 集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向,散点市场,块状同质化市场,团状异质化市场,描述,较低的市场集中度,前三名和前十名的市场集中度迅速上升,前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升,集中度曲线,地方品牌林立，缺乏行业领导品牌,部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构,部分行业,“,黑马,”,以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额,解释,区域市场扩张，渠道扩张,较强的市场投入，迅速的销售扩张,市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求,策略意义,市场演进的三个阶段,举例,行业分析,(2),： 价值链分析,分析方法,(,以彩电为例,),注释,行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析,企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力,而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位,行业价值链,零,部,件,利润率,战略控制点,?%,1,2,整机生产,整机销售,售后服务,3,?%,?%,?%,?%,?%,引入期,成长期,成熟期,衰退期,增长率,缓慢增长,加速增长,水平,衰退,销售额,低,上升,顶峰,衰退,成本每客户,高,一般,低,低,产品线,很短,增长,多样化,缩减,平均利润率,负,增加,可以很高,衰减,竞争对手,很少,增加,更多但稳定,减少,典型定价方式,成本加成,价格渗透,竞争价格,减价,进入障碍,技术,竞争对手,竞争对手,产量过剩,典型广告方式,认知和教育,市场认知,产品歧义,和市场细分,减少,行业分析,(3),： 产品生命周期分析,分析方法,(,举例,),注释,产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标,处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报高，但潜在风险也大,处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业应加大市场投入,处于成熟期的产品 机会不太，企业应以巩固市场地位为主,处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止投入，抽取利润,成长期,成熟期,衰退期,导入期,球形,背投,纯平,超平,行业分析,(4),： 产品创新,分析方法,注释,产品创新分析要求企业将本行业历年在产品各组成要素上的创新作一跟踪分析,在填写了分析框架之后，企业可以横向，直观地分析出业内创新主要集中在产品要素中的哪些方面，并采取主动策略来引导创新,同时，纵向分析可以揭示历年产品的创新程度，分析出历年创新的主要重点，并推测出其未来发展趋势,外观,1997,1998,1999,2000,趋势,造型,颜色,显示,.,五力模型,竞争激烈程度,新进入者,替代品,替代品的威胁,新进入者的威胁,顾客,供应商,顾客讨价还价的能力,供应商讨价还价的能力,行业分析,(5),： 结构分析,决定供应商力量大小的主要因素,所供应货品,/,服务的差别程度,供应商变更成本,是否存在替代品,供应商的市场份额,采购量对于供应商是否重要,该供应货品,/,服务占总成本的比例,该供应货品,/,服务对下游产品区别性的影响,行业供应链上竖向一体化的趋势,决定替代威胁性的主要因素,替代品的价格,转换成本,买家对替代品的接受程度,决定进入壁垒强弱的主要因素,规模经济,技术专长的多少,品牌的强弱,顾客转变成本,是否资本密集,获得分销渠道的难易,成本优势的坚固程度,现有厂家的行为特点,决定买方力量大小的主要因素,讨价还价能力,相对市场份额,数量,转换成本,信息,竖向一体化的能力,替代产品,价格敏感性,采购总量,产品差异性,品牌,对质量感受的影响,买方的利润,决策者的动机,决定行业内部竞争程度的主要因素,行业增长速度,固定成本,/,附加价值,能力利用率,产品差异程度,品牌认知度,转换成本,市场份额的集中与平衡,信息复杂度,竞争者的背景,退出成本,2.,新玩家,3.,买家,4.,替代产品,1.,供应商,5.,行业内部竞争程度,市场供应主要供应商,主要供应商,市场份额,供应能力,价格水平比较,供应商,1,供应商,2,供应商,3,供应商,n,。