人力资源开发与管理的目标及任务czrn

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,人力资源开发与管理,第一章 人力资源开发与管理导论,第一节 人力资源开发与管理的含义和特点,一、人力资源的含义,所谓人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。,第一章 人力资源开发与管理导论,二、人力资源的特点,人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分，有以下几个特点：,1、生物性,2、能动性,3、动态性,4、智力性,第一章 人力资源开发与管理导论,5、再生性,6、社会性,三、人力资源开发与管理的含义,可以从以下两个方面去理解人力资源的开发与管理：,1、对人力资源外在要素量的管理,2、对人力资源内在要素质的管理,第一章 人力资源开发与管理导论,四、人力资源开发与管理的特点,人力资源开发与管理具有以下几个明显的特点：,1、综合性,2、实践性,3、发展性,4、民族性,5、社会性,第一章 人力资源开发与管理导论,第二节 人力资源开发与管理的目标和任务,一、取得最大的使用价值,根据价值工程理论：,V（价值）= F（功能）/C（成本）,价值等于功能与成本之比。,第一章 人力资源开发与管理导论,若使V最大，有四种办法：功能提高，成本不变成本降低，功能不变成本提高，功能提得更高提高功能，降低成本,其中第四种办法最理想，被称作大、高、低目标管理原则，即大价值、高效能、低成本，就是用尽量少的价值创造出尽量多的使用价值。,第一章 人力资源开发与管理导论,二、发挥最大的主观能动性,影响人的主观能动性发挥的因素主要有三方面 ：,1、基本因素价值标准和基本信念,具体而言，有三个层次：,(1）社会价值观,(2）群体价值观,(3）个人价值观,第一章 人力资源开发与管理导论,2、实际因素现实的激励因素,一般而言，现实的激励因素主要包括八方面内容：,(1）任用情况,(2）信任程度,(3）晋升制度,(4）工资制度,第一章 人力资源开发与管理导论,(5）奖励制度,(6）处罚制度,(7）参与程度,(8）福利状况,3、偶发因素,三、培养全面发展的人,第一章 人力资源开发与管理导论,第三节 从管理的软化看人力资源开发与管理的兴起,一、从经验管理、科学管理到文化管理,1、从经验管理到科学管理是企业管理的第一次飞跃,泰勒的科学管理理论使企业管理由经验上升为科学，极大地推动了生产效率的提高。,第一章 人力资源开发与管理导论,2、从科学管理到文化管理是企业管理的第二次飞跃,企业文化理论使企业管理从科学管理走向文化管理，而文化管理已经成为世界管理的大趋势，其原因如下：,(l）温饱问题的解决与“经济人”假设的困境,第一章 人力资源开发与管理导论,(2）脑力劳动比重的增加与“外部控制”方式的局限,(3）服务制胜时代的到来与“理性管理”传统的没落,(4）战略管理的崛起与企业哲学的导航作用,(5）分权管理的发展与企业精神的凝聚作用,(6）网络经济的出现与虚拟企业的运作,第一章 人力资源开发与管理导论,二、人力资源开发与管理的兴起,与经验管理、科学管理、文化管理相对应的人力资源管理，大体上可以概括为雇佣管理、劳动人事管理和人力资源开发与管理。,1、在雇佣管理阶段，人们把员工与机器、工具一样，看成是简单的生产手段和成本。,第一章 人力资源开发与管理导论,2、在劳动人事管理阶段，重点放在劳动效率的提高上。,3、在人力资源开发与管理阶段，员工不仅仅是生产的成本，还是投资的对象，开发的对象，是企业赖以生存和发展的首要资源。,第一章 人力资源开发与管理导论,第四节 从改革开放看中国企业的人力资源开发与管理,一、世界竞争力排行榜的启示,中国在世界竞争力排行榜上连续几年徘徊在33名左右。其相关数据表明，中国的企业文化建设卓有成效，但企业家队伍建设滞后和劳动效率低下仍然是中国发展的瓶颈。