战略管理培训课件(PPT 111页)dhwh

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,第五章 战略管理,战略管理概述,外部环境分析,内部环境分析,1,2,3,竞争战略及案例,4,目标：,了解,战略管理的基本概念；,掌握,战略管理制定的步骤及相应的理论方法，,掌握,基本的战略实施和评价的理论与方法。,第四节：竞争战略及案例,本节的内容包括：,竞争战略,竞争态势选择,战略变革,导言,在世界经济发展的浪潮中，在我国经济体制改革的洪流中，千千万万的企业倒下去，千千万万的企业长起来，一浪更比一浪高，一代更比一代强。生产牡丹、昆仑电视机的企业，生产雪花冰箱、白菊洗衣机的企业，生产活力,28,洗衣粉、,505,神功元气带的企业,一批批名牌企业倒下去、一个个名牌产品消失了，主要是产品质量问题吗？不是！是市场增长缓慢吗？不是！主要是人力资源问题吗？不是！,是什么？主要是战略问题,.,在当今市场竞争日趋激烈的市场经济社会，战略的问题是一个十分重要的问题，凡事预则立、不预则废。如果没有一个完整的发展战略来统帅企业的发展，不实行全面的战略管理，就可能使企业的发展随着主要经营者的变化而变化，起伏与波动就再所难免，就难以可持续发展。没有战略，就有可能沉湎于细节，而难以把握大局，只知道在胡同里左冲右突，继而怨天忧人，却不知道是自己走错了路,(,就象进入了迷宫一样,).,导言,一、企业的竞争战略,竞争的概念,竞争战略,竞争战略的风险分析,1.1,竞争的概念,竞争就是两者或两者以上的不同主体，为了某种目的，有意识地进行相互较量和争胜的活动。从本质上讲，竞争只是帮助竞争主体实现生存与发展这一最终目的的一种手段和方法。任何竞争总是服从于某一目的。,市场竞争作为竞争的一种形式，其实质是经济利益的再分配和资源的再分配过程。企业不管以何种方式和策略参与竞争，其出发点和最终目的都是为了增进自身的利益。竞争的结果表现为一种经济利益的重新置换和重新配置，企业在社会生产中的地位相应变更。,现代企业竞争的特征,（,1,）市场结构的变化要求企业必须不断寻求其在市场竞争中的优势地位，提高市场竞争能力。,（,2,）产业结构的演变及向高级化发展的趋势，要求企业必须构建长期的竞争优势，具有长期的市场竞争力。产业组织理论的一些研究结果表明，当前产业结构的发展存在着两大趋势：,第三产业的比重逐渐上升，第一、第二产业的比重在主要发达国家则呈相对下降的趋势。,在工业内部，工业结构的变化也呈现出三阶段的发展形态：重工业化高加工度化技术集约化。,现代企业竞争的特征,这种演变趋势的主要原因在于社会需求结构的变化，人们的需求正由低级走向高级，由单一化走向多元化，市场竞争已不仅仅只是企业,争夺市场,的竞争，更是企业,创造市场,的竞争。创造市场，企业必须构建长期的竞争战略和优势，需要企业具有长期的市场竞争力。,（,3,）市场竞争的全球化趋势要求企业必须在更大的市场范围内尽快提高其市场竞争能力。,（,4,）企业经营外部环境的急剧变化，对企业的生存与发展产生着越来越重大的影响。,现代企业竞争的表现,企业竞争的最初形式表现为,产品竞争,。,产品竞争的具体形式不仅包括了产品的价格竞争，而且也包括了建立在市场研究基础上的产品市场定位、产品开发、质量控制、品牌建立、销售服务及促销等一系列的竞争策略和技巧。目前竞争的侧重点已由产品的价格竞争转向非价格竞争。,现代企业竞争的表现,现代企业竞争已经不再围绕产品本身，也不只是问顾客想要什么，因为顾客可能在别人向他们指出他们可以得到什么之前还不知道他们想要什么。现代企业竞争必须适应顾客评判价值的标准和价值观念，必须提供综合价值垄断形成竞争优势。企业必须要对自身所处的市场环境及其趋势有一个深入的了解，并以此为基础，从战略角度考虑企业的生存与发展。,现代企业竞争的表现,从,20,世纪,60,年代开始，有一些企业开始转向战略经营，超越企业的单个产品，将战略业务单位（,SBU,）作为企业竞争决策的基点，围绕企业生存与发展的根本目标，通过战略业务单位在时空上的组合与布局决策，构建企业的总体战略，以在有限的资源条件下，更合理、更有效地配置资源，充分发挥每种资源的效力，以形成企业的竞争优势。,影响企业竞争的因素,迈克尔,波特将影响企业竞争的因素，或称其为影响某一行业竞争状态的基本力量，归纳为五个方面，即,:,a,、行业内现有企业间的竞争,b,、潜在的参加竞争者,c,、替代产品生产者,d,、购买者,e,、供应商,当前消费者需要的到底是什么,?,有这样一个故事：有一个餐厅生意好，门庭若市，老板年纪大了，想要退休，就找了,3,位经理过来。,老板问第一位经理：,“,先有鸡还是先有蛋？,”,第一位经理想了想，答道：,“,先有鸡,”,。,老板接着问第二位经理：,“,先有鸡还是先有蛋？,”,第二位经理胸有成竹地答道：,“,先有蛋。,”,老板又叫来第三位经理，问：,“,先有鸡还是先有蛋？,”,第三位经理镇定地说：,“,客人先点鸡，就先有鸡；客人先点蛋，就先有蛋。,”,老板笑了，于是擢升第三位经理为总经理。,第三位经理给出了这一命题的营销学答案，这就是,客人的需求永远是第一位的。,所以，不必沉迷于自己的技术多么先进，不必自恋于自己的产品多么优质。你眼中的西施也许就是消费者眼中的东施，谁动了消费者的心，谁就是消费者心目中的西施。一切以消费者需求出发才是经营之道。,消费者需要什么？,什么是打动消费者的丘比特之箭？是技术吗？对，技术很重要。仅仅是技术吗？不，仅靠技术已不足以打动消费者，消费者需要的更多。消费者更追求时尚、个性、品味。,2008,年，包括诺基亚、索尼爱立信、摩托罗拉等传统手机品牌的销量都出现了下滑。或许只有一家公司笑得出声,苹果。这家,07,年,6,月底才凭借,iPhone,闯入手机市场的公司在,08,年提前两个月完成全年,1000,万台的销售目标，为公司贡献了,39%,的销售收入。就是因为,iPhone,不仅是科技产品，它时尚、个性、新潮，俨然成了那些时尚消费者的形象代言人。,消费者需要什么？,体验之歌,不要卖给我任何东西,不要卖给我衣服，卖给我魅力的外观。,不要卖给我鞋子，卖给我足下的舒适和行走的愉悦。,不要卖给我房子，卖给我安全、舒适、整洁和快乐。