集团五年规划纲要

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,宁波日威电器有限公司,五年规划纲要,（,2010/07/01-2015/12/31,）,目录,一、五年规划期的分解,二、日威公司运营系统之现状概述,三、日威公司第一个五年规划需达到的目标描述,四、日威各运营系统未来五年规划,（,2010/07/01-2015/12/31,）,五、总结,五年规划期的分解,第一期（,2.5,年）：基础期,2010/07/01-2012/12/31,第二期（,2,年）：稳固期,2013/01/01-2014/12/31,第三期（,1,年）：提升期,2015/01/01-2015/12/31,公司目前现状概述,人力资源与行政系统,人力资源体系不客气地说，完全处于初级阶段，部分甚至连初级阶段都不具备。所有运作需要的制度、流程、表格都极不完善！,绝大部分管理人员思维还处在作坊时代阶段；认为人力资源属于不增值工作，可有可无，对于人力资源部门发出的要求与安排不能很好配合。,在此基础上奢谈更高层次战略规划、绩效考核、人力资源开发等是不现实的！这就像沙漠上建房子，建得越高倒得越惨！,稳妥做法应该是需要脚踏实地，把人力资源基础工作夯实，按事物发展规律，逐渐向更高一个层级发展！,公司目前现状概述,生产管理系统,现在除了二分厂运转略为好一点外，一厂,/,老厂可以这么说只是处于后作坊时代而已，管理者的思维决定了管理层次的高低！,综合生产管理现状仍没有进入工业化大量生产时代，没有制度，流程不合理（甚至没有流程），夸张一点说，整个生产管理处于无序状态，又如何能谈做大做强这个议题？！,在现有基础上日威已经创造了奇迹，现在的使命是如何把这奇迹一直延续下去！,公司目前现状概述,工程管理系统,现在公司开发工程相对于其他部门而言，技术能力还是不错的，在现有基础上能够有更好的发展。但生产工程比较薄弱，解决问题能力有待提高！,目前要解决的主要问题是：工程图纸规范化；产品技术标准化；工程资料档案规范化；生产工艺标准化；,开发工程是日威立业之根本，在产品开发创新的同时，也必须把产品资料与工艺固化下来，以保证公司产品的可延续性！,公司目前现状概述,营销管理系统,内销管理是日威所有系统中做得最好的！为日威创造奇迹立下了汗马功劳。即使是取得这样成就，但目前我们的内销还是不能称之为“营销”，其实更合适的称呼应该是“行销”。,在内销管理中，我们做好了销售，却没有做好市场；企业需要不断向前进，靠以往的销售经验不能满足企业升级需要，我们必须具备现代市场研究、分析、规划能力，制定行之有效的营销策略；在此强调的是系统统筹能力，局面的把控能力！,外销管理由于对国际、国内整体经济环境依赖性特别大，目前销售模式还是比较初级、单一；我们的订单获取能力还有很大的提升空间；我们市场开拓能力与渠道建设还有待加强。,营销管理非常强调情报（信息）收集、数据分析！我们目前做到了哪些呢？我们营销所做的决策有多少是在数据分析基础上产生呢？我们营销部门提供了多少销售数据分析报告呢？,公司目前现状概述,财务管理系统,感觉公司现财务系统所做的工作只是如实记录财务发生状况，以及为政府财税部门提供相应报表。,而作为财务部门最重要功能：财务预算、成本核算与分析、财务数据分析、企业运营审计等，暂时没有看到财务部门能提供相应的帮助，即使有也很有可能是比较初级的。,企业运营决策时，非常需要财务提供分析数据支持，如没有，则决策时风险将会非常大！甚至有可能毁掉企业！,人力资源是日威公司最主要之战略资源，,它让员工将日威作为自己的事业来发展,公司长期发展,+,企业核心竞争能力,工资,年度奖励,福利,工作满意,成就感,知识和经验,业绩分红,津贴,日威战略目标,:,养老金,参与,企业家创新,社会地位和名誉,权力,个人发展,日威人力资源管理的总体思路。