,第一章 人力资源开发与管理导论,二、中国企业人力资源开发与管理的现状,中国企业的人力资源现状可以归结为：,1、总量过剩与结构性短缺并存,2、人才缺乏与人才浪费并存,3、关系导向与市场配置并存,4、以罚代管与讨好主义并存,5、一支笔考核与多视角考核并存,6、随意性与科学性并存,第一章 人力资源开发与管理导论,7、 过度竞争与竞争不足并存,8、 只顾效率与只讲公平并存,9、 精英论与主体论并存,10、工具论与目的论并存,11、员工缺乏劳动热情和工作积极性,12、中国企业员工缺乏精神支柱,13、中国企业缺乏强有力的主要经营者激励约束机制,复习题,1、什么是人力资源？其特点是什么？,2、什么是人力资源开发与管理？其特点是什么？,3、人力资源开发与管理的目标任务是什么？其影响因素有哪些？,4、试说明管理的软化趋势,5、我国企业人力资源开发与管理的现状如何概括？,第二章 人力资源开发与管理的基本原理,第一节 关于人的哲学,一、人性假设理论,在这方面，较著名的有美国行为科学家埃德加沙因归纳出的“四种人性假设理论”，即：,1、经济人假设,2、社会人假设,第二章 人力资源开发与管理的基本原理,3、自我实现人假设,4、复杂人假设,二、马斯洛的需要层次理论,关于人的需要的理论，最著名的是美国心理学家马斯洛提出的“需要层次论”。他把人的基本需要划分为五个层次，即：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。,第二章 人力资源开发与管理的基本原理,三、马克思主义关于人的理论,马克思主义认为，人的本质是人的自然属性、社会属性和思维属性的辩证统一，而且统一在人的实践活动之中。,1、人的自然属性,人的自然属性，主要表现在人的生存需要衣、食、住、行。,第二章 人力资源开发与管理的基本原理,2、人的社会属性,人的社会属性有四个方面的含义：,(1）人不能离群而居，必须在社会中生存。,(2）人除了生存需要外，还存在许多社会需要。,(3）人的需要存在着客观的社会尺度。,(4）人的全面发展取决于社会的高度发展。,第二章 人力资源开发与管理的基本原理,3、人的思维属性,人与动物的本质区别是能够思维，有思想。,第二节 人事矛盾运动规律,一、人事矛盾的一般规律,人与事的矛盾是人事管理的基本矛盾，它贯穿整个人力资源开发与管理的全过程。,第二章 人力资源开发与管理的基本原理,人与事之间，不适应是绝对的，适应是相对的，表现出对立统一的关系。随着社会的发展，事与人都处在变化和发展之中，人与事之间的关系则经历着不适应适应再不适应再适应的循环往复的过程，永远不会完结。,第二章 人力资源开发与管理的基本原理,二、人事矛盾产生的客观原因,人与事之间矛盾的产生，有其客观上的必然性：,1、无论人或事都处在动态的发展之中,2、人和事的发展变化不可能完全同步,3、人或事存在着个体差异性,4、人与事的具体搭配受许多客观条件的限制,第二章 人力资源开发与管理的基本原理,三、人力资源开发与管理的基本职能,1、不断探索人与事对立统一的规律，矛盾和运动的规律,2、能动地推进人与事的发展,3、实现人与事之间的优化配合,第二章 人力资源开发与管理的基本原理,第三节 人事管理原理,一、同素异构原理,指同样数量的人，用不同的组织网络联结起来，形成不同的权责结构和协作关系，可以取得完全不同的效果。,第二章 人力资源开发与管理的基本原理,二、能级层序原理,指具有不同能力的人，应摆在组织内部不同的职位上，给予不同的权力和责任，实行能力与职位的对应和适应。,第二章 人力资源开发与管理的基本原理,三、要素有用原理,指在人力资源开发与管理中，任何要素（人员）都是有用的，关键是为它创造发挥作用的条件。换言之，“没有无用之人，只有没用好之人”。,第二章 人力资源开发与管理的基本原理,四、互补增值原理,指人作为个体，不可能十全十美，而是各有长短，但我们的工作往往是由群体承担的，作为群体，完全可以通过个体间取长补短而形成整体优势，达到组织目标。这就是互补增值原理。,第二章 人力资源开发与管理的基本原理,互补的内容主要包括：,(l）知识互补,(2）能力互补,(3）性格互补,(4）年龄互补,(5）关系互补,第二章 人力资源开发与管理的基本原理,五、动态适应原理,指在人力资源的开发与管理中，人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，是一个动态的适应过程。