一线主管实战技能训练egmk

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,一线主管实战技能训练,第一篇：自我提升篇,第一章 角色定位第二章 自我管理,第二篇：现场改善篇,第三章 现场管理第四章 质量管理,第五章 物料与成本第六章 任务管理,第七章设备与安全,第三篇：人员管理篇,第八章 团队建设第九章 培训与开发,第十章 有效沟通第十一章 高效激励,目录,第一章 角色定位,角色认知,职责与权限,素质要求,工作模式,主要作用,典型改造,一线主管在企业组织中扮演“,兵头将尾,”的角色，在实际工作中，要充分认知自己的角色，防止角色错位。,一、角色定位,走了角色误区,、一线主管释义及其特点,班组,一线主管,班组管理,一线主管是领导还是英雄？是领头雁还是牧羊人？,、一线主管角色三重性,人际关系角色,头脸人物,领导者,联系者,信息沟通角色,侦测者,传播者,发言人,决断者角色,创新者,解决纷争者,分配资源者,谈判者,主动报告是拍马屁吗？,为什么有些一线主管工作无主见？,二、一线主管的职责与权限,输入,转换,输出,稳定和提高产品的质量,按期交货,减少浪费和降低成本,防止工伤和重大安全事故发生,提高生产效率,提高一线员工的素质和士气,减少员工的流失率,维持一个优秀的现场管理,、一线主管的重要使命,持,续,改,进,QCDSPM,2,、一线主管的权力,惩罚权,专长权,感召权,非职位权力,法定权,奖励权,职位,权力,服人者，德服为上,才服为中,力服为下,3,、一线主管如何树立个人威信,以“德”立威,以“才”增威,以“廉”生威,以“勤”出威,以“公”助威,以“信”取威,以“绩”壮威,以“情”升威,别 拿 自 己 不当 干部,三、一线主管必须具备的三大能力,专业能力,47%,决策能力,18%,沟通能力,35%,工龄长、技术过硬，管理能力一定强吗？,优秀一线主管的主要特质,清楚了解自已的出发点,具有处理好有关人的问题的技能,具有概念方面的技能,具有影响力,能权衡上下级利益,具备良好处理事件的能力,具有开发性的而不是应急的处事态度,把自已看作经理而不是员工,清楚公司近远期目标,具有坚定的价值观和企业使命,四、一线干部的工作模式,、优秀的,一线干部工作模式,=,驱使部署工作,+,协助达成目标,+,激活团队,奖罚分明，办事客观公正,关心和体贴员工,思路清晰和目标明确,能够及时指导和培训员工,能够准确地发布命令,员工能从你身上汲取到营养,、下属对你的期望值,结合实践谈谈上司对你的期望值,承上启下的桥梁和纽带，上传下达,规章制度的落实者和执行者,生产的直接指挥者和组织者,既是技术骨干又是业务上的多面手,一线员工的管理,五、一线主管的主要作用,六、典型一线主管如何进行改造,专业技术型,官僚主义型,自由散漫型,劳动模范型,哥们义气型,谈谈新上任一线主管如何进行角色转换,第二章 自我管理,自我潜能,IQ,与,EQ,情绪管理,自我激励,压力管理,人际关系,精力管理,时间管理,职业定锚,1,人的潜能是无限的,2,环境造就人,3.,态度决定一切,一、自我潜能,二、,IQ,与,EQ,学者研究指出,：,获得真正的成功,要靠,20%,IQ,加入80%,EQ,在我们身边就有从员工通过努力成为经理的实例,。,情绪可以是聪明的,-,EQ,和,IQ,用智障的脸对别人,认识自我情绪的能力,妥善管理自己情绪的能力,自我启发和激励的能力,了解别人情绪的能力,人际关系互动管理能力,EQ,的五大定义,弱者任情绪左右行为；强者让行为控制情绪。,沮丧时，我引吭高歌；恐惧时，我勇往直前；自卑时，我换上新装；,穷困潦倒时，我想象未来的财富；力不从心时，我回想过去的成功；,自以为是时，看看能否让风止步；洋洋得意时，想想过去委屈时刻。