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1,战略,定位的理论与实践,深圳,北京,重庆,二零零九年三月,专家简介,战略管理领域原创性、系统性、实操性贡献,裴中阳先生,金海湾咨询董事长，北京大学经济学硕士,（师从厉以宁教授）,集团公司研究著名学者,战略定位理论体系奠立者,“蒋一苇企业改革与发展学术基金”获奖者,（中国社科院，2001）,“中国杰出人文社会科学家”入选者,（中国校友会网，2009）,主要著作,：,集团公司运作机制（中国经济出版社）,集团公司运营管控（广东经济出版社）,百年基业战略定位的理论与实践,（中信出版社，2009）,电子邮箱,：,引 子,没有定位的战略注定方向不明，没有定位的规划难免成为“鬼话”,战略很重要,事关全局、事关长远,战略是方向,100亿、500强、行业老大？,因经营而盈利,因管理而发展,因战略而成功,因文化而常青,三流企业赚钱就是战略,二流企业跟随就是战略,一流企业呢？,战略目标,战略措施,战略定位,产业边界,商业形态,竞争地位,战略要,“落地”,为何美国西南航空公司从无“冬天”？,1967年，律师凯勒尔与航空公司的客户罗林金在一家酒吧里策划成立了西南航空,低价格的竞争策略差点将自身压块，别无退路的西南航空只能将价格战进行到底,精简一切不必要的流程（不托运行李），压缩顾客总旅行时间,删除一切不必要的服务（餐饮、娱乐），与高速公路巴士竞价,局限于中短程航班，旅途过长就不舒适了,我们不再与航空公司竞争，新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战，我们要把高速公路上的客流搬到天上来,坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航空公司在长途航线上正面撕杀,区域领先的大众客运服务提供商,目 录,一、战略定位的三部曲,P06,二、金海湾实操案例分享,P18,三、初步总结与提高,P23,第一步：明确产业边界,要点：,企业要从“做产品”到“做产业”,做产业并非要通吃产业链，关键环节要有核心竞争力,对产业的理解要从服务客户、而非自身（专业）特性出发,产业边界是动态的：,高度聚焦的企业方能突飞猛进，领先的企业必须及时战略转型（产业拓宽或升级）,“吧嗒吧嗒”机动自行车：本田宗一郎购买500台陆军通信机的微型发动机，安装在自行车上，销路很好,1946年,“理想号”摩托车：研制B、C、D型发动机，车架重新设计成了摩托车；1954年筹备参加IT大奖赛，1961年夺冠,全球最大的摩托车厂商,1949年,1961年,“日本的福特”：冲破通产省阻力进军汽车制造业，1965年本田赛车在F1欧洲赛上称霸,全球排名第五的汽车厂商,（2007年生产3955483辆）,宣布进军小型喷气式飞机制造领域：设立新公司，争取2010年售出第一架“本田空中思域”飞机，实现本田宗一郎的梦想,宣布进军健康食品产业：通过本田贸易公司，向健康食品厂家提供具有含有预防血栓造成脑梗塞效果的纳豆致活酶,2000年,2006年,推出世界上第一个两条腿走路的机器人Asimo,交通解决方案,交通工具,汽车/摩托车,本田公司：梦想驱动的“个人交通系统解决方案提供商”,奶牛养殖,奶源收集,牛奶加工,分销/直销,液态奶,鲜奶/冰淇淋,固态奶粉,品牌推广,蒙牛悲欢：“轻资产”运行与关键环节失控,经验,：,产业链战略,：抓高附加价值的关键环节，利用社会资源加工生产,产品结构战略,：高度聚焦牛奶、液态奶,教训,：,产业链失误,：奶源收集环节失控,产品结构失误,：固态奶粉不成功,“在责任面前，我们唯一的选择就是负起全面责任”,决策背景,产业边界,代表案例,一般企业,资源和能力有限，竞争手段的选择空间极小,高度专注,创业期的蒙牛,一流企业,资源和能力充足，有相当多的竞争手段可供选择,主业稳定,视野放宽,长虹、康佳、海信、格力、美的、创维,领先企业,资源和能力富余，竞争手段选择空间极大,提前拓宽,微软：从软件业向网络业扩张迟缓，收购雅虎亡羊补牢,产业边界要根据主客观情况进行动态调整,成立于1867年，靠婴儿食品和速溶咖啡起家,咖啡、牛奶、巧克力、冷冻食品和饮用水等均具有行业领先优势,雀巢的转型,垃圾食品！