房地产企业的项目运营管理bhco

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,141,现实的案例,繁荣与危机，距离如此之近,A,公司基本情况,业绩增长,国内一线城市小有名气的房地产开发为主业的集团公司，成立于,1997,年,相继开发了市中心核心区,7,个住宅类项目、,2006,年进入多项目同时开发（,3,个以上），截止到,2007,年底，总开发量将达到,500,万平方米,2007,年底，已经发展为拥有总资产近,60,亿元，涵盖房地产开发、物业管理、商贸代理、综合投资业务的大型集团企业,2007,年,A,股,IPO,方案报证监会、准备上发行委审批（但,10,月被迫暂停）,1999,年,-2007,年：销售收入复合增长率,40%,、总资产复合增长率,67%,A,公司的快速发展与行业的景气行情一致,但是，公司在进入多项目同时开发之后，管理矛盾逐渐凸现、项目实施中的问题大量出现,项目指标几乎全面下滑,管理矛盾,总部和项目定位不清晰，“有些工作总部和项目抢着干，有些工作又都等着干”,大量新员工对专业和文化的稀释，各个项目的操作水平差异很大、完全依赖于项目经理的能力,失败的教训在多个项目同时出现,“我们做了十年房地产，最大的问题不是不知道怎么做项目，而是不知道如何管理项目、尤其是同时管理多个项目”,总经理,2008,年，受整体行业状况的影响，,A,公司可谓“流年不利”，多方面的问题接踵爆发,由于异地项目始终控制不力，在开发了一期,7.6,万平米住宅之后停工，寻求出让,近,8,万计划在,07,年下半年销售的项目，由于项目计划延迟，,08,年,5,月才陆续达到销售条件，销售价格（均价）从,07,年预期的,1.8,万，调整到,1.35,万，账面“损失”,3.6,亿,由于,08,年银行信贷控制和自身项目销售不利，公司现金流非常紧张，本地一个项目也被迫停工,(,项目总经理离职,),管理矛盾突出，,06,年后空降高管全部离职或辞退,在一个繁荣的市场背景下，糟糕的项目运营管理仅仅意味着“少一点儿、晚一点儿、难受一点儿”；而当行业回归到最基本的商业逻辑之后，一个失败的项目运营管理也许意味着死亡,中国房地产企业的生命力和抗风险能力也许并没有我们现在感觉得如此良好！,“潮水退去的时候，才知道谁在裸泳”,我们的困惑,A,公司的疑惑与问题其实在很多企业普遍存在，,A,公司的困境也许我们正在或是即将一样面对,房地产企业,如何控制项目目标的达成,(,进度控制,质量控制,风险控制,),，尤其是多项目同时运作,如何实现管理复制，复制项目的成功经验,避免项目的潜在风险和失败重现,如何使项目管理更有效（多快好省稳）,如何快速推进规范化和标准化？,赛普咨询,如何能有效推进流程体系,如何提升咨询的价值,如何在短期内帮助客户迅速提升项目管理能力，简单、有效、快速,找到管理变革的切入点,一整套对项目如何管理的方法论及配套工具,今天，我们就试图在“如何管理项目”方面进行一些探讨,房地产企业项目运营管理,2009,年,02,月,通过今天的研讨，我们可以了解到,一、是什么？,房地产企业“项目运营管理”的概念及核心内容,二、如何做？,解析房地产企业的“项目运营管理”构建实务,三、可以做什么？,“战略导向型项目运营管理”理念的提出,关于“项目运营管理”,一、是什么？,房地产企业“项目运营管理”的概念及核心内容,二、如何做？,解析房地产企业的“项目运营管理”构建实务,三、可以做什么？,“战略导向型项目运营管理”理念的提出,什么是“运营管理”,运营,西方学者把有形产品的生产称为 “,production”,或“,manufacturing”,，而将提供服务的活动称为“,operations”,；现在的趋势是将 两者均称为 “,operations,即运营”,运营管理,就是对“运营活动” 的规划、控制和评估，是与产品生产和服务提供密切相关的各项,管理工作,的总称。,输入,输出,资源,(,社会规则,),许可,有形产品,服务,运营活动,运营管理,运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务,规划,/,控制和评估,运营,房地产企业的”运营管理”，主要是对项目开发活动的规划、控制和评估,住宅,/,写字楼,/,商铺,/,酒店,物业服务,/,管理服务,/,生活服务,运营活动,运营管理,经营权,取得,产品计划,产品设计,产品,生产,产品,销售,产品交付,与服务,一般意义的运营活动,房地产开发的运营活动,项目取得,项目策划,项目实施,营销管理,产品交付,为达成项目开发所必须完成的：成本,/,采购,/,外部程序,人力,/,资金,/,土地开发经营权,运营管理,究竟包含哪些内容？,输入,输出,运营,方案,设计,施工图,设计,龙湖运营管理中心的7项内容（2009年进行了调整七巧板）,讨 论,:,您认为您所在公司的是否有必要成立运营管理部？,如果成立运营管理部，您认为该部门的职能应该包含哪些？