仁达方略集团管控项目建议书czyj

第,*,页,*,*,*,*,*,*,第,1,页,*,*,*,*,集团,管理咨询项目建议书,2008,年,1,月,知识产权条款,本项目建议书受,集团委托编制。,集团,同意不向,集团现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由北京仁达方略管理咨询有限公司（以下简称“仁达方略”）提供的与此项目相关的资料。,在,集团,和仁达方略签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归仁达方略所有，项目建议书中的内容不能由,集团向任何第三方透露。,如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，,集团应将本项目建议书归还仁达方略，并保证没有留存本项目建议书的复印件。,在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款,重要说明,仁达方略非常荣幸能为,集团提交此建议书。,本项目建议书系仁达方略与,集团有关人员就,集团沟通项目需求信息后撰写的，它基于仁达方略对行业的理解和对,集团的初步认识，着重阐述了仁达方略对,集团进行集团管理咨询服务的整体思路及初步建议。,由于并未与,集团整体做深入的接触，因此建议书对,集团由外及内的审视所依据的资料是不完整和不充分的，不可避免地会引入一些推测和假定，因此本报告不代表对,集团的结论性诊断和真实建议。仁达方略将会在项目开始后进行深入的内部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论。,仁达方略期待能与,集团对本咨询项目进行更深入的讨论，并最终确认本项目建议书。,目 录,第一部分：对,集团项目需求的理解与初步判断,第二部分：本次项目总思路,第三部分：本次项目操作流程、成果,第四部分：仁达方略服务承诺,附录：,1,、专家团队与项目团队,2,、仁达方略公司介绍,目 录,第一部分：对,集团项目需求的理解与初步判断,第二部分：本次项目总思路,第三部分：本次项目操作流程、成果,第四部分：仁达方略服务承诺,附录：,1,、专家团队与项目团队,2,、仁达方略公司介绍,战略,流程,结构,权限,责任,战略性人力资源管理,企业文化,企业文化,生产,营销,组织和机制变革总模型,所有的组织变革，无论是集团管控、人力资源、企业文化、还是流程优化等等，都必须以实现企业战略为出发点，并为战略实现服务。,企业应该在确认自身,战略目标,的基础上，对集团管控模式、人力资源、管理流程、责权体系四个要素进行整合，才能全面提升管理水平。这也是仁达方略对组织与机制变革的总体解决模型。,集团管控解决的核心问题,集团管控的,四个核心问题,选择何种组织模式？,如何设计组织架构？,如何规范责权体系和核心管理流程？,如何进行业绩评价？,核心问题一,核心问题二,核心问题三,核心问题四,组织变革,解,决,思,路,集团管控是一个宏观性的管理议题，需要解决四个核心问题，这些问题的解决必然会带来组织的变革，由此形成仁达方略集团管控总模型。,项目总思路,集团管控模式选择,组织结构设计,责权体系,核心管理流程,集团业绩评价体系,决定作用,支撑作用,集团战略,通过沟通，在项目组准确把握,集团战略的基础上，就集团的使命与愿景进行研讨，并提炼集团的核心价值观，形成对集团管理工作的基本指导原则。,通过集团管控模式选择，开展集团总部组织结构设计与完善工作，同时明确部门职责，完善必要的管理制度。,在集团总部组织结构确定的基础上，梳理、完善集团组织层面的核心管理流程，完善集团与下属二级企业之间的责权体系，形成科学合理的管理层次与管理界面，明确各自的责任与权力。,在集团总部与下属二级企业管理界面清晰、责权明确的基础上，制定集团对下属二级企业的业绩评价体系，保证集团能够对下属二级企业进行科学、公正的业绩评价。,纵观国内外大型企业集团研究与实践，成功的变革需要战略、组织、人力资源三个方面因素的影响，这对,集团有重要启示,组织管控模式,公司应采取何种管控模式？,机构应如何设置、关键部门的职责和相互之间界面如何设置？,哪些管理、业务流程对集团公司至关重要？,国内外相关优秀企业在各关键管理、业务流程上的最佳作法如何？