这就叫动态适应原理。,第二章 人力资源开发与管理的基本原理,六、激励强化原理,指对人力资源的开发与管理，除了应注意人在量（技术、能力、知识、专长）上的调配之外，更应注意对人的动机的激发，即对人的激励。这就叫激励强化原理。,第二章 人力资源开发与管理的基本原理,七、公平竞争原理,公平竞争指对竞争各方遵循同样的规则，公正地进行考核、录用、晋升和奖惩的竞争方式。运用公平竞争原理，就是要坚持公平竞争、适度竞争和良性竞争三项原则。,第二章 人力资源开发与管理的基本原理,八、信息催化原理,指用最新的科学技术知识，最新的工艺操作方法，最新的管理理论武装职工，保持人力资源的质量优势，这是增强组织活力和竞争力的关键。,第二章 人力资源开发与管理的基本原理,九、主观能动原理,指要高度重视人的主观能动性的开发，为人才的培养和使用创造良好的外部条件（完善的制度、发达的教育、周到的培训、宽松的环境，优良的组织文化），使人们的思维运动越来越活跃，充分发挥主观能动作用。,第二章 人力资源开发与管理的基本原理,十、文化凝聚原理,指组织的凝聚力，归根结底不是取决于外在的物质条件，而是取决于内在的共同价值观。依靠建立良好的群体价值观，建设优良的组织文化来凝聚职工，才会收到事半功倍的效果。,第二章 人力资源开发与管理的基本原理,第四节 发达国家的人力资源开发与管理思想,发达国家现代人力资源开发与管理思想可以归纳为以下几点：,一、以人为本，尊重个人,二、人力资源管理是总经理职责的重要组成部分,三、最高管理层的责任是平衡利益相关者的利益,第二章 人力资源开发与管理的基本原理,四、应把人力资源看成是社会资源,五、应从战略实施观点看待人力资源管理,六、对人力资源开发与管理应进行多层次的社会评估,七、企业主要的人力资源管理政策包括四个方面，即：雇员影响 、人力资源流动、奖励体系、工作体系,第二章 人力资源开发与管理的基本原理,第五节 中国企业人力资源开发与管理的发展趋势,一、由随意性大的经验管理走向科学管理科学化趋势,二、由人治走向法治制度化趋势,三、由以物为中心走向以人为中心人性化趋势,四、人力资源管理部门由事务性部门走向战略性部门战略化趋势,第二章 人力资源开发与管理的基本原理,五、人力资源管理人员由办事人员走向职能专家专业化趋势,六、人力资源管理由封闭式管理走向开放式管理社会化、国际化趋势,七、人力资源的激励由薪酬走向薪酬与文化并行激励非物质化趋势,八、人力资源管理由重管理轻开发走向以开发主导目标长期化趋势,复习题,、人性假设有哪几种？其差别何在？,、如何理解马克思关于人的理论？,、人事矛盾有哪些客观规律？,、人事管理的原理有哪些？,、发达国家的人力资源开发与管理有哪些要点？,、谈谈我国企业人力资源开发与管理的发展趋势,第三章 人力资源开发与管理的基础工作,第一节 组织设计,一、组织的含义,1、组织,组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。,第三章 人力资源开发与管理的基础工作,组织含义具有以下三层意思：,(1）组织必须具有目标。,(2）没有分工与合作也不能称其为组织。,(3）组织要有不同层次的权力与责任制度。,第三章 人力资源开发与管理的基础工作,2、组织环境,组织环境对组织具有两方面的影响，一是提供资源和机会，二是给予限制。因此，组织要适应环境并利用环境提供的资源和机会以求生存和发展。组织要了解环境的各种要素，明确哪些要素对组织的成功起关键作用，采用什么措施才能适应组织环境的变化，是改变环境还是变革组织。只有这样才能立于不败之地,。,第三章 人力资源开发与管理的基础工作,二、组织设计的基本内容,1、组织设计所面对的基本矛盾,在一个稍大一些的组织内，人们可以感受到一个共同的矛盾管理对象的复杂性与个人能力的有限性。,第三章 人力资源开发与管理的基础工作,2、组织设计的目的,组织设计的目的就是：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。