,与消极情绪抗争,E.Q.,A.Q.,三、情绪管理,你的引擎马力有多大?,四、自我激励,1,、建立与培养信心,阶段,1.,产生时期,阶段,2.,播种时期,阶段,3.,耕耘时期,阶段,4.,考验时期,阶段,5.,收获时期,职业心态,积极心态,共赢心态,老板心态,空杯心态,阳光心态,、成功者应持有的心态,驼鸟,心态,解析,处理压力所造成的反应,针对压力源造成的问题本身去处理，变压力为动力,预防压力和把压力消灭在萌芽期,管 理 外 在 的 工 作 和 生 活 的 压 力， 使 之 为 我 所 用,五、压力管理,AQ:,逆商就是面对压力、困难、挫折、失败等外在因素所反应出来的承受能力、应变能力和征服程度,LEVIS,的故事,、防止“膝跳反射”,建立一个 “缓冲地段 ”,在行动之前先动动脑子,停一下， 喘口气， 深呼吸,管住自己的嘴,控制住自己的肢体语言,28,治标方法：,深呼吸放松法,发泄法,注意力转移法,NLP,放松技术,音乐放松法,、压力解决的方法,治本方法：,重新审视自我,加强时间管理,提升自我技能,克服拖延习惯,多与人沟通,克服坏习惯,人的成功与否取决于他建立了一张怎样的人际关系网,、适人者生存,上级,同事,下级,客户,朋友,家人,六、人际关系管理,、人际关系的和谐,凡事从自己做起,反省,凡事替别人着想,宽容,凡事都有感恩之心,惜缘,凡事都想帮助别人,服务,3,、交往的原则,诚实正直,亲切微笑,尊重他人,自信坦率,中庸大度,谦逊随和,换位思考,慎重周密,“八荣”,“八耻”,虚情假意,冷酷严肃,自以为是,懦弱拘束,斤斤计较,好为人师,自我中心,追根究底,、医治人际交往的“疾病”,“糖尿病 ”, 性格障碍,“恶性肿瘤 ”, 情绪障碍,“血栓塞”, 理解障碍,“小儿麻痺”, 技巧性障碍,七、精力管理,强,消极,（不开心）,愤怒、恐惧,忧虑、防范,怨恨,压抑、疲惫,精疲力竭,绝望、受挫,放松、沉醉,平和、宁静,平静,受到鼓舞的自信,受到激励的快乐,情感承受力,弱,体能承受力,积极,（开心）,八、时间管理,柏螺图法：,重要的少数与次要的多数,艾森豪規則,：,重要性与紧迫性,计划管理的精髓在于：,分清轻重缓急，设定优先顺序,，要做对及重要的事情，而不是只把事情做对！把握,成功,机会,。,、你为什么要工作,工作是满足我们人生需求的唯一手段。,工作不仅可以满足需求，更会不断创造更,高的人生需求。,工作可以丰富我们的人生。,九、职业定锚,敬业,务实,勤奋,自律,危机,责任,服从,忠诚,协作,主动,、一线主管必备的职业操守,职场启示：,学历不等于能力，能力不等于业绩,职业道德和职业精神决定职业前途,多一些办法，少一些借口,多一些细致，少一些马虎,多一些应对，少一些应付,多一些担当，少一些逃避,3,、认真工作这是你的责任,责任重于能力,刻苦学习的紧迫精神,探索创造的超前精神,艰苦奋斗的创业精神,合作共事的团队精神,积极奉献的大度精神,雷厉风行的战斗精神,、一线主管必备的六大精神,第三章 车间现场管理,现场管理意识,精益,5S,真谛,定置管理,可视化管理,现场,IE,企业经营目标,生产主管,计划、组织、协调、控制和激励,科学管理制度、标准和方法,人、机、料、法、环、能、信,优质、高效、低耗、均衡、安全,一、 树立正确的现场管理意识,目标,现,场,管,理,目的,车间现场改善意识,“现场、现物、现实”的意识,“及时、及早、及至”的意识,“问题、方法、协调”的意识,成功意愿*方法*行动,态度 行为 习惯 人格 命运,、,5S,起源,5S,源于日本，它是日本企业独特的一种管理模式，被誉为日本,经济腾飞的,两大法宝,之一。