,不要卖给我书，卖给我几小时的愉悦和知识的获益。,不要卖给我音乐带，卖给我闲散和音乐之声。,不要卖给我工具，卖给我动手制作美丽物件的快乐和成就。,不要卖给我家具，卖给我居所的温馨和安宁。,不要卖给我任何东西，卖给我情绪、氛围、感觉和获益。,所以，求求你，请不要卖给我任何东西。,消费者需要什么？,根据波特的理论，使企业获得竞争优势的三种基本竞争战略：,a,、成本领先战略,b,、差异化战略,c,、集中一点战略,1.2,竞争战略,成本领先战略在,20,世纪,70,年代由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的应用，即通过一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先。成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，严格控制成本与管理费用，以及最大限度地减少研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。,1.2.1,成本领先战略,1.2.2,差异化战略,差异化战略是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西，实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面标新立异。当然，差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时低成本不是公司的首要战略目标。,1.2.2,差异化战略,奇瑞,QQ,以动感、时尚的外型，低廉的价格赢得了年轻人的心。奇瑞公司由此走上了兴旺发达之路。,1.2.2,差异化战略,4,月,20,日，,2008,北京国际车展将隆重开场。作为自主品牌的领军企业奇瑞，以,6,大阵营的豪华阵容盛大登场。其中位列六大阵营之首的,“,多彩五娃,”,系列，由七款风格各异的小车组成，分别是奇瑞五娃,BB,、奇瑞五娃,JJ,、奇瑞五娃,HH,、奇瑞五娃,YY,、奇瑞五娃,YY COUPE,、奇瑞五娃,NN(,三门五座,),、奇瑞五娃,NN(,五门五座,),，七款小车造型优雅，精巧细致，融时尚性和经济性于一体，充分体现了,“,奇瑞小车王,”,的个性。七款小车兼顾了三厢、两厢、跑车、,SUV,等不同车型，超炫的外观设计、流线型的车身、高科技的人性化配置、强劲的动力系统和超低的油耗，堪称新一代都市年轻人追求自我个性的经典车型。,1.2.2,差异化战略,奇瑞五娃,BB,是五娃系列中唯一一款两座的,“,小可爱,”,并以其袖珍的车身和卡通的设计在众兄弟中独树一帜。它是在奇瑞,A1,的平台上，采用奇瑞公司自主研发的,1.1L472,发动机，充分体现了,“,更领先、更高档、更宽敞、更安全、更省油,”,的设计理念。,1.2.2,差异化战略,奇瑞五娃,JJ,，是奇瑞开发的国内首款小型休旅,SUV,，有着憨厚乐观，充满力量的特点。整车外观时尚、流畅、动感，造型新颖前卫，内饰协调大方，追求舒适性与运动性的完美结合，并突出了实用性，是年轻时尚一族未来都市生活首选。,1.2.2,差异化战略,奇瑞五娃,HH,，是由奇瑞公司与意大利著名设计公司共同打造的时尚、经济型小车。车型具有外向奔放的特点，四门三厢，双排四座，在同级别中拥有更宽敞的空间，最大化的提高了整车的舒适性，整车配备的,ACTECO 1.3,发动机拥有强劲的动力和经济的油耗，能让驾驶者用最经济的方式燃烧激情。,1.2.2,差异化战略,另一款奇瑞五娃,YY,，则是由奇瑞公司倾心打造的时尚、前卫、经济型软顶敞篷跑车，匹配奇瑞,ACTECO1.3,发动机，采用最先进的燃烧系统设计理念，具有极高的热效率和世界一流的燃油经济性指标，保证了五娃,YY,在同排量车型中拥有最低的油耗、最低的排放、最高的加速性和最高的动力性。,1.2.2,差异化战略,奇瑞五娃,NN,包含两款小车，一款是奇瑞五娃系列的首款车型，由奇瑞公司与意大利著名设计公司全新设计，是一款五门四座并具有欧洲风格的车型。另一款小车为三门两座，造型新颖前卫，内饰协调大方，高度体现了安全性与经济性的完美结合。,faira nn,三门,1.2.2,差异化战略,奇瑞五娃,NN,包含两款小车，一款是奇瑞五娃系列的首款车型，由奇瑞公司与意大利著名设计公司全新设计，是一款五门四座并具有欧洲风格的车型。另一款小车为三门两座，造型新颖前卫，内饰协调大方，高度体现了安全性与经济性的完美结合。,faira nn,五门,1.2.2,差异化战略,2009,年,4,月上海车展奇瑞推出的瑞麟,X1,1.2.2,差异化战略,2009,年,4,月上海车展奇瑞推出的,QQme,1.2.2,差异化战略,2009,年,4,月上海车展奇瑞推出的,QQme,1.2.2,差异化战略,1996,年，海尔的第一代小小,神童,夏季洗衣机惊世而出，创造了洗衣机销售的,“,淡季,神话,”,。十多年过去了，如今小小神童更加成为消费者夏季里追捧的对象。,在家电大国的日本，很多外国家电品牌都铩羽而归，海尔洗衣机从,2001,年进军这个,“,家电王国,”,，已累计为当地消费者提供了,30,多个型号的产品，像,“,小小神童,”,等差异化的产品一度风靡日本市场，至今仍稳居同容量段的冠军宝座。,为什么小小神童具有如此强的市场,魅力,，十年了还依然畅销,?,第一，它全面解决了消费者夏天洗衣难题，因为夏日天热，出汗多，人们衣服穿得少，用大洗衣机洗不方便，且费水、费电,;,第二，小小神童还满足了现代家庭的一种洗衣新习惯,防止交叉感染的,“,分类、分开,”,洗，通俗讲就是大人与孩子的衣物分开洗，内衣、外衣分开洗，更深层次的保护了家人健康。,1.2.2,差异化战略,目前,“,小小神童,”,已经大批量出口美国、日本、韩国等世界,100,多个国家和地区。,1.2.2,差异化战略,欧洲是滚筒洗衣机的故乡。海尔洗衣机海外市场部产品经理杨松贤在法国巴黎调研时，了解到了这样一个需求：当地人每天早晨都喜欢沿着塞纳河跑步。但当穿着汗湿的衣服回家时，就遇到了难题：如果早晨当场洗衣服的话，因为一般的滚筒洗衣机洗得慢，耽误上班；但如果等到下班再洗，衣领上的汗渍就变黄了，洗不掉。