,第三章 人力资源开发与管理的基础工作,3、组织设计的步骤,组织设计通常可分为以下几个步骤：,(l）工作划分,(2）建立部门,(3）决定管理跨度,(4）确定职权关系,(5）通过组织运行不断修改和完善组织结构,第三章 人力资源开发与管理的基础工作,三、如何设计一个富有弹性的组织,一个富有弹性的组织，其组织结构要随着工作任务、企业的技术特性、企业所处的内外部环境的变化而改变，即：,1、组织必须适应工作任务,2、组织必须适应技术工艺特性,3、组织要适合于周围环境,第三章 人力资源开发与管理的基础工作,四、常见的组织结构类型,1、直线职能结构,直线职能结构是按照一定的职能专业分工，各级都建立职能机构，各级领导都有相应的职能机构作为助手，从而发挥了职能机构的专业管理作用。整个系统中管理人员分为直线指挥人员和职能人员两类。,第三章 人力资源开发与管理的基础工作,2、事业部结构,事业部结构就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。它必须具备三个要素：第一，具有独立的产品和市场。第二，具有独立的利益，实行独立核算。第三，具有足够的权力，能自主经营。,第三章 人力资源开发与管理的基础工作,第二节 工作分析,一、工作分析：人力资源管理的基本工具,工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。它是人力资源管理的基本工具，提供了关于工作本身的内容、要求以及相关的信息。,第三章 人力资源开发与管理的基础工作,工作分析能够为企业带来更高的效率，并为公司的战略提供有益的指导。实际上，来自工作分析的信息对人力资源管理的每一个方面都有影响，包括：人力资源计划、招聘与甄选、培训、薪酬、考核以及劳动关系。,第三章 人力资源开发与管理的基础工作,二、信息的收集,工作分析是一个描述和记录工作各个方面的过程，它需要收集和工作本身相关的各项信息。一般情况下，进行工作分析的目的会对信息收集的种类产生影响。一个有效的工作分析应该包括以下几个方面：,(1）工作职责范围和工作职责内容,第三章 人力资源开发与管理的基础工作,(2）工作内容,(3）人的活动,(4）工作特征,(5）所采用的工具、设备、机器和辅助设施,(6）工作的任职要求,(7）工作业绩,第三章 人力资源开发与管理的基础工作,目前，已经有多种成熟的方法来帮助组织收集信息，主要有：,1、问卷调查法,2、访谈法,3、观察法,第三章 人力资源开发与管理的基础工作,三、工作分析的实施过程,工作分析一般采取以下五个步骤：,1、收集与工作相关的背景信息,3、成立工作分析的工作组,2、收集工作分析的信息,4、整理和分析所得到的工作信息,5、编写职位说明书,第三章 人力资源开发与管理的基础工作,四、职位说明书的编写与管理,职位说明书要求准确、规范、清晰。在编写之前，需要确定职位说明书的规范用语、版面格式要求和各个栏目的具体内容要求。,职位说明书一般包括以下几项内容：,1、职位基本信息,2、工作目标与职责,3、工作内容,第三章 人力资源开发与管理的基础工作,4、工作的时间特征,5、工作完成结果及建议考核标准,6、教育背景,7、工作经历,8、专业技能、证书与其他能力,9、专门培训,10、体能要求,第三章 人力资源开发与管理的基础工作,第三节 职位评价,一、职位评价：科学的薪酬管理工具,职位评价是在对所有职位进行科学分析之后，来评定企业内各个职位之间相对价值的大小。它利用科学的评价手段得到各个岗位的薪点，以此作为员工薪酬支付的依据。,第三章 人力资源开发与管理的基础工作,科学的职位评价有四种最基本的方法：,1、因素比较法,2、因素计点法,3、分类法,4、排序法,第三章 人力资源开发与管理的基础工作,二、职位评价的实施过程,1、清岗,2、职位评价的筹划与准备,3、培训评价专家小组和数据处理工作小组,4、讨论报酬因素，确定评价指标体系,5、建立评价标杆,6、对各个职位进行评价,7、编写职位评价的指导手册,第三章 人力资源开发与管理的基础工作,三、职位评价中常见的问题,职位评价从本质上讲是专家的主观判断与企业内各个职位实际情况相契合的过程。