,、,5S,延伸与发展,整理,+,整顿,+,清扫,+,清洁,+,素养,+,安全,+,节约,+,习惯化,+,服务,+,坚持,2S,5S,6s,7S,10S,二、精益,5S,真谛,、,5S,内涵,整理：,将必需品与非必需品分开，在岗位上只放置适量的必需品，再将不用的和多余的清理掉,整顿：,将留下来的适量要用的东西，依规定分类、定位、定量整齐摆放，明确标识，将必需品放置于任何人都能立即取到和立即放回的节约状态,清扫：,清除职场内的脏污，杜绝污染源，预防污染的再发生，减少工业伤害，问题立即处理，创造一尘不染的环境,清洁：,将前,3S,实施的做法规范化、制度化并贯彻执行，管理公开化透明化,素养：,对于规定的事情，人人依规定行事，养成好习惯,、定义,通过科学分析和研究生产现场中的,人、物、场所,三者之间的关系，做到“,人定岗、物定位、危险工序定等级，危险品定存量，原材料、半成品、成品定区域,”，使之达到最佳结合状态的一种管理办法,、目的,提高产品质量,提高生产效率,降低事故发生率,三、定置管理,、定置管理的“三要素”与“三易”, 定置管理是提高效率的根本, 定置管理是合理化的技术,方法,标识,场所,易拿取,易归位,易管理,、定置管理经常出现的问题,脚大鞋小,脚小鞋大,大中无小,高处不胜寒,无法维持的定置,杂物及私人物品的滥用,就地解决,脉络不清,一国两制,流程不畅,四、可视化管理,、可视化管理定义,又称目视管理，就是利用形象直观、色彩适宜的各种图形、图表、看板、符号、线条等工具将管理对象,（设备、材料、品质、工具、文件等）,的各种状态（含正常与异常）的,信息,展示在人的眼前，通过人的,视觉,感知，让人们一目了然，一看就明白，并依托准确的信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。,可视化管理就是用眼睛看得懂而非大脑想得通的一种管理方法,看得见的管理,一目了然的管理,用眼睛来管理的方法,也称：,人、事、物的结合,我看见,我看不见,别人看见,公开,盲点,隐藏,别人看不见,秘密,未知,无知,、周哈利之窗,看得懂比想得通效率高,人类天赋的感知器官有视觉、听觉、触觉、嗅觉、味觉等五感，均属灵巧无比。尤其，视觉更是妙用无穷，人类靠五官吸收知识或促进记忆。,视觉（看）,听觉（听）,触觉（摸）,嗅觉（闻）,味觉（品）,、可视化管理的缘起,耳听为虚，眼见为实,、要点效果提示,对想要管理的对象本身进行正常、异常的明确表示,无论谁见到都能对其状态（好、坏）作出正确的判断,能迅速判断，准确度高,判断结果不会因人而异,明了异常处置方法并能自行处理异常，不会出现偏差,要能从远处也能辨认出来,任何人都容易遵守，也容易处置,一看即知,可视化的重点应放在异常显示上,、可视化管理的水准,初级水准,中级水准,高级水准,初级水准,：标识（,显示当前状况，使用一种所有工人都能容易理解的形式）,中级水准,：,管理范围（,谁都能判断良否,）,高级水准,：,管理方法（异常处置等）都列明,五、工业工程,(IE),工业工程,:,是英文,Industrial Engineering,的译文,工业工程是为了,排除,工作中的,不经济,、,不均衡,和,不合理,现象，使我们更加舒适、快捷、低成本生产高质量的产品，更好的为客户提供服务的手法。, 1995 Corel Corp.,泰勒（,Taylor),科学管理之父,创立了”,时间研究,”,案例,:,铲煤,吉尔布雷斯,（,Gilbreth),“,动作研究,”,案例,:,砌砖,53,1,、,IE,内容,产品工艺分析,作业流程分析,联合作业分析,管理程序分析,时间分析,动作分析,程序分析,作业方法分析,作业分析,搬运及停滞,IE,现场布局,2,、流程经济原则之一,流程,原 则,说 