,示意,进入壁垒进入市场的难易程度,对企业能力的要求,技术专长的要求,品牌的要求,获得分销渠道的难易,成本优势的重要性,行业自身保护程度,规模经济,资本要求,政策保护程度,现有厂家行为特点,高,低,低,高,示意,替代品的威胁性分析,成本价格分析,示意,替代品,1,本公司产品,替代品,2,替代品,3,替代品,1,本公司产品,替代品,2,替代品,3,替代品成本分析,替代品价格分析,不构成威胁,构成威胁,不构成威胁,构成威胁,替代品威胁性分析买家对替代品的接受程度,用户对各产品的接受程度指数 *,市场调查结果，样本,N,替代品,1,替代品,2,替代品,3,替代品,n,。,* 1,5,打分，,1,表示完全不接受，,5,表示完全接受,对各替代品优劣势的评价,替代品,1,替代品,2,替代品,3,替代品,n,。,示意,市场需求,主要目标客户,主要客户,客户的需求,公司,1,公司,2,占有率,示意,目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化中所蕴含的机会与威胁,分析内容,资料来源,市场总量变化,各产品的容量及结构变化,各地区的容量及结构变化,各消费群的容量及结构变化,消费者购机考虑因素及购机动机的变化,消费者购买行为的变化,需求、市场分析,市场分析,(1),： 市场总量分析,分析方法,注释,总量分析主要是分析整体市场容量成长情况,按成长曲线的不同走势，我们可以分段标出其年均增长率,从图中，我们可以直观地分析出目前整体市场是处于快速导入期还是成长期，或是成熟期及衰退期,一般而言，成长期蕴含机遇，此时应以快速市场占领，扩展分销渠道为主要对策,而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业应以市场细分，以及产品差别策略为主要对策,年份,市场容量,年均 3%,年均 10%,市场分析,(2),：产品结构变化,产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化,一般而言，成长中的细分市场蕴含机会，而衰退中的细分市场蕴藏威胁,产品划分可以采用下述标准,尺寸,彩管,功能,.,分析方法,注释,产品3,产品2,产品1,市场份额,市场份额,市场份额,说明,2001,2002,2003,2004,2005,年递增率,2001-2005,X,X,X,X,X,单位：百万美元,3G,GPRS,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,100%=,X%,GSM/,CDMA,X%,X%,X%,X%,X%,示意,市场分析,(3),：地区结构变化,地区结构变化主要描述各地区市场的份额变化,一般而言，成长中的市场蕴含机会，而衰退中的市场蕴藏威胁,地区划分可以采用下述标准,大区,省,分析方法,注释,地区3,地区2,地区1,地区4,市场份额,市场份额,市场份额,市场份额,市场分析,(4),：消费群结构变化,消费群结构变化主要描述各细分市场的结构性变化,一般而言，扩大中的消费群蕴含机会而衰退中的消费群蕴藏威胁,消费群划分可以采用下述标准,年龄,特征(初次购机，换机，一户多机),场合(农村家电普及，新婚购机),性质(家庭用户，工程用户),分析方法,(,举例,),注释,消费群3,消费群2,消费群1,市场分析,(5),： 购买动机及考虑因素,分析方法,注释,主要分析消费者在选购产品时各考虑因素的重要性变化情况,在当前时点上(2000年)排在前3位的因素就构成了产品在市场上的关键成功因素,成长中 考虑因素对企业形成机遇，而衰退中的因素对企业造成威胁,百分比,1997,1998,1999,2000,品牌,造形,音响,质量,市场分析,(6),： 购买行为,分析方法,(,以彩电为例,),注释,购买行为分析目的是分析消费者在产品选购的各环节其重要影响因素并进而识别出关键成功因素,购买行为,信息搜集,品牌选择,最终购买,影响因素,关键因素识别,报纸、媒体广告,亲友、邻居口碑,逛商场,市场比较,促销员介绍,促销,形象建立,卖点诉求,卖场建设,促销员培训,促销形式,竞争态势（,1),主要竞争对手分析,主要对手,主要产品,优势,市场占有率,主要客户,劣势,国,际,国,内,示意,公司,1,公司,2,公司,3,公司,4,公司,5,公司,6,竞争态势,(2),市场占有率分析,1997,1998,1999,2000,年递增率,1997-2000,100%=,单位：百万美元,X%,X%,X%,X%,X%,X%,公司,1,公司,4,公司,3,其它,$,X,$,X,$,X,$,X,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,示意,公司,2,一般,准确,一般,卓越,专