因此，在这一过程中容易出现的问题主要体现在以下几点：,1、小团体利益的影响,2、对职位信息了解的不充分,第三章 人力资源开发与管理的基础工作,四、职位分类,职位分类是指将所有的工作岗位即职位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲）；然后按责任大小，工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。,第三章 人力资源开发与管理的基础工作,职位分类的作用：,(l）是合理支付报酬的依据,(2）是使招聘录用科学化的依据,(3）是对聘用人员的工作进行考核的依据,(4）可以增加人员培训的针对性和目的性,第三章 人力资源开发与管理的基础工作,(5）有利于对人员升迁、晋级、调转的管理,(6）有利于制定人事预算,(7）有利于调整编制、提高效率,(8）有利于保持组织活力,(9）有利于系统工作、行为科学和电子计算机在人事管理中应用,复习题,、什么是组织？组织与环境有什么关系？,、什么是工作分析？为什么要进行工作分析？,、工作分析中需要收集哪些数据？收集的方法有哪些？,、怎样设计一个有弹性的组织？,、职位说明书包括哪些内容？,、什么是职位评价？职位评价的步骤有哪几个阶段？,、什么是职业分类？职业分类的作用有哪些？,第四章 人力资源计划,第一节 人力资源计划的含义与功能,一、人力资源计划的含义,人力资源计划就是一个国家或组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才，并使组织和个体得到长期的利益。,第四章 人力资源计划,这个定义有三层含义：,(1）一个组织之所以要编制人力资源计划，主要是因为环境是变化的。,(2）人力资源计划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。,(3）人力资源计划的最终目标是要使组织和个人都得到长期的利益。,第四章 人力资源计划,二、人力资源计划的主要内容,人力资源计划的内容较多，主要的有以下几方面：,1、总体规划,2、配备计划,3、退休解聘计划,4、补充计划,第四章 人力资源计划,5、使用计划,6、培训开发计划,7、职业计划,8、绩效计划,9、薪酬福利计划,10、劳动关系计划,11、人力资源预算,第四章 人力资源计划,三、人力资源计划的功能,(1）人力资源计划能加强企业对环境变化的适应能力，为经营战略的实施和企业的发展提供人力保证。,(2）有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化企业内部人员结构，从而最大限度地实现人尽其才，提高企业的效益。,第四章 人力资源计划,(3）有助于满足企业成员的需求和调动职工的积极性与创造性。,(4）协调各项人力资源管理活动，提高人力资源管理的整体效率。,第四章 人力资源计划,第二节 人力资源需求预测,一、影响人力资源需求的因素,影响人力资源需求的因素主要有：,1、技术、设备条件的变化,2、企业规模的变化,3、企业经营方向的变化,4、外部因素,第四章 人力资源计划,二、人力资源需求预测的方法,对人力资源需求进行预测的方法和技术，常用的有如下几种：,1、管理人员判断法,2、经验预测法,3、德尔菲法,4、趋势分析法,第四章 人力资源计划,第三节 人力资源计划程序,一般来说，企业的人力资源计划的编制要经过七个步骤：,一、明确企业战略与经营计划,二、人力资源需求预测,第四章 人力资源计划,三、人力资源供给预测,四、确定人员净需求,五、确定人力资源目标,六、制定具体计划,七、对人力资源计划的审核与评估,复习题,1、什么是人力资源计划？,2、人力资源计划的主要内容有哪些？,3、企业为什么应制定人力资源计划？,4、影响企业人力资源需求的因素有哪些？,5、制定人力资源计划的一般程序是什么？,第五章 人员招聘与人员评测,第一节 招聘概述,一、招聘的目的,招聘就是企业吸引应聘者并从中选拔、录用企业需要的人的过程。