,我们对房地产企业项目运营管理的理解,房地产企业“项目运营管理”,本质应该是是贯穿于项目开发各个环节的管理行为，对各个开发环节的共性管理行为,构成了“项目运营管理”的核心内容,房地产价值链,ACTION n,ACTION 03,ACTION 02,ACTION 01,输出,输入,成果标准体系,流程管理体系,计划管理体系,决策,(,会议,),体系,项目评估管理,项目评估体系,输出,输入,输出,输入,输出,输入,输出,输入,信息管理,信息管理体系,我们对房地产企业项目运营管理的定义: 三大功能、六大体系,“项目运营管理”有别与“项目开发业务活动”和相关的“专业活动”，主要表现为对各个项目活动的规划、控制和评估,规 划,控 制,评 估,Q,C,T,P,A,计划管理体系,成果管理体系,决策会议体系,流程管理体系,项目评价体系,工具和手段, ,信息管理,回顾：龙湖 “运营管理体系”的7项内容,龙湖的,”,项目运营管理,”,包括了专业管理和运营管理两个平台的部分职能,项目运营管理的重要性日益受到房地产企业的关注,华远,-,运营管理部（,04,年成立计划信息部，,06,年更名）,首创,-,运营管理中心（,04,年成立，偏成本管理，,05,年职能调整）,世茂,营运管理部（,06,年成立）,华润运营管理部（,07,年成立）,综合计划管理（含中期规划）,部门绩效评价,流程管理,公司制度管理,战略管理,项目运营管理,客户满意度管理,销售定价管理,项目经营开发计划管理,项目实施检察管理,合作供应商管理,业务流程体系管理,信息化管理,组织管理,计划管理,资本运作与管理,商业经营管理,流程建设与管理,信息化管理,案例：沿海集团2007年“推进项目运筹管理、项目加速战略”的前后对比,项目提速，项目开发里程碑节点（按时）完成率较,06,年度提升,45%,。,8,个项目按期竣工，竣工面积,80.5,万平米，较,06,年度上升,70%,。,序号,07,年度实现竣工项目,备注,1,华南项目,1,期,2,华南项目,2,期,3,华中项目一：,1,期,4,华中项目二：,3,期,从开工到竣工,9,个月,5,华北项目一：,5,期,从开工到竣工,14,个月,6,华北项目一：,3,期,从开工到竣工,19,个月,7,东北项目：,6,期,8,华东项目,1,期,一、是什么？,房地产企业“项目运营管理”的概念及核心内容,二、如何做？,解析房地产企业的“项目运营管理”构建实务,三、可以做什么？,“战略导向型项目运营管理”理念的提出,回顾：项目运营管理的三大功能、六大体系,P-,流程管理体系,T-,计划管理体系,Q-,成果管理体系,C-,决策会议体系,A-,项目评价体系,I-,信息管理体系,房地产企业构建项目运营管理体系整体框架,强化房地产企业项目运营效能，搭建项目运营管理平台，策划项目运营管理体系，协助企业全面掌握项目运营管理的方法论和工具,目标,原则,方法,战略导向原则 精简高效原则 分级管理原则 系统协同原则,组织保证，搭建平台,基于流程活动的深入分析，系统规划六大体系，设计有序执行的制度保障体系,基于流程活动分析,体系策划,执行保障体系,项目运营管理之,组织管理,房地产企业运作管理的四个平台,资源管理平台,专业管理平台,项目运营管理平台,资金资源,人力资源,品牌资源,信息资源,供应商资源,公共关系资源,产品及设计管理,技术管理,成本管理,采购管理,营销管理,客户服务管理,P-,流程管理体系,T-,计划管理体系,Q-,成果管理体系,C-,决策会议体系,A-,项目评价体系,I-,信息管理体系,项目开发运作平台,项目取得,项目策划,施工图设计,项目实施,营销管理,产品交付,为达成项目开发所必须完成的：成本,/,采购,/,外部程序,方案设计,获取并整合核心资源，为项目开发提供最基本的资源保障,基于战略，规划核心竞争力，设计项目开发模式，研究并提供方法、标准、支持,为保证项目目标所进行的监督、控制、评估活动（而非开发环节的操作性活动）,案例分析：万科的项目运营平台,总经理,总经理办公室,财务管理部,项目部,项目部,万科的项目运营管理平台,项目评价（考核）：,集团层面,-,项目运营委员会（财务管理部牵头），季度,+,年度,城市公司层面,-,总办牵头负责，季度,+,年度,信息化管理：,集团层面,-,07,年成立流程信息部，之前总裁办公室负责,城市公司层面,-,总经理办公室,流程管理：,集团层面,-,07,年成立流程信息部，之前各部门按职能各自管理,城市公司层面,-,总经理办公室,计划管理：,集团层面,-,项目运营委员会（财务管理部牵头）,城市公司层面,-,计划管理的职能由片区总牵头、总办审核和职能管理，财务管理部编制项目运营计划与集团财务管理部对接,决策会议和成果管理,，集团尚无专门的职能管理部门，主要靠各专业的标准化、相关的决策制度决定,万科集团运营平台的特点 投资控制型,总部功能定位,运营监管重点,运营管理部门,投资控制型,主要关注项目是否满足投资意愿、以及当年度财务表现；几乎不介入项目的具体开发,-,战略采购除外,项目运营委员会（财务牵头）,流程信息部,投资决策会,项目运营计划（全期,+,各年度），季度评价,案例分析：龙湖的项目运营平台,(Project Management Office),地区公司项目运营决策机构。,PMO,最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当,PMO,其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由,PMO,最高负责人作最后的决定。,PMO,召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是,PMO,会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的,PMO,系统和知识管理体系中。