高热量！,退出新兴国家的液态奶市场，收购瑞士诺华医药公司营养部门，加强营养食品的研发，添加活性因子、矿物质和维他命等,启动公众营养健康教育行动，在其全球营养品上统一“营养标签”（产品价格提高40%）,食品企业,保健营养品企业,要点：,商业模式（盈利）重要，商业形态更重要（发展）,大势所趋：从加工商向提供商转型（跳出价格战怪圈）,“企鹅策略”：做大无形资产，控制有形资产（少圈地）,两难选择：提供商与零售商何去何从？,第二步：确立商业形态,不同商业形态的企业构成了产业生态,主要特征,代表企业,加工商,通过“三来一补”等形式进行加工、配套，无市场体系，无自主品牌,小作坊,代工厂,制造商,制造体系完整并有相当规模，自有市场渠道，但仅销售自产产品，品牌有影响力,徐工,提供商,自有品牌和产品开发有相当影响力，掌握价值链关键环节，市场渠道完整，对代工厂商有相当的控制能力,波音,流通商,以转手贸易为主，掌握客户资源和供应商资源，无制造能力和生产资源,传统贸易公司,分销商,又称代理（批发）商，掌握客户渠道，可提供一定增殖服务,神州数码,零售商,无产品品牌但有商业品牌，能有效控制供应商资源，以大规模、连锁式销售为主,沃尔玛,百安居,运营/,集成商,公众服务型平台，整合各类资源，商业品牌强势,中国电信宜家家居,注：传统贸易商一般已转型为分销商或零售商,内涵,层面,商业模式,企业的赢利模式和商业流程,微观性、技术性、短期性,商业形态,企业在产业环境中的存在形态和组织模式,宏观性、基础性、长期性,同一商业形态下的企业商业模式有其共性，不同商业形态之间的商业模式难以转移、复制,制造商利润来源于：供应链成本降低和效率提高、产品研发创新而提升附加值、市场渠道的战略合作；零售商则侧重于规模化采购、连锁化销售和快速周转，甚至离不开供货商的入场费、推广费,商业模式与商业形态：既有关联又有本质差异,商业形态决定,商业模式,商业模式支持,商业形态,商业模式就是企业确立战略定位暨商业形态之后，所相应采取的竞争模式及商业流程,正确的商业形态定位本身并不能保证赢利，企业需要合理的商业模式支持,加工商与提供商天壤之别的命运,佛山利达,玩具公司,1994年成立的中港合资企业，为美国美泰公司加工塑胶玩具，基本工序就是给塑料件喷油、装配到包装,1998年高速发展，2006年年产值约2亿元人民币，职工2500余人,价格战、低水平竞争,没有自主品牌与研发能力,2007年夏,玩具召回事件,美国美泰公司,（芭比娃娃）,1960年,1959年,老板娘受女儿启发设计出世界上第一个金发美女娃娃，并以女儿的昵称命名为“芭比”,1945年,在车库中诞生的“夫妻店”，最初主要制作相框,在纽约证交所上市，随后进军国际市场，并以授权方式在众多国家生产芭比娃娃,现状,销售机构遍布43个国家、员工3万多人，年销售额约50亿美元，为全球最大的玩具提供商,遍布世界150个国家，每秒钟3个芭比娃娃售出,要点：,竞争生态：先各就各位，再不断上位,在创新性行业中可直接定位领先,区域细分竞争定位值得认真研究,（地区/全国/跨国/全球）,第三步：确立竞争地位,排序,行业地位,市场占有率,综合评分,行业作用,代表企业,1,控制地位,50%以上,9-10,决定游戏规则,中国电信,微软,2,主导地位,3049%,8-9,决定产品价格,中石油、,中石化,3,领先地位,第一位,（15%以上）,7-8,决定行业趋势,GE,海尔,4,优势地位,第一梯队,（8%以上）,6-7,决定行业格局,国内汽车一线企业,5,维持地位,4-5,决定竞争烈度,6,挣扎地位,1-3,决定行业生态,我们将一般行业的竞争地位划分为六大类,注明：,企业的行业地位并非仅取决于市场占有率，只是比较直观而已,市场占有率只是象征性数据，因行业、地区而异，不可教条化对待,高速增长且群龙无首的中国轿车行业,厂商名称,轿车销量,市场份额,1,上海通用,36.54,9.54%,2,一汽大众,34.12,8.91%,3,上海大众,34.06,8.89%,4,奇 