业的战略咨询能力,对中国的精准认识,麦肯锡,波士顿咨询公司,贝恩,其他国内中小咨询公司,埃森哲,安达信,中国咨询业的领导者,海外战略兵团,IT,咨询公司,科尔尼,罗兰贝格,竞争态势,(3),竞争对手能力与战略分析,关键外部因素,权重,评分,加权分数,机会,威胁,1,、五年计划进入第二年，经济将进入高速发展,2,、国家必然出台缓解金融机构资产质量问题的解决方案,3,、竞争对手对,XXX,场重视程度不够,4,、电子化银行的发展给中小银行的生存和发展创造了机会,5,、客户对服务的方便性非常看重,6,、中国目前金融产品还很不成熟,1,、,XXX,金融机构受地域限制，发展受到影响,2,、,XXX,地区经济欠发达,3,、金融秩序的进一步规范将使我们的资产问题成为非常严重的问题,4,、储蓄客户对银行的商誉非常看重,总计,0.12,0.16,0.08,0.10,0.08,0.08,0.08,0.12,0.10,0.08,3.5,3.5,4,4,3.5,3,1,2,2,1.5,0.42,0.56,0.32,0.40,0.28,0.24,0.08,0.24,0.20,0.12,1.00,2.86,XXX,金融机构的,EFE,总加权分数为,2.86,分，高于,2.5,分的临界水平，说明我们面临外部环境的现状或可转变因素较好，对于我们来说，外部环境提供的机会大于外部环境的威胁，关于这一点，我们将在战略决定中进行进一步的说明。,结论：外部因素评价矩阵（,EFE),EFE,矩阵可帮助我们明确经济、社会、环境、政策、技术等外部因素进行一个综合评价，建立,EFE,矩阵的步骤如下：,1,、列出外部分析过程中，足以影响金融机构战略发展的外部因素，因素不应多于,10,个，包括我们所面对的机会和威胁。,2,、对每一个因素确定权重，权重意味着该因素对我们在产业发展中取得成功影响的相对大小。,3,、按企业面临这些因素的现状以及可改进程度进行打分评价，范围为,14,分，,4,分意味着我们可以很好的面对这种现状，,1,分则意味着我们在这种现状面前很糟糕，甚至改进的程度也不乐观。,4,、每个因素的权重乘以它所对应的评分，我们得到每个因素的加权分数。,5,、将所有因素的加权分数相加，得到,XXX,金融机构的总加权分数。,总加权分数意味着外部环境对我们的经营的综合影响，如果高于平均分,2.5,分，说明外部环境对于我们来说，机会大于威胁，相反，则说明我们处于一种较为恶劣的经营环境当中。,结论：关键成功要素分析,注释,行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素,企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素,具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果,A,因素比,B,因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分,在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配,一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素,分析方法,技术,销售,市场推广,品牌,物流,售后服务,采购,产品成本,产品质量,资金,政策关系,生产能力,人力资源,技,术,销售,市场推广,品牌,物流,售后服务,采购,产品成本,产品质量,资金,政府关系,生产能力,人力资源,总分,内部分析,竞争能力,运行机制,品牌信誉,市场份额,财务状况,内部运作有效性,总计,关键因素,权重,金融机构,工商银行,建设银行,农业银行,中国银行,交通银行,15%,15%,18%,12%,20%,20%,100%,100,100,80,68,100,100,93,61,50,100,100,60,80,74.5,23,60,100,43,60,80,63,45,70,100,45,60,70,66.6,12,50,100,20,50,70,53.7,27,90,90,23,80,90,70.5,从当前的,CPM,矩阵分析，金融机构因竞争能力、运行机制、财务状况、内部有效运作均优于竞争对手而处于有利的竞争位置，但是，必须认识到，竞争对手在这些方面的暂时落后，都是因为体制上、行政上的原因，一旦国际竞争压力促使竞争对手在这些方面进行改进，,CPM,分析结果可能发生很大变化。,竞争态势矩阵（,CPM,）,内部分析,比较分析,CPM,矩阵用于确认我们的主要竞争者及相对于我们的战略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱点。,CPM,与,EFE,中的权重和总加权分数含义相同。