,PMO,的运作形式：主要是由各种,PMO,会议组成。,集团总经理,集团运营发展部,集团人力资源行政部,集团财务部,集团公共事务部,集团战略品牌部,集团运营中心,区域总经理,区域总经理,区域总经理,投资,发展,研发,设计,工程,管理,造价,管理,营销,管理,计财,管理,人资,行政,商运,管理,物业,管理,研发,经理,工程,经理,成本,经理,营销,经理,地区,PMO,项目,负责人,某标杆运营体系通过,PMO,协调,总部功能定位,运营监管重点,运营管理部门,项目监管型,不介入项目的具体开发,-,战略采购除外；监管重点除涵盖投资控制型内容外，还关注重要的项目决策点（如方案、营销总案等）,管理委员会（战略运营部之运营中心（,3,人）承担日常职责）,战略运营部之运营中心（投资跟踪评价,+,项目计划,+,流程,+,信息化,+,知识管理等）,项目计划（全期,+,各年度），月度简报,关键成果标准管理,+,决策会议管理,+,知识管理,龙湖运营平台的特点,项目监控型,案例分析：华远的项目运营平台,华远的本地项目管理模式是“平衡矩阵式”,项目部负责工程实施（含施工图），专业部门的协调，主要依靠项目总监,运营管理部：计划管理,+,流程管理,+,信息化管理，其中计划的编制、协调职能发挥较为明显,总部功能定位,运营监管重点,运营管理部门,项目操作型,矩阵式，项目部负责工程施工，专业部门配合；监管重点除涵盖项目监控型内容外，更多关注过程计划的细化编制、协调等,公司高层项目总监组成项目管理核心层,运营管理部（计划管理,+,流程管理,+,信息化管理，其中计划的编制、协调职能发挥较为明显）,项目计划（全期,+,各年度），总部组织；执行计划（月度），总部协调并审批,深入到项目操作层面,流程责权设计,+,主要决策,+,专业操作系统,华远总部运营平台的特点,项目操作型,对三类项目运营管理模式的总结,项目操作型,项目监管型,投资监控型,操作项目,华远,监管项目,龙湖,投资项目,万科,职责分工,运营控制型,总部项目部项目公司，项目管理模式多职能制或矩阵制,管控特点,运营控制型（弱价值链控制）或战略控制型,总部城市公司,职责分工,投资决策,计划编制监控,+,业务决策,+,成果标准,项目操作,运营管理,重点,投资决策,计划规划监控,+,业务决策,+,成果标准,投资决策,计划审批监控,战略管控型或投资管控型,总部城市公司或三级架构,职责分工,健全完善执行保障体系，计划的组织编制、协调、督办职能比较突出,常见的职能承担部门总办、工程管理部或单独成立运营管理部,运营管理,部门特点,健全计划监控机制、提高项目决策质量和效果、健全信息上报机制,常见职能承担部门,总办、运营管理部（较少在工程系统）,建立项目投资跟踪评价系统，通过计划监控实现项目投资目标以及当年度的财务表现,常见职能承担部门,财务管理部、投资管理部,企业在构建项目运营平台时需关注几个问题,管控思路决定了总部的功能和项目运营管理模式,项目运营管理模式决定运营管理的职能和管理深度,职能和管理深度决定了由哪个部门承担更适合,但无论怎么设置运营管理部门，我们都应该意识到运营管理部门,不是一个负责某一方面专职业务的职能部门（不是第二个工程管理部或第二个总经理办公室），它是公司决策层的参谋和智囊,总是站在公司层面、战略的高度，运用标准化运营管理体系，从全面经营管理的角度来发现问题、分析问题并协调相关职能部门或项目公司提出解决问题的建议,是一个定规则、搭平台、管计划、促纠偏的工作团队,是衔接宏观战略目标和微观项目实施的纽带,项目运营管理之,流程管理,流程分析是构建房地产企业项目运营体系的基础,基于流程活动的深入分析，系统规划六大体系，设计有序执行的制度保障体系,基于流程活动分析,体系策划,执行保障体系,流程分析是构建房地产企业项目运营体系的基础,业务活动,（具有矢量属性）,输 入,输 出,业务活动,绩效评估,从工作流的角度看，各个相对独立活动之间耦合，需要“控制”或曰“启动”，在日常管理中常常体现为“决策”,从工作流的角度看，每一项业务活动是一个矢量，具有两方面要素，即方向和量度；方向是紧前,/,紧后节点，量度是时间,回顾流程分析是构建房地产企业项目运营体系的基础,房地产企业“项目运营管理”,本质应该是是贯穿于项目开发各个环节的管理行为，对各个开发环节的共性管理行为,构成了“项目运营管理”的核心内容,房地产价值链,ACTION n,ACTION 03,ACTION 02,ACTION 01,输出,输入,成果标准体系,流程管理体系,计划管理体系,决策,(,会议,),体系,项目评估管理,项目评估体系,输出,输入,输出,输入,输出,输入,输出,输入,信息管理,信息管理体系,专题研究,（此部分未来得及好好做,仍待完善）,赛普对国内房地产企业开发流程的研究,设计配合,采购策划、总包监理招标,地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工,项目论证阶段,项目策划阶段,方案设计阶段,工程管理阶段,项目取得,主体结构开工,开盘销售,入伙,竣工,产品交付阶段,项目发展,营销,设计,工程采购,组织项目论证,项目取得,市场调研,初步项目定位,规划要点/规划草案,项目定位,概念规划设计,项目营销总案、项目推广方案策划,销售前准备（含前期客户积累）,方案设计,扩初设计,施工图设计,主体结构施工至具备预售条件,工程施工至竣工验收,销售及入伙配合,工程施工配合、销售配合及入伙配合,销售事务管理,成本,前期成本估算,测算,设计阶段成本控制及测算、形成控制性目标成本确定,合约框架,动态成本管理,工程实施阶段的成本管理,结算,产品交付管理,入住事务管理,客服,战略,用地规划许可证,国有土地使用证,规划许可证,开工许可证（ 