明,产,品,工,艺,线,路,一,般,1.,路线最短原则,2.,禁止孤岛加工,3.,禁止局域路线分离,4.,减少停滞的原则,5.,禁止重复的停滞,6.,禁止交叉,路线长度、范围越小越好,减少工序的分离,减少,(,去除,),很难流水线化的大型设备,禁止重复的停滞,禁止交叉流动,禁止逆行流动,生,产,线,8.,减少物流前后摇摆,9.,减少无谓移动,10.,去除工序间隔,11.I/O,一致原则,12.,物料上下移动减少,减少物料流动的左右摇摆,减少无实际作业内容的移动,去除加工设备间的间隔,投入,(IN),与取出,(OUT),一致,减少去除生产过程中物料的上下移动,流程经济原则之二,流程,原 则,说 明,作,业,流,程,一,般,生,产,线,1.,线路最短原则,2.,去除间隔的原则,3.,与产品工艺一致原则,4.I/O,一致的原则,5.,禁止逆行的原则,6.,零等待的原则,路线长度、范围越小越好,去除加工设备的间隔,作业内容全部集中产品流程内完成,投入,(IN),与取出,(OUT),一致,禁止逆行流动,消除机械自动状态下的等待,56,双手并用的原则,对称反向的原则,排除合并的原则,降低动作等级的原则,减少动作限制的原则,避免动作突变的原则,保持轻松节奏的原则,利用惯性的原则,3,、动作经济原则之一,57,手脚并用的原则,利用工具的原则,工具万能化的原则,易于操纵的原则,适当位置的原则,安全可靠原则,照明通风的原则,高度适当的原则,动作经济原则之二,简单明了的流向，可视的搬运路线；,最优的空间利用，最短的运输距离；,最少的装卸次数，切实的安全防护；,最大的操作便利，最少的心情不畅；,最小的改进费用，最广的统一规范；,最佳的灵活弹性，最美的协调布局。,4,、现场布置原则,59,5,、,ECRS,原则,分析的四大技巧,符 号,名 称,内 容,E,取消,（,Eliminate,）,在经过,”,完成了什么,”,“,是否必要,”,及,“,为什么,”,等问题的提问，而无满意答复者皆非必要，即予取消,C,合并,(Combine),对于无法取消而由必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的,R,重排,(Rearrange),经过取消、合并后，可再根据,“,何人,”“,何处,”“,何时,”,三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使作业更加有序,S,简化,(Simplify),经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用,第四章 现场质量管理,质量管理,质量预防,质量检测,质量改进,我们天天在说或在做质量，那么质量到底是指什么呢？,一、质量管理,把关为主,预防为辅；,有了,ISO,系统产品质量就有了保证；,技术第一；, “,不拘小节”；,质量目标含糊；,仅认终端客户为上帝。,现阶段质量管理的六大误区,加强员工质量意识教育,提前做好防错防误工作,制定生产作业标准,加强生产过程的质量控制,提高人的操作技能和预防能力,时刻关注工序质量控制点,一线主管应将质量控制的重点放在预防上，而非事后检验,二、质量预防,1,、防错法,防错法（日文称,POKA-YOKE,）又称愚巧法、防呆法。意即在,过程失误,發生之前即加以防止。是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人員不特別注意也不会失误的方法。,防错使操作“一次做对”，更是“次次做对”,目标：追求零缺陷,2,、质量标准化,“三 