企业组织机构cwki

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业管理概论,公共管理学院：郭金云,课程简介,针对非经济管理类专业的人才培养目标，以了解、理解必备的经济与管理的基本知识为出发点，介绍了企业管理的基本理论、方法及实务。主要内容包括：管理与企业管理、企业组织与战略、企业资源管理、企业运作管理和企业变革与发展。,参考书目,教材,尤建新主编：,企业管理概论,（第三版），高等教育出版社,2006,年版。,参考书目,黄速建，黄群慧主编，,现代企业管理,变革的观点,，经济管理出版社,2007,年版,邬适融主编，,现代企业管理,理念、方法、技术,（第二版），清华大学出版社,2008,年版,美,罗宾斯，库尔特著，,管理学,（第,9,版），中国人民大学出版社,2008,年版,参考网站,教学大纲,第一周 企业管理概论（上）,第二周 企业管理概论（下）,第三周 企业组织结构,第四周 企业战略管理,第五周 人力资源开发与管理,第六周 公司理财,第七周 市场研究与市场营销（上）,第八周 市场研究与市场营销（下）,第九周 期中考试或讨论,第十周 生产运作管理,第十一周 质量管理,第十二周 企业物流与供应链管理,第十三周 企业变革与发展,第十四周 创业型企业的成长过程和管理（上）,第十五周 创业型企业的成长过程和管理（下）,第十六周 创业论坛,第十七周 答疑复习,第二讲 企业组织机构,主要内容,企业组织结构的基本形式,组织结构设计,组织结构的发展,走进管理,分粥制度,有,7,个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题，每天一起来分吃一锅粥，但是他们没有任何称量工具和有刻度的容器。,那么，如何保证每个人都能均衡地分吃到粥呢？,一、企业组织结构,组织结构（,Organization structure,）是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。,组织的构成要素,机构,规章制度,团体意识,职位,职权,职责,组织设计,职能,支持硬件,目标,人员,技术信息,组织结构,网络系统,组织内任务如何被正式划分,人员如何组成有效工作的群体,工作与工作之间如何衔接,人员与人员之间如何进行协调,组织架构的存在使普通人能做出非凡的事情。,尖形的组织结构,优点,:,权力集中,分工明确,便于,统一行动,缺点,:,容易造成信息失真,决策走样,阻碍下级积极性、主动性,扁形的组织结构,优点：,信息传递迅速，不易失真，决策执行时间短，下级执行人员拥有较大的自主性，决策、执行面广，也较灵活。,缺点：,相对比较松散，集体行动难度较大,组织的结构形式,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,班,组,长,班,组,长,班,组,长,班,组,长,班,组,长,班,组,长,班,组,长,班,组,长,班,组,长,直线型组织结构,特点：,单一垂直领导,优点：,信息传递途径单一、信息传递速度快,缺点：,基层自主性小，容易导致僵化,适合组织：,规模不大、工作较为简单,职能科室,厂长,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,职能型组织结构,特点：,在水平方向依职能不同进行分工，再分别为对下级部门实施领导,优点：,水平分工领导，扩展了各层管理事务的范围,缺点：,多头领导，政出多门，执行混乱,适合组织：,相对较为复杂的管理工作,特点：,直线结构,+,职能结构,优点：,克服政出多门，促进决策科学化、民主化,缺点：,垂直领导有可能排斥水平领导，部门之间的关系更加复杂,适合组织：,特点：,以完成某项工作为核心，从有关部门抽调人员组成临时机构来履行工作任务,优点：,垂直领导与水平领导并重，综合优势强，灵活适应性强,缺点：,人员协作性,适合组织：,规模较大,二、组织结构设计,组织结构设计中的基本问题,怎么设置部门，依据什么标准设置部门？,组织管理幅度为多少比较合适？,职权在组织中如何进行分配比较好？,部门化,所谓部门化，就是将组织中的工作和人员组编成可管理的单位。,组织部门化的依据,人数；,职能；产品；顾客；地区；过程,工作分析,管理幅度,管理幅度：指一名上级管理者或一个组织有效管理的下级管理人员或单位、部门的数目。,管理层次：指组织内部纵向划分的等级。,管理幅度与管理层次的关系：,反比关系,管理幅度,管理幅度和组织层次的限制,法国管理咨询专家,V.A.,格瑞丘纳斯的公式,式中,n,表示直接管辖的人数，,N,为人员之间的结构关系数。,影响管理幅度的因素,领导的能力,下级的素质,授权的明确,计划的周全,政策的稳定,信息的畅通,复杂的程度,组织的内聚力,管理幅度,“孔明食少事烦，其能久乎？”,组织中的权力分配,指挥链：是指从组织高层延伸到基层的一种持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。,职权；职责；统一指挥,权力：是指为了达到组织的目标而进行行动或指挥他人行动的权利。,集权与分权,直线权力和参谋权力,影响集权与分权度的因素,更集权化,更分权化,环境稳定,环境复杂且不确定,底层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验,底层管理者拥有作出决策的能力或经验,底层管理者不愿意介入决策,底层管理者要参加决策,决策的影响大,决策的影响相对小,组织正面临危机或失败的危险,公司文化容许底层管理者对所发生的事有发言权,企业规模大,公司各部在地域上相对分散,企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权,企业战略的有效执行依赖于底层管理者的参与以及制定决策的灵活性,组织结构设计的权变思想,组织是一个有机的“系统”，其结构和职能必须以组织所处的外部或内部的许多环境因素为基础。,权变组织理论考虑的影响因素,组织规模；经营战略；技术；成员个性；目标一致性；系统状态；决策层次；环境稳定性,三、组织结构的发展,任何一种组织要想在社会中生存和发展，都必须随着社会环境的变化而变化。,组织结构的发展是探讨管理者如何通过长期有计划有目的的努力来改进和更新组织结构的过程。,组织成长的演化和变革模型,创业期：直线制,基层管理层,基层管理层,基层管理层,基层管理层,最高管理层,中级管理层,中级管理层,基层管理层,基层管理层,基层管理层,中级管理层,中级管理层,中级管理层,中级管理层,中级管理层,中级管理层,中级管理层,中级管理层,基层管理层,基层管理层,成长期：职能制,最高管理层,职能科室,职能科室,基层管理层,基层管理层,基层管理层,成熟期：事业部制,集团董事会,集团总裁,职能部门,职能部门,事业部,事业部,事业部,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,子公司,子公司,子公司,子公司,子公司,子公司,子公司,子公司,子公司,案例：联想组织结构的演变,无边界组织,无边界组织,是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。,在一个组织或者团队中，如果他们的领袖看起来总是显得平凡，甚至平庸，那么这个组织和团队必然是最优秀的组织和团队。,学习型组织,学习型组织,由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的一种组织。,学习型组织的特征,美国著名历史学家诺斯古德帕金森通过长期调查研究，写了一本,帕金森定律,的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果。,一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。,*,管理经典定律,帕金森定律,第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权威构成威胁。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。,如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。,帕金森定律告诉我们，从事企业经营管理工作的人，特别是一把手，要从自己身上找问题，并反思领导体系的效能，找出领导效率低下的原因，解决问题，选配能人，建立一个精干高效的领导体系，这样的火车头才能带动火车跑得更快。,