经过调研，发现用户锻炼回家后的大致时间安排是,25,分钟。于是，“,25,分钟运动洗”的滚筒洗衣机诞生了！（,2006,年）,1.2.2,差异化战略,动物园的杂交创新差异化：,2010,年,7,月,30,日,美国乔治亚州的野生动物保护区，出现一只世上罕见的动物宝宝，它的父亲是只斑马，而母亲则是一头驴。目前它与母亲生活在一起，身体像驴、脚像斑马的它不论到哪都是焦点。,1.2.3,集中一点战略,0.01,秒的生死时速,狐狸和刺猬住在相距不远的地方。狐狸不但狡猾，而且反应灵敏、行动迅速，哪里有什么好事都落不下它，这让它出尽了风头；刺猬就不行了，它又蠢又笨，不但走起路来慢慢腾腾，而且稍有风吹草动，它就像个与世无争的胆小鬼，马上把身体蜷缩起来“装死”。,狐狸打心眼里看不起刺猬，经常变着法儿耍弄它，让它在大庭广众之下一次次的丑态百出,就这样，很多年过去了，奇怪的是，尽管狐狸变着法儿的耍弄、侮辱刺猬，刺猬却毫发未损，还是那副老样子：太阳照常升起，每天生活照过。,1.2.3,集中一点战略,狐狸气坏了，终于失去了耐心。于是，它想出了一个可以致刺猬于死地的方法。,一天，狐狸热情的跟刺猬聊起天来。刺猬先是紧张的蜷缩起来，说话也不利索；后来，它被狐狸的热情所感动，全身放松的聊了起来，聊到高兴处，还发出,“,咝咝,”,的笑声。聊着聊着，狐狸突然把脸一变，,“,刷,”,地伸出前爪，以迅雷不及掩耳之势将刺猬掀翻，露出尖利的牙齿，闪电般向刺猬柔软的腹部咬去,刹那间，只听得,“,嗷,”,的一声惨叫，狐狸满嘴是血，屁滚尿流地逃走了。一切归于平静之后，刺猬慢慢舒展开身体，像没有发生过任何事情一样。,1.2.3,集中一点战略,面对狐狸的突然袭击，刺猬只是本能的做了一个重复了成千上万遍的动作,蜷缩身体。因为这个动作它做得太熟练、太准确，已经到了随心所欲的程度，所以速度才会比狐狸快乐那么,0.01,秒,英国思想家以赛亚,柏林把动物生存的理念分为两种：一种是“狐狸理念”,一种是“刺猬理念”。“狐狸理念”的特点是自信心和占有欲极强，同时追求很多个目标。可是最后往往因为精力和耐力达不到，而造成做事情眼高手低，东一榔头西一棒槌，最终将一无所成。而“刺猬理念”的特点就是目标简单明确，始终如一。由于它日积月累的朝一个目标发展，最后自然会练就一套特殊的生存本领，使自己立于不败之地。,读者,2009,年第,3,期,P29,1.2.3,集中一点战略,集中一点战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。,公司能够以更高的效率、更好地效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者两者兼得。公司可采用两种集中化战略为某一特定、独特的细分市场的顾客创造价值，这两种战略是集中成本领先战略和集中差异化战略。,1.2.2.1,集中成本领先战略,格兰仕启示”之一：先做专，再做多，做多也只做相关多元化,格,兰仕原从事羽绒服生产。年转向微波炉。转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，就连年利润万元、出口万元的羽绒服产业，也果断出售，集中精力做微波炉。等到微波炉具有垄断地位时，再由微波炉单一产品的最大化到微波炉、空调、电风扇等产品的相关多元化，是由规模经济效益的最大化，到范围经济效益的最大化。,“格兰仕启示”之二：低成本、低价格、大批量、高市场占有率,经,济学中有一个规模经济的概念，即某种产品的生产，只有达到一定的规模时，才能取得较好的效益。微波炉生产的最小经济规模为万台。早在,年间，格兰仕就达到了这一规模。随后，规模每上一个台阶，生产成本就下降一个台阶。,1.2.2.1,集中成本领先战略,格兰仕每一次降价都是它主动发起的。之所以能一次又一次地主动降价，是因为它的成本在下降，具备了引导价格，引导市场的实力，正是在这样的背景之下，格兰仕的降价不仅不会造成价格与质量的恶性循环，反而成了清除劣质产品的重要方式。因为格兰仕的价格一次又一次地降得非常狠，降到生产劣质产品的企业都无利可图，劣质产品也就自动退出。因此，格兰仕的降价对中国的市场来说是双重淘汰，既淘汰高成本的企业，又淘汰劣质企业。通过双淘汰，使中国微波炉产品的价格总水平降低，而质量总水平则相应提高。,“格兰仕启示”之三：发挥自己的优势，专做制造，力争做成世界最大的家电生产基地,在,如何走出去的问题上，中国企业面临三大战略选择：一是工厂要不要走出去，即在国内办厂，还是到国外去办厂；二是营销要不要走出去，即自己到国外去营销，还是委托国外的经销商营销；三是品牌要不要走出去，即到国外销售产品，用自己的品牌，还是用国外的知名品牌，即贴牌生产。,1.2.2.1,集中成本领先战略,在这三个方面，格兰仕的选择是，在国内生产，而不是到国外去办厂；让别人销售，而不是自己去销售；通过用别人的品牌提高自己的实力、扩大自己的影响，以实现贴牌与创牌并举，最终使格兰仕成为真正的世界品牌。,之所以选择在国内生产，最大的优势就是劳动力成本低。,与,发达国家相比，中国的主要优势是劳动力便宜；与某些发展中国家相比，中国的一个重要优势是政治稳定，有较好的工业基础。中国的这一优势，必然会转化为众多企业的优势，特别是劳动密集型产业，这一优势更为明显。以格兰仕为例，单在人工成本方面，就比欧美同类企业低十几倍甚至几十倍。,格兰仕微波炉、空调,采用集中差异化战略，用以满足某一特定细分市场独特需求的产品差异化的企业数之不尽。,采用集中差异化战略的企业必须能够以一种优于竞争对手的方式完成一系列主要及辅助活动，以获取战略竞争力。尽管从整个市场的角度看，集中差异地化战略未能取得低成本或差异化优势，但它的确在其狭窄的市场目标中获得了一种或两种优势地位。,广州机械研究院的特种密封圈产品就是一个非常典型的案例。,1.2.2.2,集中差异化战略,广州机械研究院的密封产品,“,红海”是竞争激烈的市场，“蓝海”不是没有竞争的领域。而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。,“蓝海”的终极目标是企业把创新与效用、价格、成本整合为一体的价值创新。