瑞,27.24,7.11%,5,北京现代,26.18,6.84%,6,广州本田,22.43,5.86%,7,一汽丰田,21.04,5.49%,8,吉 利,20.43,5.33%,9,神 龙,20.13,5.26%,10,东风日产,19.89,5.19%,厂商名称,轿车销量,市场份额,1,一汽大众,45.83,9.75%,2,上海大众,44.58,9.49%,3,上海通用,43.2,9.19%,4,奇 瑞,32.15,6.84%,5,一汽丰田,26.91,5.73%,6,东风日产,26.12,5.56%,7,广州本田,24.95,5.31%,8,吉 利,21.95,4.67%,9,长安福特,21.31,4.53%,10,东风神龙,20.73,4.41%,2006年我国轿车销量行业前10名,2007年我国轿车销量行业前10名,行业集中度低，第1名的销量不足第10名的2倍，领先者地位不突出，跟随者也有相当影响力,1995年,公司创立，坚持独立研发主板/显卡，成本比同行低35%,高性价比，删除不实用的功能配置，不惜加大经销商经营风险,2001年,2003年,进军整机市场，把握消费者本质需求，CPU配置以1.3G替代1.4G，“4888、奔4电脑抱回家”一战成名,杀入笔记本市场，“5998笔记本电脑抱回家”再掀风暴,2006年,率先推出液晶一体电脑，开创性地将电脑与电视合为一体,神舟电脑脚踏实地，竞争地位逐步提高,跟随,功能,创新,技术,创新,局部,领先,军工生产,1966年-1988年,搬迁转型,1988年-1994年,发展腾飞,1994年-1999年,亏损破产,2000年-2005年,重组民营,2005年10月-,国内领先的农用三轮车制造商，当地第一利税大户,董事长,总经理,秘 书,书 记,副总经理,设,动,部,销,售,部,技,术,质,量,部,部,件,制,造,部,工,程,车,辆,部,汽,车,制,造,部,财,务,部,综,合,部,财务总监,曾经辉煌的军工企业浴火重生,二、金海湾实操案例探讨,叉车,三轮车,多功能工程车,2,000台,15,000辆,1,000台,经营目标,2006年实现销售收入3个亿,2006年,销售额,利润额,1月,86.2,-138.2,2月,166.0,-117.8,3月,138.0,-96.9,4月,88.0,-146.6,平均,119.6,-124.9,理想与现实之间存在巨大差距,企业主要财务指标,（,单位：万元）,打造成为现代化大型企业,再次成为当地支柱企业,公司愿景,同期销售收入结构,定位范畴,层次,选择,产品定位,三轮车（低速载重）/工程机械/汽车配件,中小型工程机械,商业定位,加工商/制造商/提供商,提供商,竞争定位,垄断/主导/领先/优势/跟随/挣扎,有竞争优势,具有一定竞争优势的中小型工程机械提供商,我们提出了明确的战略定位,退出三轮车领域,股东会,董事会,执行机构,监事会,董事会秘书,市场资源部,技术资源部,人力资源部,行政办公室,财金资源部,审计监察部,叉车,事业部,配件,事业部,三轮车,事业部,装载机,事业部,制造,事业部,公用,事业部,采购,事业部,企业相应进行了组织变革,中低端客户,区域性市场,差异化产品,竞争策略,业绩,明显,改观,资源战略整合很快初见成效,产品,结构,转型,资源整合绝非简单的产品结果后调整,是否要检讨,定位与愿景？,战略,定位,战略愿景,战略评估,战略,竞争,战略调整,你准备采取什么样的竞争策略？,如何对内外部资源进行系统整合？,如何强化自身核心竞争力？,你是谁？你是干什么的？,你算老几？有何竞争优势？,你希望成为什么样的公司？,企业要达到什么样的战略目标？,战略实施是否达到既定或合理目标？,资源投入产出率如何？可持续发展否？,战略规划如不提高到战略管理高度，必然是自欺欺人的“鬼话”,战略管理的核心与基础是定
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