但是，,CPM,中的因素包括内部和外部两方面的问题，评分则表示相对的优点和弱点。同时，他们还有些重要的区别：,首先，,CPM,中的关键因素更为笼统，它们不包括具体或实际的数据,其次，,CPM,可能集中于内部问题、经营能力的评价,再次，,CPM,的因素不分为机会和威胁两类，它更重于对一个行业中的几个主要竞争对手进行一个定性的评价，因此，它涉及的因素基本上反应了在这个行业中取得成功所应具备的一些要素,第四，,CPM,注重的结果在于和竞争对手的横向比较，并明确我们在竞争中的优势和劣势。,企业资源与能力分析将把各竞争要素按重要程度以及企业拥有程度进行综合分析，以此揭示出企业真正的竞争实力,分析内容,资料来源,行业重要性分析,企业拥有程度分析,行业重要性,企业拥有程度综合分析,各项资源与能力优劣势分析,内部研讨会,内部分析,资源与能力分析,企业资源与能力分析,(1),分析方法,注释,关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度,通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度,企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上,企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去,低,高,行,业,竞,争,重,要,性,低,高,企业拥有程度,平均,市场推广,重点改进区域,平均,人力资源,品牌,销售,技术,政府关系,资金,质量,企业资源与能力分析,(2),由上表可以看出，在电视行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。,行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素,企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素,具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果,A,因素比,B,因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分,在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配,一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素,举 例,行业关键成功要素分析,企业资源与能力分析,(3),资源优劣分析,某项资源：例如技术,改进方式,优,劣,紧密的技术跟踪,较长的开发周期,较差的成本控制,企业拥有程度分析,竞争对比,优劣衡量指标,拥有程度优势,拥有程度劣势,技术,品牌,市场推广,质量,政府关系,物流,生产,成本,采购,销售,资金,人力资源,开发速度快、技术领先,知名度高、品牌形象好,市场分析能力强、市场推广能力强,质量稳定且合格率高,良好的与地方政府及行业主管部门的关系,快速的物流服务、低成本,满足需要的生产能力、灵活的生产方式,低成本,低采购价格、稳定的构货齐套,快速分销能力、有力的销售控制,强大的资金实力,丰富且高素质的人力资源,举 例,关键内部因素,权重,评分,加权分数,优势,弱点,1,、财务结果较为合理，在国内同行中比较突出,2,、密集的网点、优质的服务能够比较好的满足顾客,3,、地缘优势比较明显,4,、员工凝聚力较高,5,、我们开始了大规模的产品推广活动,6,、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势,1,、资本结构不太合理,2,、资产结构不太合理,3,、存款稳定性不够，使得内部规范过程比较艰难,4,、国家对我们的支持力度不够大,5,、内部运营能力尚有比较明显的缺陷,6,、人力资源结构有待提高,总计,0.10,0.10,0.08,0.08,0.08,0.10,0.04,0.10,0.10,0.06,0.08,0.08,3,3.5,3.5,3.5,3.5,4,2,1,1,1.5,1,2,0.30,0.35,0.28,0.28,0.28,0.40,0.08,0.10,0.10,0.09,0.08,0.16,1.00,2.50,XXX,金融机构的,IFE,总加权分数为,2.50,分，刚好等于,2.5,分的临界水平，说明我们基本属于运营正常的金融企业，同时可以看出，我们的优势大多数是“先天性”的，而劣势是可以通过提高而避免甚至转化为优势的，关于这一点，我们将在战略决定中进行进一步的说明。