基础提前施工报建）,办理房地产预售许可证,产权初始登记,工,程施工配合,物业方案策划、设计配合、物业公司选聘,销售配合,工程条件评估,投资估算,投资目标执行监控,项目计划动态管理,项目后评估,项目运营策划,（含项目计划）,景观,/,精装专项设计、部品策划,初设,-,施工图阶段,内部立项,项目策划会,方案评审会,销售管理阶段,VAC,模型,赛普总结的房地产开发基本模式（,7,阶段、,7,专业、,53,个关键活动,/,节点,）,阶段,1,项目投资论证阶段,PD,（,Project-development,）,阶段,2,项目策划阶段,PS,（,Project-scheme,）,阶段,3,方案设计阶段,（,scheme-design,）,阶段,4,初设,-,施工图阶段,ED&CD,（,extended ,preliminary-design,& construction-drawing-design,）,阶段,5,销售管理阶段,M&S,（,Market & sales management,）,阶段,6,工程管理阶段,CEM,（,Construction-Engineering management,）,正负,0,示范区开放,达预售条件,结构封顶,项目亮相,首次工地开放日,竣工验收,(,前有园林市政,精装,),阶段,7,产品交付阶段,PD,（,Product delivery,）,内部验收,模拟验收,物业移交,集中入住,资产移交,项目后评估,两个会议,:,1,、项目交付方案评审会,2,、项目后评估会议,赛普对房地产关键活动的研究,房地产项目开发关键活动分析表,专题研究,国内房地产企业流程管理的三个阶段,房地产企业流程管理的三个阶段,现阶段，,30%,以上的企业没有达到模块化的规范管理，,70,以上企业没有达到协同管理阶段，而一些标杆房地产企业已经开始进入流程的效能管理阶段,第一次跨越 从模块管理到协同管理,房地产企业的规范化管理，常常是从专业线的自发性规范化开始的，解决了“从无序到有序”的基本问题，但仍远远不能满足房地产项目开发的业务特点,设计管理,规定,成本管理,规定,工程管理,规定,采购管理,规定,项目发展,管理规定,财务管理,规定,营销管理,规定,客服管理,规定,房地产项目开发的特点,内外部接口多且复杂，协调控制成本高,决策风险高，需多专业综合决策,并行运作始终贯穿,快速开发要求各专业高度配合,专业耦合，相互制约影响,模块管理最大的问题在于,没有系统解决专业与专业之间的协作,这一阶段房地产企业在流程管理方面的关注点,纵深发展,流程规范化和精细化,横向发展,强调专业协同,“,以项目前期论证为例,”,纵深发展流程的规范化和精细化,项目现场勘察,收集地块信息,地块现场,照片,项目尽职调查,土地属性分析,土地方工商调查,债权债务调查,自然条件信息,社会条件信息,项目风险评估,对项目获取过程中的,17,类风险进行评估,市场与产品,分析,相关工作前置开展,建立新项目经济指标测算模型，通过对规划指标进行分析，进行项目经济指标测算。,项目可研内容指引：,项目可行性研究过程关键点,人员：相关专业人员（市场营销、设计、成本、财务）组成新项目发展小组，以项目发展小组的形式开展可行性研究工作，提高各专业协调效率；,过程：提前制定可行性研究计划；,结果：建立固定的项目可行性报告模板；,项目可研内容指引：,横向发展 基于VAC模型的协同管理,设计配合,采购策划、总包监理招标,地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工,项目论证阶段,项目策划阶段,方案设计阶段,工程管理阶段,项目取得,主体结构开工,开盘销售,入伙,竣工,产品交付阶段,项目发展,营销,设计,工程采购,组织项目论证,项目取得,市场调研,初步项目定位,规划要点/规划草案,项目定位,概念规划设计,项目营销总案、项目推广方案策划,销售前准备（含前期客户积累）,方案设计,扩初设计,施工图设计,主体结构施工至具备预售条件,工程施工至竣工验收,销售及入伙配合,工程施工配合、销售配合及入伙配合,销售事务管理,成本,前期成本估算,测算,设计阶段成本控制及测算、形成控制性目标成本确定,合约框架,动态成本管理,工程实施阶段的成本管理,结算,产品交付管理,入住事务管理,客服,战略,用地规划许可证,国有土地使用证,规划许可证,开工许可证（ 基础提前施工报建）,办理房地产预售许可证,产权初始登记,工,程施工配合,物业方案策划、设计配合、物业公司选聘,销售配合,工程条件评估,投资估算,投资目标执行监控,项目计划动态管理,项目后评估,项目运营策划,（含项目计划）,景观,/,精装专项设计、部品策划,初设,-,施工图阶段,内部立项,项目策划会,方案评审会,销售管理阶段,万科的7对眼睛,John,：,在竞争的环境里取胜，需要我们,给客户的定位一,定要精确,，令顾客一走进门说这正是我要的房子。,就是七对眼睛的意义，精确的产品定位。