,“蓝海战略”不仅仅是差异化，而是低成本和差异化两者兼得，一石二鸟。,无论是红海还是蓝海，竞争是永远存在的。即使能够找到一个暂时没有太多竞争对手的市场，很快就会有人跟进，“跳进这片蓝海，蓝海也就变成粉海，直至最后也变成红海”。因此,需要我们不断创新。只有通过创新,企业才能持续健康发展。,蓝海战略,鹰是世界上寿命最长的鸟类。 它一生的年龄可达,70,岁。要活那么长的寿命，它在,40,岁时必须做出困难却重要的决定。,当老鹰活到,40,岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。 它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛。它的翅膀变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚。使得飞翔十分吃力。,它只有两种选择：等死，或经过一个十分痛苦的更新过程。,150,天漫长的操练，它必须很努力地飞到山顶。在悬崖上筑巢，停留在那里，不得飞翔。,重生的鹰,老鹰首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落，然后静静地等候新的喙长出来。它会用新长出的喙把指甲一根一根的拔出来。当新的指甲长出来后，它们便把羽毛一根一根的拔掉。,5,个月以后，新的羽毛长出来了。 老鹰开始飞翔。 重新得力再过,30,年的岁月！,老鹰都能够再生，那么我们呢？,我们必须把旧的习惯，旧的传统都抛弃，使我们可以重新飞翔。只要我们愿意放下旧的包袱，愿意学习新的技能，我们就能发挥我们的潜能，创造新的未来！,重生的鹰,成本领先战略的风险,差异化战略的风险,集中一点战略的风险,战略组合的风险,1.3,竞争战略的风险分析,1.3.1,成本领先战略的风险,(1),技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销。,(2),产业的新加入者或追随者通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。,(3),由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或市场营销的变化。,(4),成本膨胀削弱了公司保持足够价格差异的能力。用以抵销竞争对手们的品牌形象或其他产品差异努力的影响，需要设法保持足够的价格差异。,(1),实行低成本的竞争对手与实行了产品差异化方针的公司之间的成本差距过大，以至于产品差异化不再能笼络住顾客。在这种情况下，买方会牺牲公司所提供的某些产品差异化特性、服务或形象的诱惑以节省大笔开支。,(2),买方需要的差异化程度下降。当客户们变得更加精明时，就可能发生这种情况。,(3),模仿使已建立的差别缩小。随着产业的成熟，往往会发生这种情况。,(4),赝品。赝品就是那些以极低的价格向顾客传递差异化特征的产品，它已成为执行差异化战略的企业所越来越关注的问题。,1.3.2,差异化战略的风险,(1),大范围提供服务的竞争对手与集中一点公司间的成本差距变大，从而使针对一个狭窄目标市场的服务丧失成本优势，或使集中一点产生的差异化优势被抵销。,(2),战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距缩小。,(3),竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，因而使集中一点显得不够集中。,1.3.3,集中一点战略的风险,低成本和高差异的战略组合是企业采用较多的组合战略，即企业将低成本和差异化战略结合起来，在低成本和差异化两个领域内同时确立竞争优势。采用低成本和高差异战略组合较好地弥补了低成本和差异化战略的缺陷，可以使企业有效规避采用单一低成本或差异化战略所带来的风险。但战略组合对企业的战略规划和战略管理能力和控制能力也提出了更高的要求，企业必须在整个行业或者某个局部市场同时寻求不断降低成本和创造差异，而且在上述两个方面具有超过竞争对手的优势，同时要求企业在战略上具有很高的应变能力或者弹性。,采用战略组合的最大风险在于：如果一个企业没有能够在低成本和差异化两个方面同时形成竞争优势，而只是在低成本和差异化之间寻求了一种折衷或混合，就有可能使企业的竞争战略模糊不清，从而丧失竞争优势。,1.3.4,战略组合的风险,二、企业的战略态势选择,澳柯玛困局,在前几年，澳柯玛在制冷家电领域是一个非常优秀的企业。与海尔、海信一样，是青岛家电企业的骄傲。然而，近一两年却出现了主营业务走弱、新兴业务不强的内外交困局面。,澳柯冰柜,10,多年都保持着国内同类产品销量第一的位置，而在冰箱、空调等领域，也取得了不错的发展，品牌影响力、网络布局、竞争优势相得益彰。随后，澳柯玛还进入了利润空间颇为丰厚的小家电领域，陆续推出了净水器、浴霸、自动售货机、电动自动车、投影机、制冰机等一系列产品，并且在自动售货机、电动自动车等领域崭露头脚，发展潜力和空间被业内看好。,早在,2004,年，业内就盛传澳柯玛集团抽调上市公司及部分子公司资金，特别是在发展看好的制冷产品、电动车、小家电等领域，都遭遇了被集团抽调资金的经历。最大问题是，资金被抽调之后，再无下文。这样一来，就极大地影响各个子公司和事业部正常运作。,澳柯玛困局,从,2005,年开始，澳柯玛空调就因缺钱，生产处于停滞状态。而澳柯玛空调经销商反映的情况则显示，自进入,2005,年空调销售旺季，就再也没有从澳柯玛提到货，都是在消化库存产品。而据了解，多年来澳柯玛空调在业内发展稳健，特别是在北方市场积累了较强品牌、网络等优势。如果不是集团抽调资金，其还是能够获得不错的发展。,类似的事情，还发生在澳柯玛电动车的身上。作为国内电动车行业第一集团军，澳柯玛电动车每年的产量保持在,30,万台左右，品牌、质量、可持续发展空间都颇具优势。以电动车行业,40,的保守毛利率计算，澳柯玛电动车的经营情况非常好。然而，由于集团抽调资金，造成了经营规模和经济运营能力较弱的电动车公司受到较大影响，最终陷入了停产局面。,那么，,抽调的资金都干什么去了呢？