,结论：内部因素评价矩阵（,IFE),IFE,矩阵用于总结和评价,XXX,金融机构各职能领域的优点和弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。,IFE,矩阵建立步骤与,EFE,矩阵相似：,1,、列出内部分析过程中，足以影响金融机构战略发展的内部因素，因素不应多于,10,个，包括我们所具备的优势和存在的弱点。,2,、对每一个因素确定权重，权重意味着该因素对我们在产业发展中取得成功影响的相对大小，权重总和应当为,0,。,3,、为各因素进行评分，范围为,14,分，,4,分以为着我们在这个因素上具有非常重要的优点，,1,分则意味着我们在这个因素上很糟糕。,4,、每个因素的权重乘以它所对应的评分，我们得到每个因素的加权分数。,5,、将所有因素的加权分数相加，得到,XXX,金融机构的总加权分数。,优势,/,劣势绩效分析检查表（,1,）,营销能力,绩效,重要性,特强,稍强,中等,稍弱,特弱,高,中,低,公司信誉,市场份额,产品质量,定价效果,分销效果,促销效果,销售效果,创新效果,服务质量,地理覆盖区域,优势,/,劣势绩效分析检查表（,2,）,财务能力,绩效,重要性,特强,稍强,中等,稍弱,特弱,高,中,低,资金成本,/,来源,现金流量,资金稳定情况,制造能力,设备,规模经济,生产能力,员工心态,按时交货能力,技术和制造工艺,优势,/,劣势绩效分析检查表（,3,）,组织能力,绩效,重要性,特强,稍强,中等,稍弱,特弱,高,中,低,有远见的领导,经理层心态,创业导向,弹性,/,适应能力,人力资源,物资资源,财务资源,技术资源,网络资源,隐性资源,评分,经,营,战,略,稳定增长战略,5,增长战略,15,紧缩战略,1,收割战略,8,组合战略,7,竞争战略,成本领先战略,5,差异化战略,8,目标集中化战略,11,行,动,战,略,进攻性战略,14,防御性战略,8,国际化战略,9,战略联盟,7,高度支持,（,3,分）,支持力度较弱,（,1,分）,不支持,甚至有障碍,（,0,分）,结论：资源现状所支持的启动战略, “,富有,进攻性,的以,目标集中化,树立竞争优势的,增长性,战略 ”,结论：资源评价,考虑通过管理提升、核心竞争力培育与调整资源配置等释放与积累资源引起的变化。,暂不考虑通过吸收、合资合作、并购等方式获得资源引起的变化。,人力资源,物资资源,财务资源,技术资源,网络资源,隐性资源,评分,经,营,战,略,稳定增长战略,8,增长战略,15,紧缩战略,1,收割战略,9,组合战略,16,竞争战略,成本领先战略,8,差异化战略,11,目标集中化战略,13,行,动,战,略,进攻性战略,14,防御性战略,9,国际化战略,12,战略联盟,15,高度支持,（,3,分）,支持力度较弱,（,1,分）,不支持,甚至有障碍,（,0,分）,结论,:,资源发展和优化后所支持的后续运营战略,“,以,战略联盟,为基础的富有,进攻性、开拓性,的以,目标集中化,树立竞争优势的,组合性,战略 ”,分析,产生,梳理,筛选,评估,匹配,战略制定,战略执行,战略评估,检讨与调整,战略管理知识体系,3.,行业,分析,行业分析主要包含集中度分析、价值链分析和成功要素分析等,行业分析,(1),： 集中度分析,行业分析,(1),： 集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向,行业分析,(2),： 价值链分析,行业分析,(3),：关键成功要素分析,行业分析,(4),： 产品生命周期分析,行业分析,(5),： 产品创新,行业分析,(6),： 价格,-,市场份额曲线分析,机会,/,挑战,供与求各将如何变化？,行业各环节的经济效益将如何变化,造成行业剧变额潜在契机有那些？,竞争对手将有什么举动？,化工公司,SWOT,分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来,利用机会,发挥优势,对付威胁,弥补弱点,优势,/,弱点,公司靠什么资产,/,能力来保持与加强目前的竞争地位？,削弱公司竞争力的资产,/,能力有那些？