,七对眼睛是,打乒乓球式的设计过程，,这时我们已,经知道客户的情况和价格的定位，为客户设计一,个完美的房子的过程。,我们通过这个过程，在乒乓球式的对话，先是市,场做市场的，然后建筑的提出意见，成本的说出,意见，,所以每一对眼睛，每一个人都是在对最后,成品的规划做贡献，,我们材料有很多很多的特点，,但是做这个成本的预算的人，说不行，太贵了，,做不起。或者销售的说我们有这个特征才能卖得,好，然后做风水的说，不能省，这个少了，就会,很不好等等，所以这样对话的过程是翻来复去，,要开无数次的会议，我们叫做产品开发委员,会过程。,打乒乓球的过程,每一个人都是在对最后成品的规划做贡献,项目战略要求,财务指标要求,项目土地属性分析,客户对土地属性需求分析,竞品客户及产品分析,客户初选定位,项目成本分析,项目客户定位,项目产品解决方案分析,项目产品配比分析,规划方案,产品解决方案,市场,/,客户角度,产品技术角度,项目投资角度,产品系列标准,客户细分研究,市场研究建议,产品策划建议,业态建议,客群定位及主力店初步意向,产品建议,(,平面规划,系统配置,单体功能,),竞品分析,场地,/,密度指标分析,平面规划初步方案,单体功能及配置,范本调研,开发节奏和开发进度,成本测算方案,产品需求深化（含项目客户模型研究）,概念设计,项目开发经营方案,战略规划,业态选择,/,持有或出售比例,开发经营方案建议,现金流要求,事实上，专业配合是个持续的过程,龙湖阶段评审会项目启动会（多专业多专案综合）,投资测算,市场定位,产品定位,风险显化,价值挖掘,一二级计划,成本测算,体验区选址定位,项目成功标尺（产品成功、管理成功）,项目启动会最终成果,项目成功标尺,风险显化及预案,市场定位,产品定位,（含建筑、景观设计任务书）,体验区选址、定位及开放计划,产品建造标准,项目一二级计划,(,提交到计划系统,),项目目标成本及合约规划（启动版）,(,提交到成本系统,),投资分析模型（启动版）,模仿、复制项目：取得土地（第一笔土地款支付）后,20,个工作日内。,创新项目、新公司第一个项目、商业面积超过,5,万平米（不计社区商业门面）：取得土地（第一笔土地款支付）,后,45,个工作日内。,第二次跨越 从协同管理到效能管理,如何使流程更有价值,有序,/,有效,/,高效,如何根据公司战略进行业务流程改造,流程不在于多而在于有用,流程不在于细而在于有效,原设计流程,20,份,现设计流程,7,份,我们需要关注什么？,原流程审批环节,7,个 现流程审批环节,3,6,CP,CP,CP,CP,CP,案例（宏观）万科基于项目加速需求的流程改造,支持项目加速的三大工具,对于非创新项目,在项目取得前完成产品定位和概念方案,对标准化产品基本可以达到方案设计深度,(,项目取得后缩短,1.5,个月定位设计时间按,),案例（中观）某商业地产开发公司对关键流程的规划,商业地产评价指标,资金平衡点,投资回收期,项目,NPV,理论最大值,F,（项目开发支出,商业经营回款,商业经营支出）,项目权益,/,届时年均净利润,届时出售价格,+,届时,NPV,项目开发支付,项目取得至商业开始经营时间,商业经营回款,商业经营支出,开发阶段无效成本,商业经营收入,商业经营成本,合理控制经营性支出,届时资产估值,届时,NPV,表示商业地产评价指标的敏感因素,(,敏感性分析,结合关联性分析,),亦可视为商业地产开发,/,经营特有的,KPI,（与销售型开发相比）,上述分析时，假定项目的投资总额目标已确定、公司权益乘数相对稳定,3-,重要影响，,2-,强相关，,1-,弱相关,商业开发,/,经营活动,综合评分,项目取得至商业营业经营时间,开发阶段无效成本,营业收入,营业成本,届时资产估值,20%,10%,50%,10%,10%,论证策划阶段,项目论证,2.0,2,2,2,2,2,项目拓展,0.2,1,项目深化定位,2.6,3,2,3,3,经营模式研究,1.6,1,2,2,2,前期客户拓展,1.4,2,2,1,2,1,设计管理阶段,概念设计,2.0,3,1,2,1,2,规划设计,2.6,3,1,3,1,3,单体方案,2.6,3,1,3,1,3,初步设计,1.7,3,2,1,2,2,施工图设计,0.8,1,3,2,1,景观设计,1.0,1,1,1,1,1,其他专项工作,0.9,2,1,2,2,项目施工阶段,客户洽商,0.9,3,3,招商推广阶段,招商策划,2.4,2,2,3,2,1,招商推广,/,项目推广,0.6,3,集中招商,2.6,3,1,3,1,3,商业经营阶段,商户进场,1.2,2,2,1,1,开业,1.5,3,日常经营管理活动,1.5,2,3,2,商户调整,/,补位,1.4,2,1,3,推广,1.9,3,1,3,商业开发,/,经营活动,综合评分,平均得分,项目取得至商业营业经营时间,开发阶段无效成本,营业收入,营业成本,届时资产估值,20%,10%,50%,10%,10%,1,项目深化定位,2.6,2.8,3,2,3,3,2,规划设计,2.6,2.2,3,1,3,1,3,3,单体方案,2.6,2.2,3,1,3,1,3,4,集中招商,2.6,2.2,3,1,3,1,3,5,招商策划,2.4,2.0,2,2,3,2,1,6,概念设计,2.0,1.8,3,1,2,1,2,7,项目论证,2.0,2.0,2,2,2,2,2,8,推广（经营阶段）,1.9,2.3,3,1,3,9,初步设计,1.7,2.0,3,2,1,2,2,10,消费者关系维护