,五年规划期之后达成目标描述,人力资源与行政,序号,六大子系统,基础期（,2.5,年）,2010/07/01-2010/12/31,稳固期（,2,年）,2013/01/01-2014/12/31,提升期（,1,年）,2015/01/01-2015/12/31,1,HR,规划,具基本合理规划之定岗定编表。,基本完善之职务说明书。,基于岗位价值评估之管理等级表确定。,具可操作性之季度,/,年度人员规划。,组织架构基本稳定成型。,不断修改完善定岗定编表，使之有效使用。,工作中使用职务说明书已形成一种常态。,能够根据管理等级表有效统筹薪资与职级规划。,根据业务发展需要随时提供有效之季度,/,年度人员规划。,组织架构稳定，人员结构稳定。,随时为公司之战略规划提供有力支持。,HR,规划不再是被动，而是根据未来人才、市场、资源环境提前做出预测，并有效储备人才及进行人才开发。,公司各部门均对人才预测与规划工具有效运用。,能够提前就公司状况预测未来组织之变化，并提前做出应变措施。,五年规划期之后达成目标描述,人力资源与行政,序号,六大子系统,基础期（,2.5,年）,2010/07/01-2010/12/31,稳固期（,2,年）,2013/01/01-2014/12/31,提升期（,1,年）,2015/01/01-2015/12/31,2,人员招聘,具备完成基本招聘运作用的流程与制度。,具备满足公司用人需求之招聘渠道。,具备人才面试,/,测评技巧与方法，并有效运用。,完善之招聘风险防范机制。,各部门熟悉招聘流程并按坚决按程序运作。,各部门受过面试技巧与测评技术训练，并熟练运用之。,稳定的招聘及时为公司提供各类人力资源。,内部提拔和人才储备已成为常态。,以成本与效率为导向优化现有制度,/,流程。,内部招聘、各级人才培养、储备干部机制等为企业减少招聘成本，降低因人才缺失所带来的影响。,良好的校企关系，学校回访，建立学校学习基地，设立奖学金，订单式人才培养。,流程,/,制度,/,测评技术完善，运转良好，招聘效率高。,提高招聘准确度，选择适合公司之人才。,五年规划期之后达成目标描述,人力资源与行政,序号,六大子系统,基础期（,2.5,年）,2010/07/01-2010/12/31,稳固期（,2,年）,2013/01/01-2014/12/31,提升期（,1,年）,2015/01/01-2015/12/31,3,培训与开发,基本完善的培训教育体系：具备基本运作程序,/,制度,/,流程,/,控制表单等管理性文件。,专业、合格的内部培训师队伍。,具不同时期的、可操作性的人才开发计划。,完善之梯队建设,/,继任者计划，上司培育下属已形成机制。,各部门熟悉培训体系以及其运作，主动进行培训规划及执行。,企业内部已经具备“造血”功能：储备人才开发,/,梯队建设,/,内部讲师队伍建设已经经过优化。,培训体系与其他人力资源体系：规划,/,薪酬,/,晋升等相配合运行。,培训体系进行盘点优化，提高运作效率，成本控制。,适合各层级参与的培训教程。以及各管理职级需参与之技能培训课程。,由公司要员工学转变为员工主动申请学习，积极参与各项课程，主动提升自己素质与技能。,创建全员学习氛围，学习型组织初见雏形。,完善之雇员职业生涯规划，执行性极强的培训计划，优化好的培训体系。,五年规划期之后达成目标描述,人力资源与行政,序号,六大子系统,基础期（,2.5,年）,2010/07/01-2010/12/31,稳固期（,2,年）,2013/01/01-2014/12/31,提升期（,1,年）,2015/01/01-2015/12/31,4,绩效考核,初步形成基本运作之绩效考核体系。,相关绩效管理制度,/,流程,/,技巧方法,/,控制表单完善。,具初步执行考核之指标（,KPI/CPI,）。,目标管理体系初步建立，并已有效运行。,考核结果应用到其他管理体系：培训,/,薪酬,/,晋升等。,现有体系流程全部进行优化、修正，适应公司之运作。,通过逐年修正管理目标与考核指标，数值基本趋向合理。,目标管理体系已得到完善，年度,/,公司整体目标已经有效分解，并起到指向作用。