,可用来作内部能力评,价和竞争分析,从各种外部因素中找,出潜在的机会于挑战,SWOT,外部威胁（,T,）,外部机会（,O,）,内部优势（,S,）,内部劣势（,W,）,市场增长速度减缓,同行业竞争压力增大,新竞争者进入行业,- - -,市场增长速度加快,纵向一体化,互补产品,/,配套服务增加,- - -,产权技术,成本优势,竞争优势,特殊能力,/,资源,- - -,竞争劣势,相对于竞争对手的成本劣势,竞争地位恶化,产品线,/,服务链范围太窄,- - -,机会,威胁,1,、五年计划进入第二年，经济将进入高速发展,2,、国家必然出台缓解金融机构资产质量问题的解决方案,3,、竞争对手对,XXX,场重视程度不够,4,、电子化银行的发展给中小银行的生存和发展创造了机会,5,、客户对服务的方便性非常看重,6,、中国目前金融产品还很不成熟,1,、,XXX,金融机构受地域限制，发展受到影响,2,、,XXX,地区经济欠发达,3,、金融秩序的进一步规范将使我们的资产问题成为非常严重的问题,4,、储蓄客户对银行的商誉非常看重,优势,1,、财务结果较为合理，在国内同行中比较突出,2,、密集的网点、优质的服务能够比较好的满足顾客,3,、地缘优势比较明显,4,、员工凝聚力较高,5,、我们开始了大规模的产品推广活动,6,、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势,弱点,1,、资本结构不太合理,2,、资产结构不太合理,3,、存款稳定性不够，使得内部规范过程比较艰难,4,、国家对我们的支持力度不够大,5,、内部运营能力尚有比较明显的缺陷,6,、人力资源结构有待提高,S-O,战略：发出优势，利用机会,抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发金融产品，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。,W-O,战略：利用机会，克服弱点,1,、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题。,2,、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，使金融机构的经营规范化、理智化。,W-T,战略：减小弱点，回避威胁,将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，期待时间解决问题。,S-T,战略：利用优势，回避威胁,1,、突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成为,XXX,地区经济成长的发动机。,2,、突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，努力提高企业价值，为未来的合作经营作好准备。,结论：战略的提出,（,SWOT,）配比,S-O,战略：发出优势，利用机会,抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发金融产品，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。,W-O,战略：利用机会，克服弱点,1,、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题。,2,、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，使金融机构的经营规范化、理智化。,W-T,战略：减小弱点，回避威胁,将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，期待时间解决问题。,S-T,战略：利用优势，回避威胁,1,、突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成为,XXX,地区经济成长的发动机。,2,、突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，努力提高企业价值，为未来的合作经营作好准备。,分析,产生,梳理,筛选,评估,匹配,战略制定,战略执行,战略评估,检讨与调整,战略管理知识体系,战略包括三个层次,1,、公司战略,：,以公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题，是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲， 是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领,内容分类：从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的范围和领域在确定所从事的业务后，怎样去发展这些业务，以实现公司整体的战略意图,主要职能：决定我们业务是什么，应从事什么业务，这样发展这些业务,决策人员：公司高层管理者,2,、业务战略：,是在公司总体战略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划，是公司战略的子战略。