,1.7,3,2,11,经营模式确定,1.6,1.8,1,2,2,2,12,开业,1.5,3.0,3,13,日常经营管理活动,1.5,2.3,2,3,2,14,前期客户拓展,1.4,1.6,2,2,1,2,1,15,商户调整,/,补位,1.4,2.0,2,1,3,16,景观设计,1.0,1.0,1,1,1,1,1,17,客户洽商,0.4,1.5,1,2,18,其他专项工作,0.9,1.8,2,1,2,2,19,商户进场,0.8,1.0,1,1,1,20,施工图设计,0.8,1.8,1,3,2,1,21,招商推广,/,项目推广,0.6,3.0,3,22,项目拓展,0.2,1.0,1,核心流程,案例练习（微观）减少流程中的非增值环节，关注流程的效率，提升流程“效能”,请对流程进行分析，提出修改意见,委员会决策效果不佳：可决策内容少，人员召集困难、占用领导时间,改为总经理确认,委员会调整为审批预可研报告,应前置,与项目拓展部信息收集同步,且应早于其定位策划,调整流程次序,静态测算并非一定要财务资金部完成,加快效率,由项目拓展部完成,无实质内容,建议改为，管理部提出分期开发方案（设计部配合）,财务资金部对套表熟悉不够,加快效率,由项目拓展部完成，财务资金部提供融资计划,缺少招拍挂预案环节，最终确定投资上限、投标策略等，增加该环节，投标前,2,天,三点优化,:,加快效率,减少非增值环节,严格投标方案前的确认程序,项目运营管理之,项目计划管理,项目计划管理是房地产企业管理尤其项目运营管理中的重点，也是难点,项目计划管理是房地产企业经营管理中的重点,加速资产周转率需求,多项目运作需求,规范化,/,标准化管理需求,房地产企业的净资产回报率，主要取决于销售利润率、资产周转率和财务杠杆，而资产周转率主要取决于项目开发进度,好的项目计划管理和执行是保证较高资产周转率的主要手段,多项目同时运作，需要有效的项目计划体系为主要监控手段支持,项目计划管理体系是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证,房地产项目开发中的并行、专业配合、内外接口多等特点，需要项目计划来实现有效的组织和协同,随着规模的扩大，高层决策、协调和监控，主要通过项目计划管理实现,从人盯人的个人行为，向基于计划的目标管理转变,房地产企业迫切需要高效运作的项目计划管理体系,现实中常见的问题,体现企业核心的战略要求和项目运作思路,协调各专业和各维度，实现项目绩效最优,准确反映项目实际运行情况,过程预警功能,考核激励的主要依据,仅有关注进度，与资金计划、财务预算衔接不紧密,各自为政，可执行性差，难以考核,缺乏分级管理原则，操作复杂，无效计划多,缺乏预警计划,过程监控和评估不严格,我们对标杆企业项目计划管理经验的总结,P-,策划,D-,编制,C-,检查,A-,评估,项目计划的分级管理,基于管理需求的项目关键节点定义,标准工作周期研究,项目运营策划,三位一体的项目计划,分级管理、滚动编制,项目计划的检查,项目计划的动态预警机制,项目计划考核,P 项目计划体系的策划,计划体系策划,匹配性,完整性,层次性,可控性,体现公司战略导向和管理意图,与管控模式相匹配,与管理水平、人员素质相匹配,包含进度、资金、成本和经营,全面覆盖项目开发业务流程,全员覆盖,完整的计划管理程序,计划分级标准,各层级计划的管理职责,标准模版,标准工作周期,适用性测试,一个典型的集团公司计划管理架构,集团,城市公司,项目部,项目投资指导书（全周期计划）,项目年度经营开发计划,一级计划,(35,关键节点,),监控报告,项目季度经营开发计划,项目月度经营开发计划,二级计划,(108,关键节点,),监控报告,项目月度经营开发计划,项目周计划,编制、调整,三级计划,编制、调整,专项计划,WHY ,评估风险、项目整体规划（投资指导书）,重点监控，保证公司整体的财务表现、现金流,WHAT,编制全周期、审批年度计划（一般都仅到一级节点）,HOW ,全周期计划主导、年度计划审批、过程计划督促,WHY ,保证完成对集团的承诺,重点监控，并解决项目部权限外的审批、调整,WHAT,编制年度计划、审批月度计划,HOW ,全周期计划参与、年度计划主导、过程计划审批,/,监控,WHY ,保证完成对公司的承诺,形成具体的作业计划，指导实际工作,WHAT,参与细化年度计划、编制月度,/,周计划,HOW ,年度计划参与、过程计划编制,/,动态调整,项目节点计划的分级管理职责,“抓一级、控一级、看一级,”,集团,城市公司,项目部,项目月度计划,全周期计划,项目年度计划,编制（至各分期五大节点）,参与,参与,控制意见（确定五大节点）,组织编制一级节点（,35,个节点）,参与一级节点编制,细化到二级节点（,99,个）,审批二级节点（上报一级节点）,审批一级节点,动态调整二级计划，滚动编制三级计划,（审批二级节点，上报一级节点执行报告）三级备案,（考核一级节点）二级节点备案,抓一级,主导,控一级,审批,看一级,知情,/,原因分析,标准化的计划管理模版，提高计划编制效率，保证计划质量,三级节点计划按照专业类型,/,部门进行编制：,报批报建类计划，经营开发部组织编制；,设计出图计划，设计管理部组织编制；,营销作业计划，营销部组织编制；,工程进度计划，项目部组织编制；,招标采购计划，合约采购部依据项目部提出的进场计划要求，组织编制，工程管理部重点配合,产品交付计划，客户服务部组织编制。