,澳柯玛困局,去搞自己不熟悉的新能源、海洋生物、光电子，以及锂离子电池、海洋生物产品、超高亮度发光二极管外延芯片等一系列具有高科技背景的新兴产业了。这些业务要求企业,要有足够的专业经验、人才储备和经验丰富的管理队伍，这也就意味着企业必须要有足够的资金支撑。这些要求，对于家电出身的澳柯玛而言，短期内是很难形成的。一方面，家电行业整体发展趋缓，增长一度出现停滞，受行业价格恶战等因素影响，家电企业整体赢利能力不断走低，这种行业性困局，澳柯玛亦是无力挽回。另一方面，家电企业作为传统产业，行业发展门槛低、技术研发水平整体薄弱，缺乏核心技术。因此，向高技术领域转型，必然会遭遇人才短缺。如此一来，澳柯玛面临着资金和人才双重压力，其全面多元化在操作伊始就注定了坎坷和艰难。,这样的企业要健康发展，必须要客观地分析自己的战略态势，合理分配企业资源！,二、企业的战略态势选择,战略态势是指在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。一般可分为稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略等四种。,在不同的特定内外部环境下，稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略等四种战略都是合适的选择方案，也都是明智的选择。在企业的实践中，这四种战略态势并不是被相同程度地采纳。美国管理学者格鲁克（,Glueck,）在对,358,位企业经理,15,年中的战略选择进行深入研究之后发现，以上四种战略态势被使用的频率分别为：稳定型战略，,9.2%,；增长型战略，,54.4%,；紧缩型战略，,7.5%,；混合型战略,28.7%,。,二、企业的战略态势选择,a,、稳定型战略,b,、增长型战略,c,、紧缩型战略,d,、混合型战略,2.1,稳定型战略,稳定型战略是指在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期限内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。具有以下特点：,（,1,）企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。,（,2,）企业在战略规划期内所追求的绩效按一定的比例递增，这里的增长是一种常规意义上的增长而非大规划的和非常规的迅猛发展,（,3,）企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会，这意味着企业在产品上的创新较少。,稳定型战略主要依赖于前期战略。它坚持依照前期战略对产品和市场领域进行选择，以前期战略所达到的目标作为本期希望达到的目标。因而，实行稳定型战略的前提条件是企业过去的战略是成功的。,2.1.1,稳定型战略需要的外部环境,（,1,）宏观经济状况会影响到企业所处的外部环境,（,2,）产业的技术创新度,（,3,）消费者需求偏好的变动,（,4,）产品生命周期（或行业生命周期）,（,5,）竞争格局,2.1.2,稳定型战略需要的内部环境,企业战略的实施一方面需要与外部环境相适应，另一方面要有相应的资源和实力来实施，也就是既要看到外部的威胁与机会，又要看到自身的优势与劣势。,当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对较为稀缺的企业都应当采用稳定型战略，以适应外部环境，但两者的做法不同。前者可以在更为宽广的市场上选择自己战略资源的分配点，而后者应当在相对狭窄的细分市场上集中自身资源，以执行稳定型战略。,当外部环境较为不利，比如行业处于生命周期的衰退阶段时，资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；而对那些资源不够充足的企业来说，则应视情况而定：如果它在某个细分市场上具有独特的竞争优势，那么可以考虑也采用稳定型战略态势；但如果本身就不具备相应的特殊竞争优势，那么不妨实施紧缩型战略，以将资源转移到其他发展较为迅速的行业。,2.1.3,稳定型战略的优势,（,1,）企业经营风险相对较小,（,2,）能避免因改变战略而改变资源分配的困难,（,3,）能避免因发展过快而导致的弊端,（,4,）能给企业一个较好的修整期，使企业积聚更多的,“,能量,”,，以便为今后的发展做好准备,2.1.4,稳定型战略的弊端,（,1,）稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境基本稳定为前提的。一旦企业的这一判断没有被验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境。因此，如果环境预测有问题的话，稳定型战略也有很大的风险。,（,2,）特定细分市场的稳定型战略往往也隐含着较大的风险。由于资源不够，企业会在部分市场上采用稳定型战略，这样做实际上是将资源重点配置在这几个特定的子市场上，因而如果对这部分特定市场的需求把握不准，企业可能更加被动。,（,3,）稳定型战略也容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性，从而也增大了以上所述风险的危害性和严重性。,增长型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。,2.2,增长型战略,（,1,）实施增长型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但它们往往比其产品所在的市场增长得快。,（,2,）实施增长型战略的企业往往获得大大超过社会平均利润率的利润水平。由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。,2.2.1,增长型战略的特征,（,3,）采用增长型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡。由于采用了增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有优势，因而企业通常很少采用会损伤自身利益的价格战，而是以相对更为创新的产品和劳务及管理上的高效率作为其竞争手段。,（,4,）增长型战略鼓励企业的发展立足于创新。,（,5,）与简单的适应外部环境的变化不同，采用增长型战略的企业倾向于通过创造以前并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境。,2.2.1,增长型战略的特征,（,1,）企业必须分析战略规划期内的宏观经济景气度和产业经济状况。,（,2,）增长型发展战略必须符合政府管制机构公布的政策法规和条例等约束。,（,3,）公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。,（,4,）判断增长型战略的合适性还要分析企业文化。,2.2.2,增长型战略的适应条件,企业可以通过发展提高自身的价值，这体现在经过扩张后企业的市场份额和企业资产的增加。这种价值既可以成为企业职工的荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。,企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。由于采用增长型战略，企业可以获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。,在竞争日益激烈的今天，增长型战略能保持企业的竞争实力，增强企业的竞争优势。尤如,“,逆水行舟，不进则退,”,一样，如果在竞争对手都采用增长型战略的情况下，企业还在采用稳定或紧缩型战略，那么很有可能在未来失去竞争优势。,2.2.3,增长型战略的优势,在采用增长型战略获得初期的效果之后，很可能导致企业盲目发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。要克服这一弊端，要求企业在做出每一个战略态势决策之前都必须重新审视和分析企业的内外部环境，判断企业的资源状况和外部机会。,过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱。这主要是由于企业新增机构、设备、人员太多，而未能形成一个有机的相互协调的系统而引起的。针对这一问题，企业可以考虑设立一个战略管理的临时性机构，负责统筹和管理扩张后企业内部各部门、人员之间的协调，在各方面的因素都融合在一起之后，再考虑取消这一机构。,增长型战略很可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视微观的问题，因而不能使企业达到最佳状态。克服这一弊端需要企业战略管理者对增长型战略有一个正确而全面的理解，要意识到企业战略态势是企业战略体系中的一个部分，因而在实施过程中必须通盘考虑。,2.2.4,增长型战略的弊端,a,、集中型增长战略,b,、一体化战略,c,、多样化战略,2.2.5,增长型战略的类型,这种增长型战略主要集中于单一产品或服务的增长，即以快于以往的增长速度增加企业目前的产品或服务的销售额、利润和市场份额等，它比较适合于那些对企业的产品或服务的需求正在增长的场合。,这种战略风险较大，因为一旦企业所拥有的产品或服务的市场萎缩，企业将陷入困境。,集中型增长战略,一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。它有利于深化专业分工协作，提高资源的利用深度和综合利用效率。一体化战略可细分为后向一体化、前向一体化和水平一体化三种。,一体化战略,后向一体化是指企业产品在市场上拥有明显的优势，可以继续扩大生产，打开销售，但是由于协作供应企业的材料、外购原件供应跟不上或成本过高，影响企业的进一步发展。在这种情况下，企业可以依靠自己的力量，扩大经营规模，由自己来生产材料或配套零部件，也可以向后兼并供应商或与供应商合资兴办企业，组成联合体，统一规划和发展。（,重汽合资成立发动机厂；首钢兼并铁矿生产企业,）,后向一体化,环球工程集团是世界上著名的工程承包集团企业，在国际工程承包领域具有重要的影响。为了进一步提高自身的市场竞争力，由工程总包向设备制造延伸，收购了具有百年历史的德国韦斯伐里亚分离机厂等装备企业。,德国环球工程集团,从物资的移动方向看，前向一体化就是朝与后向一体化相反方向发展。前向一体化一般是指生产原材料或半成品的企业根据市场需要和生产技术可能条件，充分利用自己在原材料、半成品的优势和潜力，决定由企业自己制造成品，或者与成品企业合并，组建经济联合体，以促进企业不断成长和发展。（,湘火炬控股陕汽、万向节进军广汽等,）,前向一体化与后向一体化又称纵向一体化。通过纵向一体化，企业不仅能通过规模经济降低成本，而且以某种垄断来缓解竞争，从而获得一体化经济，提高进入和移动壁垒等战略利益。但是，企业一旦走了纵向一体化之路，由于投资巨大，,“,脱身,”,亦难，并且面对的发展机遇可能有限。,前向一体化,水平一体化是指企业以兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。,水平一体化也称为横向一体化，该战略主要通过收购企业的竞争对手来达到增长的目标，因此，它的主要问题是行业内竞争的消失及由此引起政府对垄断的干预。（,一汽兼并天汽、成都汽车；中国工程机械总公司兼并中外建、天津工程机械六厂一校等,）,水平一体化,是一个企业同时涉足两个或两个以上相关或不相关的产业领域，以期避免在单一领域经营的风险，以使自己能长期稳定地获取和追求最大经济效益的战略选择。根据现有业务领域和将来的业务领域之间的关联程度，可以把多样化战略分为：,a,、相关多样化（多元化）,b,、不相关多样化（多元化）,多样化（多元化）战略,如果企业增加的产品与服务在技术、市场、经验、特长等方面与原有业务是相关的，则为相关多元化。,海尔由冰箱领域进入空调、洗衣机、小家电等领域；,吉利、宗申由摩托车领域进入轿车领域等；,北汽福田由农用车领域逐步进入轻型卡车、重型卡车、拖拉机、收获机械等领域。