,如何优化这些关键的管理、业务流程？,在管理、业务流程中如何高效科学地划分各节点的责权管理，并符合集团特点？,人力资源,如何设置职位？关键职位的职责和责权如何设置？,如何实现企业战略目标的有效分解和实现？,如何建立以能力发展为目的的绩效管理平台？,健全和丰富激励手段，从薪酬、培训、员工发展等各方面进行机制深化？,战略,国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式？,其中，哪些战略模式或战略模式的某些方面可运用于,集团？,集团应如何有计划、分步骤的实施适合自身特点的战略,实证启示,在实践中，国内外许多优秀的大型集团企业都是通过有目的的组织模式设计来保证实施明确的发展战略,从而创造显著的管理价值和卓越业绩。,仁达方略认为集团管控应通过系统而严谨的集团组织设计，分步骤、有重点的逐步推进组织结构的变革和调整。,一方面依据仁达方略对大型企业集团组织管控模式的研究和实践，另一方面考虑到集团组织管控模式设计影响范围较大、涉及面较广、工作量繁杂，因此我们通常通过五个方面工作的有序展开，分步骤、有重点的逐步推进和细化整个项目，从而实现平稳的组织变革与调整。,仁达方略对集团管控的认识,1,、管控模式的选择,将明确各业务单元在集团内的发展定位，集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系，相应的也将明晰集团对各业务单元的管理重点和适用的管理方式。,通常集团企业组织模式有,财务控制型、战略指导型、战略控制型、运营控制和,四种主要和常见的模式。在实践中可能是上述几种主要模式中的一种，也可能是几种模式的适当的综合。,一般情况下要依据战略（业务组合）和产权模式综合考虑以下多方面因素：,各业务的发展阶段、集团对各业务的熟悉程度、集团管控能力、协同效应、责权体系,等，并通过量化的科学评估方法，选择和建立一套合理集分权和高效率的混合型集团组织模式。,管控模式的类型与要考虑的因素,仁达方略对集团管控的认识（续）,哪一种集分权关系、哪一种集团管控模式最适合自己的企业？,回答这个问题主要可以从以下三个方面考虑：,一、需不需要,从集团总部对下属企业的战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行集权管理,二、能不能够,从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能力对下属企业进行集权管理,三、应不应该,从下属企业自身发展阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集权管理,综合上述三个方面，可以通过对以下三个关键指标的评估，最终确定集团总部与下属企业的集分权关系：战略地位、资源相关度和发展阶段,确定集团与下属企业的关系，需要考虑,仁达方略对集团管控的认识（续）,将这三大关键指标结合起来考虑，就可以从集分权的角度，确定集团对下属企业最适合的管理模式,财务控制型,管理模式,起步,成长,成熟,起步,成长,成熟,起步,成长,成熟,高,中,低,高,中,低,高,中,低,发展阶段,相关性,发展阶段,相关性,相关性,发展阶段,战略核心地位,战略重点地位,战略从属地位,战略型,管理模式,运营控制型,管理模式,图例,仁达方略对集团管控的认识（续）,核心功能,战略规划中心,运营管理中心,营销,研发,采购,/,物流,销售网络,投资管理中心,公关宣传中心,人力资源中心,财务控制型,战略型,运营控制型,管理模式,功能和人员配置,集分权程度,分权,集权与分权相结合,集权,战略规划中心,财务中心,投资管理中心,公关宣传中心,人力资源中心,审计中心,+,总部组织机构自身的管理,财务中心,投资管理中心,资本运作中心,+,总部组织机构自身的管理,基本功能,总部功能,+,总部组织机构自身的管理,并且，不同的管理模式下，集团总部的管理功能各不相同,仁达方略对集团管控的认识（续）,根据集团总部的核心任务，仁达方略认为,M,集团总部应定位为五大中心,M,集团总部定位,战略管理中心,资产管理中心,人力资源中心,财务监控中心,核心职能：,资本运营项目运作,重大投融资项目管理,产权管理,招商引资,核心职能：,集团战略规划,集团战略实施,过程监控,集团战略实施,结果评价与战略目标调整,核心职能：,资金计划管理,预算控制,财务分析,经营目标考核,审计监察,核心职能：,分子公司经营者选聘和培养,外派董事监事激励、考核和奖惩,内部人才市场,培训基地,企业文化建设,经营协调中心,核心职能：,经营计划协调,关联交易协调,公共关系协调,质量体系管理,统计分析上报,示 