按”,要求员工按工艺、按图纸、按标准操作操作,要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验,要求工艺部编制工艺、绘制图纸、制定标准,三、质量检测,1,、“三控制”,进料控制,过程控制,成品控制,AQL,与精益生产,2,、制程检验,包括：,1,、首检,2,、巡检（,IPQC,）,首检适应的条件：,1,、新产品批量生产前,2,、模具更换时,3,、模修和机修后,4,、更换材料供应商,5,、每天生产前巡检,巡检：依据所确定的频次和巡检标准实施,2,、人员分工检验,如何利用自检、互检、专检进行质量交叉管理,制程质量管理的三不原则与连座法,质量控制的马后炮现象,问题,应有状态或目标,现状之水平,四、质量改进,控制,特点,现状,理想状态,问题,对不合格品进行标识和隔离,在现场设置不合格品管制区域,运用醒目的颜色标示不合格品,对不合格品进行详细的记录,与品管沟通及时确定不合格品处理措施,返工后的不合格品应重新再检验,教育现场员工识别不合格标识,对不合格产生原因进行分析，并寻找改进措施,1,、现场不合格品的控制,2,、,PDCA,管理循环,-,戴明环,PDCA,四个阶段,计划,plan,执行,do,检查,check,处理,Action,PDCA,八大步骤,P,D,A,C,分析现状,寻找原因,提炼主因,制定计划,执行计划,执行措施,检查工作,调查效率,标准化,巩固成绩,遗留问题,转入下期,3,、,SDCA,循环（标准化维持）,S,D,C,A,S,D,C,A,S,D,C,A,S,D,C,A,standard,标准化,do,执行实施,check,检讨确认,action,改善措施,4,、,8D,问题解决工具,D1,D2,D3,D4,D5,D6,D7,D8,D0,成立改善小,组,暂,时性的,对,策,实,施及,确,认,描,述问题,原因分析及,证,实,永久改善行,动,对策拟定与,确认,永久改善行,动,的,对,策,实,施及,效果,确,认,采用,系,统,性,预,防,措施,以防止问题,再,发,生,总结,/,嘉奖,征,兆,/,紧,急反,应,措施,主题（,Concern Title,）,:,开立日期（,Open Date,）,:,客户参考资料 （,Cust Ref,）,:,客户,Customer Name),： 联络人（,Linkman,）,:,电话（,Phone,）,:,传真（,Fax,）,:,料号（,P/N,）：,D-1,8D,小组,(8D Team),组长,(Leader),厂内小组成员,/,职务,(Internal Team members/Position),客户成员,(External Team Member):,D-2,异常问题描述（,Problem Description,）,:,D-3,暂时性对策的实施及确认,(Containment Action):,完成日期,责任人,D-4,异常根本原因分析,(Root Causes):,D-5,永久改善行动拟定及效果确认,(Permanent Corrective Action):,完成日期,责任人,D-6,永久改善行动对策的实施及确认,(Verification of Corrective Action Effectiveness):,D-7,永久预防措施,(Actions Taken to Prevent Recurrence):,D-8,总结,(Congratulate the Team):,8D,处理报告,(8D Corrective Action Report),编 号：,5,、,5W2H,法,WHAT,什么,-,对象,WHEN,何时,-,时期,WHERE,何处,-,场所,WHO,谁,-,人,WHY,为何,-,目的,HOW,如何,-,方法,HOW MUCH-,费用,6,、,5M1E,质量分析法,影响产品质量的因素,:,人（,Man,）,机器（,Machine,）,材料（,Material,）,方法（,Method,）,检测（,Measurement,）,环境（,Environment,）,案例一,:,华盛顿杰克逊纪念堂围墙,案例二,:,大野赖一分析机器总是故障停机,案例三,:,王经理的遭遇,7,、,5WHY,法问题解决案例,8,、头脑风暴法,与会者敞开思想，让各,种设想在相互碰撞中激起创,造性“风暴”,创造性思维,不要打断或批评别人的话；如想发言，等别人说完再说！