招聘的直接目的就是获得企业需要的人，此外还有以下潜在目的：,第五章 人员招聘与人员评测,1、树立企业形象,2、降低受雇佣者在短期内离开公司的可能性,3、履行企业的社会义务,二、招聘的程序,人力资源计划职位说明书招聘计划招聘选拔录用评价,第五章 人员招聘与人员评测,三、招聘的原则,1、因事择人,2、公开,3、平等竞争,4、用人所长,第五章 人员招聘与人员评测,第二节 人员招聘,一、招聘的途径,人员招聘的途径不外乎两个方面：内部招聘和外部招聘。内部招聘与外部招聘各有利弊，两者基本上是互补的。,第五章 人员招聘与人员评测,内部招聘的优点：1、了解全面，准确性高；2、可鼓舞士气，激励员工进取；3、应聘者可更快适应工作；4、使组织培训投资得到回报；5、选择费用低。,缺点：1、来源局限于企业内部，水平有限；2、容易造成“近亲繁殖”;3、可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。,第五章 人员招聘与人员评测,外部招聘的优点：1、人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才；2、新雇员能带来新思想、新方法；3、可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；4、人才现成，节省培训投资。,缺点：1、不了解企业情况，进入角色慢；2、对应聘者了解少，可能招错人；3、内部员工得不到机会，积极性可能受到影响。,第五章 人员招聘与人员评测,二、内部招聘的来源和方法,企业内部招聘的来源主要有：公开招聘、内部提拔、横向调动、岗位轮换、重新雇佣或召回以前的雇员等。,内部招聘的方法有：,1、查阅档案资料,2、发布招聘广告,3、管理层指定,第五章 人员招聘与人员评测,三、外部招聘的来源和方法,外部招聘的来源主要有：熟人介绍，自我推荐，职业介绍机构介绍，合同机构和学校推荐等。,外部招聘求职者常用的方法有：,1、广告,第五章 人员招聘与人员评测,2、中介机构,3、现场招聘,4、推荐,5、公司网站,6、其他方法,第五章 人员招聘与人员评测,第三节 人员选拔与人才测评,一、人员选拔的信息依据,选拔人员所依据的信息可以分为两大类：一是知识、技能、能力；二是人格、兴趣、偏好。,第五章 人员招聘与人员评测,二、人才测评的含义,人才测评是测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，并直接从表征信息中引发与推断某些素质特性的过程。,根据测评目的的不同，可以把人才测评分为选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评等。,第五章 人员招聘与人员评测,三、人员选拔方法与人才测评技术,1、申请表,2、笔试,3、工作模拟,4、评价中心,第五章 人员招聘与人员评测,5、面试,6、心理测验（包括成就测验、性向测验、智力测验、人格测验和能力测验）,7、体检,8、背景调查,第五章 人员招聘与人员评测,四、选拔方法的使用,选拔方法的使用方式大致有以下三种：,1、多级障碍式,2、补偿式,3、结合式,第五章 人员招聘与人员评测,五、测试的信度与效度,1、信度,信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论，它或者不产生错误，或者产生同样的错误。信度主要有四类：重测信度、复本信度、内部一致性信度、评分者信度。,第五章 人员招聘与人员评测,2、效度,效度即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。效度主要有三类：内容效度、效标关联效度、构想效度。,第五章 人员招聘与人员评测,第四节 面试,一、面试的分类,1、根据面试的结构化程度，可分为结构化面试和非结构化面试,2、根据对面试的控制方式，可分为：一对一面试与多对一面试、连续性面试与一次性面试、电话面试和面对面面试,第五章 人员招聘与人员评测,二、面试的规范化,面试的规范化，具体要注意以下几方面：,1、面试资料的准备,2、面试时间的安排,3、面试程序,4、面试者的培训,第五章 人员招聘与人员评测,三、影响面试的因素,影响面试的因素主要有：,1、第一印象,2、对比效应,3、晕轮效应,第五章 人员招聘与人员评测,4、负面效应,5、面试者不了解岗位要求或缺乏经验,6、雇佣的压力,7、非言语行为的影响,第五章 人员招聘与人员评测,第五节 招聘管理工作,一、招聘网络的开发与维护,二、相关文件和工具设计,三、题库建设,四、对面试人员的培训,五、人才库建设,复习题,1、企业招聘人员的一般程序是什么？