,主要职能：主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品,市场领域内如何与对手竞争的问题,决策人员：公司业务部门领导者,3,、职能战略,：,为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产战略、市场营销战略、财务战略、人事战略、研发战略等。由一系列具体详细方案和计划构成。,主要职能：解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化，是公司战略、事业部战略与实际达成预期战略目标之间的桥梁,决策人员：职能部门经理,市场开发,市场渗透,产品开发,前向一体化,后向一体化,横向一体化,集中多元化,混合多元化,收割,合资经营,剥离,清算,一体化,多元化,加强型,扩张型,防御型,综 合 战 略,经,营,战,略,稳定增长战略,每年预期的绩效水平以与过去差不多的水平增长；企业继续以基本相同的产品或服务为其客户服务。,增长战略,1,、集中于单一产品或服务的增长。,2,、集中的多样化经营。,3,、垂直一体化。,4,、水平一体化（或多样化）,5,、联合多样化。,紧缩战略,1,、转向,2,、退出,3,、清算,收割战略,1,、控制市场战略,利用市场的下降趋势获得市场领导地位。,2,、保持市场扎略,保持市场相对于竞争对手的市场地位的战略。,3,、有选择地紧缩战略,优先转向盈利的市场部位；目标是获取适当的市场范围。,4,、收回投资战略,尽可能收回原先投资的战略；,组合战略,1,、同时性战略组合,2,、顺序性战略组合,竞争战略,成本领先战略,差异化战略,目标集中战略,1,、成本领先的目标集中战略,2,、差异化的目标集中战略,行,动,战,略,进攻性战略,1,、重新组合,2,、重新确定,3,、投资,4,、形成进攻联盟,防御性战略,1,、提高结构性障碍,2,、增加预期报复,3,、减少进攻的诱因,国际化战略,1,、国际化战略,2,、多国本土化战略,3,、全球战略,4,、跨国战略,战略联盟,1,、交易联盟,2,、职能联盟,3,、动态联盟,竞争战略,波特的三大通用竞争战略,局部市场成本领先战略,差异化战略,成本领先战略,局部市场差异化战略,向客户提供,低价格服务,向客户提供,独特的服务,向特定客户,群提供服务,向各类客户,提供服务,竞争战略的新发展,大规模定制,战略联盟,时基竞争战略,四大创新点使大规模和定制化同时实现,原料与部件的及时发送和生产，消除过程间断，降低了库存,减少了准备和转换次数，可直接降低运行规模和变化承办,压缩价值链中所有过程的循环周期,按订单而不是预测生产，订单可以提供个性化的信息,该战略的关键在于创造新的战略联盟文化，战略联盟的企业要更新价值观念，学习其他企业的优点，在相互了解和相互信任的基础上，有必要在各个企业战略目标的前提下，重新确定战略联盟的目标,时基竞争战略是指以时间为基础的竞争,将时间耗费列为最重要的管理和战略目标,利用反应力贴近消费者，增加消费者对自己的依赖性,快速将价值交付体系转向最为有利可图的消费者，迫使竞争者转向不太有利的消费者,设定业内的创新步调,分析,产生,梳理,筛选,评估,匹配,战略制定,战略执行,战略评估,检讨与调整,战略管理知识体系,通过对,SWOT,矩阵的构建，我们得到了四种比较合适,XXX,金融机构的战略，但是，并不是所有战略都应当得到执行，,SO,战略和,WT,战略甚至是互相抵触的，它们分别代表了进攻型战略和防守型战略，到底我们在竞争当中处于什么样的位置，我们是应当进攻还是防守？在进攻中我们的重点方向是什么？这个问题的答案将直接决定我们的战略选择。,我们将使用以下工具从各方面对这一问题进行解答：,战略地位与行动评价矩阵, SPACE,矩阵,大战略矩阵, GSM,矩阵,波士顿矩阵, BCG,矩阵,战略地位与行动评价矩阵（,SPACE,）,ES,：环境稳定性,FS,：财务优势,IS,：产业优势,CA,：竞争优势,+1,+2,+3,+4,+5,+6,-6,-5,-4,-3,-2,-1,+1,+2,+3,+4,+5,+6,-6,-5,-4,-3,-2,-1,对财务优势的评价：最好：,+6,对竞争优势的评价：较好：,-2,对环境稳定性的评价：一般：,-3,对产业优势的评价：较好：,+5,保守,防御,竞争,进取,结论：金融机构应当采取进取型战略,市场增长迅速,市场增长缓慢,强竞争地位,弱竞争地位,象限,1,、市场开发,2,、市场渗透,3,、产品开发,4,、前向一体化,5,、后向一体化,6,、横向一体化,7,、集中化多元经营,象限,1,、市场开发,2,、产品渗透,3,、产品开发,4,、横向一体化,5,、剥离,6,、结业清算,象限,1,、收缩,2,、集中化多元经营,3,、横向多元经营,4,、混合式多元经营,5,、剥离,6,、结业清算,象限,1,、集中化多元经营,2,、横向多元经营,3,、混合式多