,欢迎自由奔放的意见；异想天开想法也可以。,意见越多越好！,在他人的意见中找寻灵感。,9,、,QCC,活动,品管圈（,Quality Control Circle,）各相关人员自动组成的小组（又称,QC,小组），集思广益，解决各方面所发生的问题及课题,品管圈的特点是参加人员强调领导、技术人员、员工三结合,整理 观察 判断,组织协调,归纳 分析,专业技术,收,集,数,据,数、表,图形,特征值,统,计,规,律,主,要,问,题,提,高,质,量,10,、,QC,七大手法,QC,统计方法的工作程序,查检集数据,鱼骨追原因,柏拉抓重点,散布看相关,管制找异常,直方显分布,层别做解析,第五章 物料及成本管理,库存是万恶之源,现场成本管理,消灭浪费,车间物料管理,精益现场库存控制,1,、三种经营思想,成本中心思想,售价,=,成本,+,利润,根据成本和计划利润,决定售价仅适用于卖,方市场,售价中心思想,利润,=,售价,-,成本,利润根据售价变动,属于被动利润型,利润中心思想,成本,=,售价,-,利润,根据售价变化,主动降低成本,一、现场成本管理,降低,1,万元的车间成本,=,增加,1,万元的净利润,在现场，降低成本的最佳方法，是剔,除过度的耗用资源。为了降低成本，必须,同时实施下列,7,项活动，但以质量改善为,最重要。, 改进质量 改进生产力, 降低库存 缩短生产线, 减少机器停机时间, 减少空间 缩短生产交期,2,、关注现场成本降低,增 值,工作的根本目的是给产品和服务增加价值。,一切不增加对顾客和企业价值的活动都是浪费。,3,、聚焦增值,4,、价值工程,/,分析（,VE/VA,）,所谓价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。,价值,功能,/,成本,美国麦尔斯（,L D Miles,）,提高价值的基本途径有5种,1),不增加价值的活动,2),尽管是增加价值的活动,所用的资源超过“绝对最,少”的界限，也是浪费。,二、消灭浪费,1,、浪费,浪费只是增加时间和成本，而不增加价值,2,、浪费的三种形态,勉强：超过能力界限的超负荷状态,浪费：有能力，但处于不饱和状态,不均衡：有时超负荷，有时不饱和,3,、制造业,的,七大,浪费,Z,Z,Z,Z,Z,Z,Z,等待,1,2,3,4,5,6,过多过早生产,x,次品,RUSH!,Water Spider,搬运,动作,库存,De-Burring,加工,Waste,4,、管理的本质,0,-1,+1,增加价值,提高产品,/,服务的附加价值，使价值最大化,消除浪费,最大限度地减少不增值劳动和资源投入,创造性的管理活动,封闭性的管理活动,三、车间物料管理,定置区域、标示清楚；,控制在制物料库存，做到适时、适量；,定期盘点和核对物料；,对不良物料单独分区，及时处理；,对呆、废料应及时处置；,对超期限的物料，在投入使用时经品管再检验；,车间物料管理应遵循,5S,管理原则。,、物料管理的精髓：实现“三不”,不断料,不呆料,不囤料,物资消耗定额,（单位产品净需求损耗总和）,备料配送,生产过剩,呆滞料,废料,不良物料,备发物料案例：,海尔,T-2/,半小时备料制,2,、物料供应,3,、超标（,BOM,标准）领料控制,A,、超标领料原因分析：,B,、超标领料管理要求：,a.,一定要重视超标料的原因分析，并采取纠正措施。,b.,根据原因应落实责任归属，不可以不了了之。,c.,补料与正常领料流程分开，应有授权主管签字方可发料。,d.,健全申领制度，申领手续不全绝不发料。