应遵循哪些原则？,2、内部招聘与外部招聘各有何利弊？企业应如何运用这两种途径？,3、企业选拔人员的方法有哪些？,4、怎样提高面试的有效性？,5、什么是测试的信度和效度？,第六章 人员的使用与调配,第一节 人员使用的原则,人力资源管理的目的就在于最大限度地提高人力资源的使用效益，人员使用要符合以下基本原则：,1、人适其事,2、事得其人,3、人尽其才,4、事竟其功,第六章 人员的使用与调配,第二节 人员调配的作用和意义,一、人员调配的含义,人员调配指经主管部门决定而改变人员的工作岗位职务、工作单位或隶属关系的人事变动。包括在企业之间和企业内部的变动。,第六章 人员的使用与调配,二、人员调配的作用,1、人员调配是实现组织目标的保证,2、人员调配是人尽其才的手段,3、人员调配是实施人力资源计划的重要途径,4、人员调配是激励员工的有效手段,5、人员调配是改善组织气氛的措施之一,第六章 人员的使用与调配,第三节 人员调配的原则和类型,一、人员调配的原则,1、因事设人,2、用人所长,3、协商一致,第六章 人员的使用与调配,4、照顾差异,(1）性别差异,(2）年龄差异,(3）气质差异,(4）能力差异,(5）兴趣差异,第六章 人员的使用与调配,二、人员调配的类型,1、工作需要,2、调整优化,3、照顾困难,4、落实政策,第六章 人员的使用与调配,三、人员调配的程序,凡因个人原因要求组织调动的，一般按下列程序进行：,(1）本人提出申请，填写调动审批表；,(2）组织审核；,(3）调出、调人单位双方洽商；,(4）调人单位发出调动通知；,(5）办理调动手续。,第六章 人员的使用与调配,第四节 人员职务升降,一、人员职务升降的意义,1、经常保持人事相宜,2、激励人员进取,3、使管理者队伍充满活力,4、突破“关系网”的重要措施,第六章 人员的使用与调配,二、职务晋升的实施,在人员职务升降方面，应遵循以下原则：,1、德才兼备原则,2、机会均等原则,3、民主监督原则,4、“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合的原则,5、有计划替补和晋升原则,第六章 人员的使用与调配,三、我国人事任用方式,1、选任制,2、委任制,3、聘任制,4、考任制,第六章 人员的使用与调配,第五节 人员流动管理,一、人员流动的类型,1、按流动原因划分为由于人与事不相适应而引起的流动、由于人际关系失调而引起的流动、由于生活或经济原因而引起的流动。,第六章 人员的使用与调配,2、按人员隶属关系变动与否划分为改变隶属关系的流动、不改变隶属关系的流动。,3、按职位变动情况划分为职位业务性质和职级不变的流动、职位业务性质不变，职级变动的流动、职位业务性质改变，职等不变的流动、职位业务性质改变，职等也改变的流动。,第六章 人员的使用与调配,二、人员流动的原则,1、用人所长原则,2、合理流向原则,3、最佳社会综合效益原则,4、自主原则,第六章 人员的使用与调配,三、人员流动的形式,目前主要有以下几种人员流动形式：,1、招聘,2、兼职,3、借调,4、承包、承租、领办,5、咨询,第六章 人员的使用与调配,四、建立和完善人员流动的内部机制和外部环境,人员流动的内部机制是指企事业单位在人力资源使用政策和具体制度上为人员的内外部流动创造条件，从企业内部流动讲，不搞岗位终身制，提倡内部的岗位轮换和竞争上岗，从而使员工在企业内部可以结合自己的能力、特长和发展需要自主选择并有序流动。,第六章 人员的使用与调配,人员流动的外部环境就是要培育和完善社会主义的劳动力市场，尤其是人才交流市场。,复习题,1、人员使用的基本原则是什么？,2、什么是人员调配？人员调配有何作用？如何做好人员调配工作？,3、人员职务的晋升在现代企业中有何意义？应该遵循哪些原则？,4、如果你所在的企业出现了技术和销售人员纷纷跳槽的趋势，作为人力资源部经理，你该如何应对？