元经营,4,、合资经营,结论：,XXX,金融机构在增长迅速的市场当中处于强竞争地位，比较适合第一象限的战略，根据银行的经营特色，可以选择市场开发、市场渗透、产品开发战略,大战略矩阵,（,GSM,）,市场增长,市场份额,低,高,低,高,基础产业,核心产业,木业,明星,问题,现金牛,瘦狗,波士顿矩阵,（,BCG,）,GE,矩阵分析法,保持优势,快速稳健地投资发展,集中精力保持力量,投资建立,向市场领先者挑战,有选择地加强力量,加强薄弱环节,有选择发展,集中有限力量,努力克服缺点,如无明显增长就放弃,选择发展,在最有吸引力部分重点投资,加强竞争力,提高生产力加强获利能力,选择或设法保持现有收入,保护现有计划,在获利能力强、风险相对低的部门集中投资,有限发展或收缩,寻找风险小的发展办法，或者尽量减少投资，合理经营,固守或调整,设法保持现有收入,集中力量于有吸引力的部门,保存防御力量,设法保持现有收入,在大部分获利部门保持优势,给产品线升级,尽量降低投资,放弃,在赚钱机会最小时出售,降低固定成本同时避免投资,高,中,低,市场吸引力,业务优势,强,中,弱,投资,/,成长,选择,/,赢利,收获,/,放弃,SWOT + BSC,组合,将,SWOT,与,BSC,连接起来的步骤：,将每个战术在,BSC,四个方向中的任意一个进行归类,BSC,战略,Maxi-Maxi,S/O,Maxi-Mini,S/T,Mini-Maxi,W/O,Mini-Mini,W/T,学习和创新,内部业务流程,客户与市场,财 务,分析,产生,梳理,筛选,评估,匹配,战略制定,战略执行,战略评估,检讨与调整,战略管理知识体系,定量战略计划矩阵,（,QSPM,）,1,、环境匹配性检测,2,、目标一致性检测,3,、能力适应性检测,4,、运作可行性检测,财务模拟计算,分析,产生,梳理,筛选,评估,匹配,战略制定,战略执行,战略评估,检讨与调整,战略管理知识体系,价值链,招聘、培训,绩效考核,员工发展,薪酬,/,福利,总体管理,计划,财务会计,法律政策,利润,利润,生产经营,市场销售,服务,对内物流,对外物流,安装,维修,培训,零配件,供应,原材料搬运,仓储,库存控制,生产进度安排,生产流程,设备维护,设施管理,成品库管理,成品配送,客户定单处理,市场细分,产品组合,企业,基础活动,采购,技术开发,采购策略,选择供应商,采购质量控制,跟踪供应商,工艺技术,发展核心技术,生产流程改造,产品技术含量,人力资,源管理,企业活动价值链,包装产业,木业产业,信息产业,管理活动,生产经营活动,基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素,如何提高经营额和市场份额,（损益表上部）,如何进行市场细分,向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值,如何让客户认为他们付出的价钱是合理的,价值定位,理解价值需求,选定目标,选择价值,产品和工艺流程设计,采购,制造,提供价值,交货和收费,服务,决定利益,/,价格比,信息内容,宣传价值,广告,促销及公关,价值交付系统,如何创造与交付产品和服务,（损益表中部）,如何以最低成本提供所承诺的价值,如何获取所需的能力,如何利用已有的能力,提高单个行为的效率,改善行为之间的协同性,如何销售,（损益表下部）,如何让客户理解我们的价值定位,如何提升客户对于我们的价值感受,如何把价值宣传变成竞争致胜的工具,价值实现,(,如何竞争,),价值链系统,议题,研发,营销,销售,服务,我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？,价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？,价值,链重点,制造,重点研究开发哪种技术,?,是否大规模进入制造业？,如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？,什么是最有效的销售手段和渠道？,提供何种服务，针对什么类型的客户？,具体的实施计划,1.,确定组织结构，战略方向及投入,对建议进行修改并决定组织结构,确定战略方向与产品组合,确认投资预算及支持,2.,建立业务发展,确定详细人员编制及薪酬,招聘并确定关键管理人员,完成队伍组建,200,3,主要活动,责任人,200,1,7,8,9,10,11,12,7,8,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6,200,2,举例,组织结构要求,组织结构概述,医药业务单元,示意,岗位职责描述,职位,汇报关系,使命,岗位职责,参与的关键流程,关键业绩指标,所需能力,经营流程概述,