,相关多样化（多元化）,公司为平衡经营的风险而进入与原有行业完全不相关的业务领域，但是这种进入不是简单的跨行业经营，而是有选择的自己的产业组合或资产组合，以自己独特的优势取胜。,奔驰公司由汽车领域进入地铁车厢及相关机电设备的生产领域；,国美由家电连锁超市进入房地产；,联想集团由个人电脑进入房地产等。,不相关多样化（多元化）,德国,MAN,集团是世界上重要的工业集团公司，拥有四大业务领域，即汽车（尤其是重型汽车和大型客车）、柴油机、透平机械、国际工程承包。,MAN Ferrostaal AG,Essen,公司（曼,富乐斯多股份公司）从事电力、石化、船舶等方面的国际工程承包，与,MAN,集团的其他业务关联度不大。,德国,MAN,集团,1,、家电企业进入汽车领域,自,2002,年以来，随着中国,汽车市场,的非常规速度发展，家电业以前所未有的热情进入汽车制造业。比如江苏春兰、宁波波导、广东美的、河南新飞、宁波奥克斯、深圳,比亚迪,等等。但是随着奥克斯,“,造车梦,”,的破灭，人们开始对家电企业进入汽车业深入反思。,家电企业美的进入汽车业时，曾收购了湖南、云南等地的几家客车厂，建成了一个拥有整车制造工艺的美的客车工业园。,“,资金限制难不倒有着整体销售收入高达,330,亿元的美的集团。,”,美的公司的负责人当时表示，我们还计划在未来几年对美的客车再投入,35,亿元。,在,1997,年,11,月，春兰集团以,7.2,亿元接手南京,东风,汽车公司，组建南京春兰汽车有限公司。,（目前已退出）,复合多样化的困境,新飞集团，在,2003,年开始投资冷藏专用车，,2005,年河南新乡专用汽车厂被划归新飞集团。,众多家电企业选择造车，是迫于家电业利润日趋低薄的事实。他们纷纷设法突围，选择多元化的发展策略，但也有企业不仅发展未果，反倒导致全线溃败，大伤元气 。,企业多元化是企业回避行业风险的一个选择，但是最好是新产业与第一产业有互补性、合成性。一般的企业也都是在传统产业里选互补的产业做第二主业。,2,、其他案例,海尔进入医药、保健品领域,三九进入食品领域等,复合多样化的困境,紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般地，企业实行紧缩型战略只是短期性的，其主要目的是避开环境的威胁和迅速地实行自身资源的最优配置，向其他产业转移。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。,2.3,紧缩型战略,对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略。,对企业资源的运用采取较为严格的控制，尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度经营资源，因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着员工的裁减、资产设备的暂停购买等。,紧缩型战略具有短期性。,2.3.1,紧缩型战略的特征,紧缩型战略主要有适应性紧缩战略、失败性紧缩战略、调整性紧缩战略等三种形式。,适应性紧缩战略是企业为了适应外部环境而采取的一种战略。这种外部环境包括经济衰退、产业进入衰退期、对企业产品或服务的需求减小等。在这些情况下，企业可以采取适应性紧缩战略来渡过危机，以求发展。,失败性紧缩战略是指由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，只有采用紧缩战略才能最大限度地减小损失，保存企业实力。,调整性紧缩战略的动机则既不是经济衰退，也不经营失误，而是为了谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场合。因而，调整性紧缩战略的适用条件是企业存在一个回报更高的资源配置点。,2.3.2,紧缩型战略的适应性,能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地渡过面临的不利处境。,能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。在许多情况下，盲目而且顽固地坚持经营无可挽回的业务，而不明智地采用紧缩型战略，会给企业带来致命性的打击。,能帮助企业更好地实行资产的最优组合。,2.3.3,紧缩型战略的优势,紧缩型战略包括,抽资转向战略、放弃战略和清算战略等三种类型,抽资转向战略是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资、控制成本以改善现金流，从而为其他业务领域提供资金的战略方案。,放弃战略,在采取抽资转向战略无效时，企业可以尝试放弃战略。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或者停止经营。,清算战略,清算是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，清算战略对任何企业来说都不是最有吸引力的战略，而且通常只有当所有其他战略都失败时才启用它。但在确实毫无希望的情况下，尽早地制定清算战略，企业可以有计划地逐步降低企业股票的市场价价值，尽可能多地收回企业资产，从而减少全体股东的损失。,2.3.4,紧缩型战略的类型,卖！卖！卖！家大业大的通用汽车在,2006,年,4,月掀起甩卖资产的狂潮。,10,天内连续抛售两宗优良资产。,4,月,3,日，通用汽车发布消息称，公司已经同意以,140,亿美元的价格将旗下的通用汽车金融公司,51%,的股权出售给塞勃鲁斯基金牵头的财团。,4,月,11,日，通用汽车又宣布，将把持有的日本五十铃,7.9%,股份悉数出售，接盘的是包括三菱在内的三个独立买家。通用预计将从售股中得到,3,亿美元。此前，通用已先后卖掉了在富士重工和铃木汽车中的股份。,这是为什么呢？,美国通用汽车战略紧缩案例,通用这个全球最大的汽车制造商，一年生产汽车,800,多万辆，产值达,1000,多亿美元，然而却由于去年巨亏,106,亿美元而陷入严重的资金短缺的困境之中。,2006,年,3,月份，通用在美国的销量为,359705,辆，同比下降了,14.4%,；前,3,个月，通用汽车在全球的销量为,950317,辆，同比下滑了,5.2%,。