,第七章 人事风险,第一节 人事风险概述,一、人事风险的含义,人事风险是指组织内从业人员的行为指向偏离组织期望和目标，或由于从业人员的行为违背客观规律、越轨等给组织造成的损失或损害。从风险类型看，人事风险属于人为的、内部的、主观的风险。,第七章 人事风险,二、人事风险的危害,人事风险的危害大致可以归为五大类：,1、非正常损耗有形资产,2、信誉损害,3、干扰和破坏总体战略,4、降低配置效率,5、降低组织的发展、创新动力和削弱组织的凝聚力,第七章 人事风险,三、人事风险的主要表现,1、针对企业的违法犯罪行为,2、官僚主义,3、虚报浑夸，截留、扭曲信息,4、部门利益至上的小团体主义,5、争权夺利的内部争斗,6、违反客观规律的行为,7、任人唯亲、拉帮结派、排斥异己、嫉贤妒能,第七章 人事风险,第二节 人事风险形成的原因,一、人事风险的特征,1、人是人事风险的始作俑者,2、人事风险有较大的隐蔽性和突发性,3、人事风险的大小与当事人的职位正相关,4、人事风险不可向企业外部转移,第七章 人事风险,二、人事风险产生的条件,（一）内因,（二）外因,1、社会人文环境,2、立法与执法,3、企业的制度因素,第七章 人事风险,(1）权力结构,a、职权界定不严格，边界不够清晰，存在模糊区域,b、权力过于集中，突出表现在法人代表身上,c、权力制衡不够,d、权责不对等,(2）监控制约手段,第七章 人事风险,第三节 规避和防范人事风险的对策,一、对策的约束条件,1、成本,2、尊重人的主观能动性和创造性，保护企业创新的原动力,3、合规合法,第七章 人事风险,二、防范人事风险的对策,1、正确认识人事风险，增强防范意识,2、加强企业文化建设，营造防范风险的良好氛围,3、完善法人治理结构,4、强化企业内部的监督制度建设,复习题,1、什么是人事风险，与其他风险相比有何特点？,2、人事风险在企业内有哪些表现？,3、人事风险为什么会存在？有哪些原因？,4、如何防范人事风险？有哪些约束条件？,第八章 人员培训,第一节 人力资源开发与培训,一、人力资源开发的现代理念,1、综合能力理念,2、终身学习理念,3、国际化理念,4、全过程开发理念,5、变革创新理念,第八章 人员培训,二、培训的作用,1、培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段,2、培训是快出人才、多出人才、出好人才的重要途径,3、培训是调动员工积极性的有效方法,4、培训是建立优秀组织文化的有力杠杆,5、培训是企业竞争优势的重要来源,第八章 人员培训,第二节 培训的原则和方法,一、人员培训的原则,1、理论联系实际，学用一致的原则,2、知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则,3、全员培训和重点提高相结合的原则,4、严格考核和择优奖励的原则,第八章 人员培训,二、培训的方式,培训的方式主要有三种：,1、在职培训,2、脱产培训,3、半脱产培训,第八章 人员培训,三、培训的具体方法,1、授课,2、学徒制和导师制,3、教练技术,4、讨论会,5、工作轮换,第八章 人员培训,6、录像,7、模拟,8、案例研究,9、内部网,10、远程教育,11、自学,第八章 人员培训,第三节 新员工培训,一、新员工培训的目的,1、互相了解,2、打消疑虑,3、适应工作,4、培养归属感,第八章 人员培训,二、新员工培训的主要内容,1、企业文化培训,2、规章制度培训,3、业务培训,4、熟悉环境,第八章 人员培训,三、新员工培训的一般程序,1、概况介绍,2、参观,3、企业层次的培训,4、部门层次的培训,5、有关领导与新员工单独面谈,第八章 人员培训,第四节 管理人员的开发,一、管理人员开发的目标,管理人员开发除具有一般培训的传递信息、学习知识、提高能力的目标外，尤其特殊和重要的目标是更新观念和传承企业文化。,第八章 人员培训,二、管理人员开发的形式,1、替补训练,2、基层主管开发计划,3、决策训练,4、敏感性训练,5、跨文化管理训练,第八章 人员培训,第五节 培训的组织管理,一、培训工作流程,培训工作流程主要包括四个阶段：分析培训需求，设计培训方案，实施培训和培训评估。,