,通过标准工作周期的研究，规划项目的整体进度，同时也可以降低沟通成本,案例沿海集团的开发周期规划“16361”,专题研究 如何设定项目的一/二级节点,基于项目管理需求的关键节点识别,项目开发流程素描 12个项目里程碑,项目开发及商品化,1.,项目获取,2.,项目策划,3.,方案设计,4.,初设,-,开工,5.,项目开发实施,6.,项目销售,7.,产品交付,拓展,报建,营销,设计,工程采购,成本,客服,运营,项目定位,规划方案,单体方案,初步设计,施工图设计,总包监理确定,开工,达预售条件,结构封顶,竣工备案,集中入住,开盘,关注点,:,进度,!,（关键路径）,立项,可研报告,项目取得,单体方案,施工图设计,总包,/,监理,开工,达预售条件,竣工,开盘,结案（非时间敏感点）,集中入住,项目定位,规划方案,结构封顶,初步设计,项目开发流程素描 常见的项目一级节点（公司重点监控节点）一般都在20-30个,万科,集团监控级,25,个，城市公司级,-36/48/,龙湖,17,个,首创,35,个,金隅,20,个,12,个里程碑,+,?,增加的项目节点，体现了项目管理或公司管理的“需求”和“思想”,进度的过程控制点,项目难点,/,进度瓶颈,财务现金流影响,产品品质,景观：,完成景观概念方案设计,景观施工进场,资金影响：,开工,正负,0,结构,竣工,促进销售：,接受认购,销售展示区开发方案,销售展示区开放,外脚手架拆除,销售进度,-40%70%95%(,龙湖,),报批报建类：,五证（尤其是规证，万科节能审查）,前期,/,设计：,景观施工图,桩基施工图（万科，基础提前施工图）,施工报建图（用于加快报建工作,-,规证、开工证）,精装修施工图,工程施工类：,基础施工（提前开工）,正负,0,室外配套、园建完成,精装修项目,:,（精装修项目,7,个）,精装修施工图,装修样板房施工,装修样板房样板验收,土建单位与装修单位工作面移交,装修大面积施工,装修样板房内部客户体验,工地开放日（第一次）,内部验收（预验收）,项目运营策划,目标成本,采购策划,部品决策,营销策划总案,首次开盘全套资料,项目工程策划,报建策划,室外综合管网,交地（龙湖？）,项目后评估,关键综合会议（多活动的综合确认）,关注客户：,物业方案策划,物业公司选定,销售代理公司选定,销售风险检查,交付风险检查完成,模拟验收,工地开放日,物业移交,客户导向,管理精细化,万科的项目关键节点（集团25、城市公司36）,里程碑节点,集团增加的,15,个节点,城市公司,(,精装修,),增,11,个,项目定位,(,分解,),规划方案,单体方案,初步设计（实施方案）,施工图设计,总包监理确定,开工,达预售条件,结构封顶,竣工备案,集中入住,开盘,投资分析完成,概念设计,规划用地许可证,基础施工图完成,施工报建图完成,取得,建设工程规划许可证,节能审批通过,室外综合管网与景观施工图完成,取得,施工许可证,基础开工,销售展示区实施计划确定,销售展示区开放时间,外脚手架拆除,室外配套、园建完成,模拟验收及整改完成,项目启动时间,施工至正负零,第一次工地开放日,交付风险检查完成,精装修施工图,装修样板房施工,装修样板房样板验收,土建单位与装修单位工作面移交,装修大面积施工,装修样板房内部客户体验,工地开放日（第二次）,调整为,10,个,对万科的节点进行分析客户导向、过程控制、价值链前段控制,过程控制点,财务,/,资金,产品品质,客户导向,管理精细化,项目策划,1.,投资分析完成,2.,概念设计,3.,规划用地许可证,前期设计阶段,4.,基础施工图完成,5.,施工报建图完成,6.,取得,建设工程规划许可证,7.,节能审批通过,8.,室外综合管网与景观施工图完成,9.,取得,施工许可证,工程管理阶段,10.,基础开工,14.,室外配套、园建完成,13.,外脚手架拆除,销售管理,11.,销售展示区实施计划确定,12.,销售展示区开放时间,产品交付,15.,模拟验收及整改完成,项目策划,1.,项目启动时间,前期设计,5.,精装修施工图,工程管理,2.,施工至正负零,3.,第一次工地开放日,6.,装修样板房施工,7.,装修样板房样板验收,8.,土建单位与装修单位工作面移交,9.,装修大面积施工,产品交付,4.,交付风险检查完成,10.,装修样板房内部客户体验,11.,工地开放日（第二次）,从阶段看,项目策划,-,3+1,前期设计阶段,-6+0,工程管理阶段,-3+2,销售管理阶段,2+0,产品交付阶段,-1+1,精装修,7,个,看“项目成功”,过程控制,13,财务,/,资金,5,产品品质,3,客户导向,5,管理精细化,-1,龙湖的节点分析项目收益持续评估及监测、项目竞争优势、投资收益,里程碑节点,集团增加的,9,个节点,项目定位（无）,规划方案,单体方案,(,规划单体合并,),初步设计（实施方案）,施工图设计,总包监理确定（无）,开工,达预售条件（无）,结构封顶（无）,竣工备案,集中入住（交房,95%,）,开盘,取得国土使用权证,交地（开发部向项目部交地）,施工许可证,景观施工进场,售楼部、样板区开放,取得预售许可证,完成,40%,销售,完成,70%,销售,完成,95%,销售,8,个,所以，没有标准的项目一级节点但应该有设置的思路原则和工具（57个房地产开发关键活动）,立项,可研报告,项目取得,单体方案,施工图设计,总包,/,监理,开工,达预售条件,竣工,开盘,结案（非时间敏感点）,集中入住,项目定位,规划方案,结构封顶,初步设计,进度的过程控制点,项目难点,/,进度瓶颈,财务现金流影响,产品品质,管理精细化,客户导向,我们的工作方式,项目关键节点,(20-40,个,),必选项（,12,个历程碑）,依据公司,/,项目特点,(57,项关键活动,),进度,过程控制点,投资,/,财务,/,资金,产品品质,(,精装修,7,个节点可选,),客户导向,管理精细化,创造价值,D 