与此同时，丰田、本田、宝马、奔驰等外国品牌在美国市场的销量却持续增长。丰田,3,月份在美国销量达,22,万辆，同比增长,6.9%,，创造了日本厂家在美国单月销量的最高纪录。此外，宝马集团第一季度在美国销量增长了,10.7%,，达到,72672,辆。大众集团第一季度在美国销量同比增长,19.1%,，达到,72072,辆。,美国通用汽车战略紧缩案例,罗孚汽车公司是,1968,年由奥斯汀汽车公司为主的,BMC,与利兰、罗孚等英国汽车公司合并而成，主要生产轿车、越野车和卡车，因经营不善于,1975,年被英国政府收购国有。后仍然负债累累。,1988,年英国政府又将它出卖，由英国最大的军工企业不列颠航天公司收购。,1994,年该公司以,8,亿英镑转卖给德国宝马公司，成为宝马在英国的一间子公司。,2005,年分别被上汽、南汽收购。上汽收购部分技术，南汽收购了品牌和设备。,罗孚汽车,南京汽车集团有限公司购置英国罗孚汽车公司所有生产线，是由中机建设 总承包的交钥匙工程，内容包括拆卸、包装、运输、安装、空负荷调试、工艺调试、达产达标等工作。主要包括,K4,发动机生产线及总装线、,KV6,发动机生产线及总装线、,L,系列柴油机发动机生产线及总装线、,PGI,变速箱生产线、铸造生产线、车身生产线、总装生产线；上述生产线配套的检测设备、维修设备、刀具刃磨设备、其他辅助设备、工位器具的拆迁安装调试工程,。,罗孚汽车,英国罗孚汽车,K4,发动机生产线,罗孚汽车,英国罗孚汽车,变速箱装配线,南汽名爵（,MG,）汽车焊装线,南汽名爵（,MG,）汽车总装线,三、企业的战略变革,战略变革是企业为了实现持续成长，应对外部环境的变化所做出的形式、性质和状态上的转变。这种变革包含两层含义：,企业战略内容方面的变革，包括企业的经营范围、资源配置、竞争优势以及这些因素之间的协同作用的变化；,企业应对外部环境的变化以及企业应对战略内容发生变化所做出的变革。这种变革可能体现为企业业务的变化，也可体现为企业组织层面的变化，甚至是两者的综合变化。,三、企业的战略变革,企业的战略定位应该是一个长期的动态过程。许多著名公司出现的问题大多数都是因为企业原来制定当前战略的前提假设已经发生了变化，或是市场发生了重大变化，或者是出现了重大技术进步，企业的实力发生了变化，企业的使命和目标也未相对应地做出调整。这些变化使得原有战略不再适用，但企业却未意识到这一点，或者虽然意识到了，却无法进行相应的战略调整，最终走向衰落。,三、企业的战略变革,a,、企业战略变革的背景,b,、企业战略变革的难点,c,、企业战略变革的步骤,3.1,企业战略变革的背景,1,、新经济带来的影响,20,世纪末以互联网经济、知识经济、高新技术为代表的新经济运动的兴起，给世界经济和企业竞争带来了深刻变化。新经济的显著特征之一就是竞争的激烈甚至疯狂化。这是由许多因素造成的，包括全球市场的形成、公司数量的日益增加、新技术的变革、兼并的狂潮，以及证券市场股东资本增值的压力等。而新经济的另一显著特点则体现在人们对改革、创新的适应性上。,新经济时代，速度是一个重要概念。因为速度与竞争密切相关。不但要比“谁能创新”，还要比“谁创新得最快”，创新最快的企业就可以最快地占领市场，尤其是高新技术产业。新技术的第一个拥有者也往往是该市场的成功者和领导者。不但要比“创新的速度”，还要比“推向市场的速度”，即上市速度，这是企业获得可持续竞争优势的关键。,新经济正在改变着市场经济的游戏规划，其变革速度之快超出人们的预料。,3.1,企业战略变革的背景,2,、,全球化带来的影响,经济全球化的环境下，企业的外部竞争格局发生的重要的变化，这也对企业战略提出了如下新的要求：,经济运行规则的全球化会提高市场的规范程度，同时保护壁垒削弱也将使竞争态势日益剧烈。,分工的日益深化和产业结构的调整使得跨国公司成为经济运行的主体。,信息化给产业结构带来了新的影响。从而不可避免地影响企业战略的选择。,信息技术的发展对产业结构（,5,种基本竞争力量）的影响,替代品：,（）信息技术的不断发展，扩大了市场规模,（）网络通路的激增产生了更多的替代威胁,行业竞争者：,（,）降低了竞争者有差异性,（,）使竞争转变为价格之争,（,）拓宽了市场的地理范围，增加了竞争者,（,）固定成本降低，价格折扣的压力提高,注：（）,/,（,）表示企业竞争优势的增加或者减少,信息技术的发展对产业结构（,5,种基本竞争力量）的影响,注：（）,/,（,）表示企业竞争优势的增加或者减少,供方：,（,/,）可以提高对供应方的讨价还价能力，也使供应方有条件接触更多的买家,（,）使供应方可以直接与最终用户联系，降低了中间商的杠杆作用,（,）网络使得所有的公司可以公平的与供应方联系，并使产品标准化，降低了其差异性,（,）进入壁垒的降低以及供应方后向整合力量的激增,买方：,（,）最终用户的讨价还价能力提高,（,）传统渠道的消除或讨价还价能力的改善,（,）降低了转移费用,新,入侵者：,（,）降低了进入堡垒,（,）网络手段的应用难以与新进入者保持歧异性,（,）许多产业已经涌入了大批的新入侵者,3.2,企业战略变革的难点,a,、利益障碍,b,、观念障碍,c,、人才障碍,d,、沟通障碍,e,、文化障碍,3.2.1,利益障碍,战略变革首先遇到的障碍是特权利益阶层的反对，特别是高层领导团队的不支持。由于变革触动了领导者的地位与权力，改变了传统的势力范围，反对势力最终还会联合起来阻碍变革。,其次是员工担心岗位的安全与变动而带来的障碍。变革常常会带来员工的不安与恐惧，员工出于对行为习惯、安全需求、经济需求，对新环境的疏离、模糊性和不确定性等因素的考虑，会对变革产生抵触心理，从而使他们士气降低，触发焦虑感，感觉到无所适从，随着压力和焦虑的不断上升，员工与企业的摩擦越来越大，矛盾越来越重，员工的沮丧感越来越重，甚至会退步到停止学习，这样就会形成一个恶性循环，使得企业的变革无法顺利进行。,3.2.2,观念障碍,人们总是习惯于做他们所熟悉的工作，特别是在取得一定成绩之后，更是不愿去创新，认为这是在冒险。过去所积累的成功经验、经营方式、知识理论等等都会成为行为习惯，缺少变革的紧迫感