例,仁达方略对集团管控的认识（续）,集团总部、各战略业务单元（二级子集团）、分子公司三个层次之间需要进行明确的管理功能界定,三个层次的管理功能界定,核心的管理功能,管理层次,集团总部,战略业务,单元,(,子集团,),子公司,/,分支机构,战略,整个集团的战略规划、控制和协调,财务预算和控制,高层管理人员的人力资源发展、业绩考核,大型投资项目的决策,战略业务单元的经营目标审核,战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调,战略业务单元的财务预算和控制,人力资源发展、绩效评定和激励机制,集团战略规划的实施和控制,子公司,/,分支机构运作的管理和控制,具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划,业务运作的监控,业务人员的业绩考核和激励机制设计,侧重点,经营,示 例,仁达方略对集团管控的认识（续）,2,、组织结构设计,组织结构设计包含两个具体的管理议题：集团功能定位、组织结构设置。,集团功能定位：,集团组织模式的确立，将清晰的指明集团总部和下属业务单元的功能定位，从而明确集团总部在集团整体价值创造中的作用，以及集团总部具体通过承担哪些关键职能来实现集团整体价值，以确保集团整体价值远大于集团内各分子公司各自价值的简单加总。,组织结构设置：,新的功能和角色无疑对现有的组织结构提出了较大的挑战，因此，有必要通过组织结构的调整和优化设 计，将这些功能和角色在岗位和部门间体现出来，以支持集团组织模式的有效实现。通过具体的部门和关键岗位设置，以及职责承担方式的明晰，从而将各项功能和主要职能予以具体落实。,组织结构设计要解决的问题,仁达方略对集团管控的认识（续）,组织结构优化设计的依据,组织结构,设计的依据,组织设计的,基本原则,集团总部的,功能定位,集团管理模式的要求,仁达方略对集团管控的认识（续）,我们始终强调：战略决定结构，结构传承战略！,基 础 管 理 平 台,战略决定结构的形式,结构支持战略的实现,发展战略,组织架构,组织架构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目标的实现,仁达方略对集团管控的认识（续）,3,、责权体系设计,责权体系是仁达方略公司基于多年集团企业研究而创新研发的管理体系，是集团管控的核心思想，也是与其它管理咨询机构有着本质区别的技术优势。其内容为：,如何在法律架构和管理架构间取得恰当的平衡，通过有效设计的以股权为基础的管理手段，实现对非直营企业的战略引导和控制，并将其纳入到集团整体的战略布局下和统一的管理架构下一体化的责权利体系是组织体系有效运行的重要保障。,具体而言，责权体系是在既定的发展战略、管理模式与组织结构的基础上，针对各项主要经营管理活动（战略规划、经营计划和预算管理等）中各参与者的责任和权力的界定划分所形成的管理体系。,责权管理体系将构成全面预算管理、战略管理、投资管理和人力资源管理等的基础。,责权体系，是仁达方略的创新研发，也是技术优势,仁达方略对集团管控的认识（续）,4,、核心管理流程设计,组织的有效运行，很大程度上取决于其管理流程设置的是否合理，仁达方略将在组织结构设置的基础上，对,集团的管理流程进行重新梳理及再造。,核心管理流程涉及战略、资金资产、人力资源等企业管理的若干关键环节，也可能会涉及到销售、采购等业务流程。,根据我们的经验，类似于,集团这样的企业，一般有,9,大核心管理流程，包括：,战略管理、计划预算、风险管理、资金管理、财务核算、投资管理、资产管理、人力资源、信息管理等。,“没有流程的组织”一定是“死”的,.,仁达方略对集团管控的认识（续）,示 例,关于流程,5,、业绩评价体系设计,集团战略与组织转型必须与业绩评价体系联系起来。,为确保新的管理架构能切实有效的运转，并促