,涉及职务调整,/,薪酬等事项均通过考核，取得量化数据作依据。,绩效考核应用到日常人力资源各项管理当中。,目标管理指标值真实可靠，形成指标体系并且容易量化核算；各部门以目标为主动执行本部门之工作。,全体员工认可绩效考核，并通过合理考核得到公平公正评价。,五年规划期之后达成目标描述,人力资源与行政,序号,六大子系统,基础期（,2.5,年）,2010/07/01-2010/12/31,稳固期（,2,年）,2013/01/01-2014/12/31,提升期（,1,年）,2015/01/01-2015/12/31,5,薪酬福利,具备基本运行的薪酬福利体系：制度,/,程序,/,流程,/,控制表单等。,所有涉及薪资与福利之分配,/,平衡均有管控措施。,所有薪资与福利具实行年度,/,季度,/,月度预算。,所有薪资与福利调整均通过岗位价值评估和绩效考核进行合理分配。,薪酬与福利预算与年度目标管理之经济指标（成本、利润）预算挂钩。,所有控制制度、流程等得到有效优化，效率提高。,薪资与福利分配公平合理，具有薪资之保健与激励功效。,具合理之薪资、职级结构。,薪酬与福利结构合理分配，满足保健与激励功能。,薪酬与福利体系与其他管理体系相互之间有效结合。,作为生产成本之薪酬与福利具有行之有效管控机制，薪酬与福利在行业或人才市场具有较强的竞争力。,五年规划期之后达成目标描述,人力资源与行政,序号,六大子系统,基础期（,2.5,年）,2010/07/01-2010/12/31,稳固期（,2,年）,2013/01/01-2014/12/31,提升期（,1,年）,2015/01/01-2015/12/31,6,员工关系管理,具基本运作之程序,/,流程,/,表单等指导性文件资料。,员工与资方沟通渠道顺畅并多样化。企业之使命,/,愿景,/,政策绝大部分员工清楚。,通过其他人力资源系统工作，员工之间,/,劳资关系和谐，员工责任感,/,忠诚度高。,企业基本履行社会责任，员工基本得到保障。,运作之程序,/,流程得到优化，并广为宣传，所有员工均受到相应培训。,所有员工认同企业愿景,/,使命，并指导部门,/,个人工作。,各人力资源管理系统与员工关系管理之间配合密切，并运作有效。,企业完全履行社会责任只能，所有员工获得保障。,员工真正认可企业，以厂为家，责任感,/,忠诚度极高。,企业开展多样化沟通渠道，特别是通过康乐活动培育,/,构建团队精神。,引入新的沟通管理理念,/,技术，对员工随时进行心理辅导。,除关注员工基本社会保障之外，还关注员工之家庭以及家庭成员，协调员工家庭与企业之间关系。,五年规划期之后达成目标描述,人力资源与行政,序号,六大子系统,基础期（,2.5,年）,2010/07/01-2010/12/31,稳固期（,2,年）,2013/01/01-2014/12/31,提升期（,1,年）,2015/01/01-2015/12/31,7,制度,/,流程建设,涉及人力资源与行政之管理工作的绝大部分均有相应的制度,/,流程,/,管控表格支持。,公司在推行制度,/,流程均有协商，并进行中层培训，宣传栏宣传。,员工基本知晓管控制度与流程，并遵照执行。,企业,/,员工均按制度,/,流程为工作标准与准则，转变以人情管理之状态。,继续深化、完善制度,/,流程建设，确保所有运作均有制度,/,流程。,通过多样化宣传教育，转变企业管理层人管人的思想关观念。,所有新进员工均获得制度与流程之相关培训，并进行考核。,每个部门均建立本部门之流程手册，以确保公司良好做法得到传承，及执行的正确性。,企业已经由“人制”转变为“法制”，并获得员工认可。,所有制度,/,流程分级编制成册指导公司运营。,所有员工（含管理层，特别是高层）均接受过培训，并执行之；体系部门不定期对各部门进行抽检。,五年规划期之后达成目标描述,人力资源与行政,序号,六大子系统,基础期（,2.5,年）,2010/07/01-2010/12/31,稳固期（,2,年）,2013/01/0