项目计划的编制,项目计划的,3,层次、,4,要素,项目运营策划（全周期计划）,经营目标,成本目标,进度目标,资金运作目标,项目年度计划,年度经营计划,引自目标成本,不单独编制,年度项目计划,年度资金计划,项目执行计划,(,月度,),月度收入计划,月度进度计划,月度资金计划,D 项目计划的编制（STEP-01）,项目运营策划,是对项目整体开发策略及经营开发计划内容的整体规划，体现了公司项目投资的最初意愿，应作为项目经营计划细化及执行的总纲,收益类指标：,销售利润,/,结转收入,/,结转成本,效率类指标：,销售利润率,/,投资回报率,/IRR,资金类指标：,经营性现金流,/,资金平衡时间,资产类指标：,NPV,项目品牌：,知名度,/,认知度,/,美誉度等,客户满意度：,满意度（规划设计,/,销售服务,/,工程质量,/,物业服务）,运营视角,进度指标,质量目标,专业管理目标,:,如目标成本变动率,标准部品应用率,战略采购比例,安全控制目标,学习视角,人员培养,知识管理,财务视角,客户视角,项目评价指标,典型案例 万科的项目运营策划（第一页纸）,项目,运营,目标,书,典型案例龙湖的项目成功标尺,项目销售净利润率,20%,项目内部收益率,IRR69%,一次性交房成功率,98%,形成,PMO,制度下高标准的项目运作模板,:,包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计划管理模板、报批报建流程模板,锻炼出能打硬仗的项目团队,:,项目建设过程中，向上海公司其他项目团队输送人才不少于,5,人。,奠定龙湖在上海地产界的口碑及领先地位,:,项目品牌知名度进入前,5,（无提示状态下第一提及率，第三方调查）,单项目年度销售额进入前,5,典型案例 首创的投资指导书,项目运营目标书,体现公司项目投资的战略意图和最初意愿，对整体开发策略及经营开发计划内容的整体规划，是项目经营计划细化及执行的总纲,D 项目计划的编制（STEP-02）,项目年度计划的编制,三位一体的年度项目经营开发计划,项目开发计划,项目资金计划,项目经营计划,项目整体,运营目标,v,结转收入,结转成本,销售利润,项目节点（一般至一级节点即可满足计划编制需要）,经营性流入,经营性输出,融资计划,案例,: ,某,企业,年度项目经营开发计划,三位一体的年度项目经营开发计划的指标勾稽关系,销售计划（回款）,资金支出计划,经营计划（财务指标）,可售资源及推出时间,结转收入,/,成本,融资计划,项目开发计划,项目资金计划,项目经营计划,开工,地下结构完工,达预售条件,(,开盘,),封顶,集中入住,其他项目基础文件,分期开发规划,项目技术指标,项目目标成本,/,动态成本,1,2,3,讨论：关于项目年度计划编制的几个常见困惑,自上而下，还是自下而上？,项目计划与财务预算的关系？先有预算还是先有计划？,实际上，项目在执行过程中由于各种原因导致年度计划与运营目标的脱节，也经常遇到，如何理解？,D 项目计划的编制（STEP-03）,您是否也常常被日常计划编制,调整工作拖得筋疲力尽,?,至少有,70%,的项目管理人员和计划管理人员抱怨，年度计划尚能有足够的精力制订，但执行过程中的计划调整的工作量常常把人拖得筋疲力尽、无暇应对,房地产企业项目计划执行内外部影响因素很多，经常需要动态调整，年度计划编制到什么深度才能保证既有指导性、又有一定的灵活度？,月度或者季度项目计划编制的标准是什么？过粗和过度肢解的计划编制倾向如何避免？,执行计划谁来编？,D 项目计划的编制,滚动编制,过程细化,集团,城市公司,项目部,项目月度计划,全周期计划,项目年度计划,编制（至各分期五大节点）,参与,参与,控制意见（确定五大节点）,组织编制一级节点（,35,个节点）,参与一级节点编制,细化到二级节点（,99,个）,审批二级节点（上报一级节点）,审批一级节点,动态调整二级计划，滚动编制三级计划,（审批二级节点，上报一级节点执行报告）三级备案,（考核一级节点）二级节点备案,D 项目计划的编制,滚动编制,过程细化,五大节点,一级节点,二级节点,三级节点,逐步细化,计划等级越高，刚性越强,确定计划编制标准，避免过粗和过度肢解,C/A 项目计划的检查和评估,集团,项目月度计划,全周期计划,项目年度计划,编制（至各分期五大节点）,控制意见（确定五大节点）,审批一级节点,（考核一级节点）二级节点备案,抓一级,主导,控一级,审批,看一级,知情,/,原因分析,项目计划的检查评估，需要以项目计划分级管理职责为基础，以计划考核为驱动手段,年度考核一线公司,季度考核一线公司,主导,结果考核（年度考核五大节点）,审批,过程考核（季度考核所有一级节点）,知情,不作考核,案例龙湖的计划回顾和调整规范,案例万科的项目节点计划考核方法,C/A 项目计划的检查和评估,形成标准化的项目计划监控报告（万科城市公司项目计划动态跟踪表）,C/A 项目计划