,建立鉴定标准,“三及时”,呆滞料是合格物料,4,、呆滞料,在车间现场规划呆、废料专门存放区域，并置以醒目的“红牌”标识,5,、不良物料控制,缺点等级,严重程度,判 定 标 准,A,缺点,致命缺点,有可能危及人身安全的或使产品功能完全丧失的缺点,B,缺点,重缺点,性能不合格降低实用性或增加使用麻烦或减少产品使用寿命的缺点,C,缺点,轻缺点,几乎不影响产品的实用性或有效性或操作性,6,、作业台面物料管理,托盘、支架,使用频率,相似材料,扇形,先进先出,及时清理,品种项数占,总项数的比例,类 别,物品耗用金额占,总耗用金额的百分比,20%,30%,50%,B,80%,15%,5%,A,C,7,、,ABC,物料分类管理法,ABC,管理法,是以库存物品单个品种的库存资金占总,库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类,管理，做到重点管理，兼顾一般。,四、精益制程库存控制,流线化生产,拉动式生产,拉动看板,拉动超市（最小库存）,一个流,JIT,看板管理的六大规则,看板操作的六大原则：,1,、没有看板不能生产也不能搬送,2,、看板只能来自后工序,3,、前工序只能生产取走的部分,4,、前工序收到看板的顺序生产,5,、看板必须与实物在一起,6,、不能把不良品交给后工序,第六章 任务管理,观念：日事日毕，日清日高,生产的本质,车间生产计划,生产进度控制,改善交货期延误,生产效率与产线平衡,一、生产的本质,运用“,5M1E”,达成“,Q,、,C,、,D”,的活动,管理的四项基本职能,PDCA,二、车间生产计划,1,、车间生产计划的内容,1,）人员安排；,2,）设备的配置；,3,）物料的配合；,4,）生产周期的确定；,5,）工艺与工序的编排；,6,）质量的控制。,2,、做计划的原则,1,）增收节支；,2,）按质按量；,3,、做计划的基本程序,1,）调查研究,2,）收集资料,3,）综合平衡（生产能力、物资供应、生产技术准备等）,4,）计划确定,5,）报请批准或备案,4,、负荷预估分析,月负荷工时,=,生产预定量*标准工时,负荷与产能预估单位可以是产量或时间,标准工时,:,为某一产品别或工序别的负荷基准,5,、产能预估分析,日设备产能时间,=,每日正常上班时间*每日班次*可稼动时数*可稼动设备数,日人力产能时间,=,每日正常上班时间*每日班次*可稼动时数*每班人数,讨论分析：产能与负荷两比,生产线的产能,=,时间,/,瓶颈节拍,=,时间*瓶颈频率,6,、日程计划的类型,A,、同一产品的生产总量做连续生产安排,日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划,产品,A,1000,个,产品,B,3000,个,产品,C,4000,个,B,、同一产品的生产总量做分批次生产安排,日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计,划,产品,A,产品,A,500,个,500,个,产品,B,产品,B,1000,个,1000,个,产品,C,产品,C,2000,个,2000,个,C,、同一产品的生产总量做每日都生产的安排,日期,1,2,3,4,计,划,A A A,50,个,50,个,50,个,B B B,100,个,100,个,100,个,C C C,200,个,200,个,200,个,5M1E,人,Man,机,Machine,料,Material,法,Method,测,Measure,环,Environment,三、生产进度控制,1,、,5M1E,班前工作确认法,促进一线主管和员工间的沟通,有利于营造团队组织,利于提醒员工，防止问题重犯,有利于公司企业文化的传递,有利于生产的落实和异常问题及时处置,有利于提高员工的服从和纪律意识,2,、召开高效率早会,标准工时是指在正常条件下，一位受过训练的熟练工作者，以规定的作业方法和工具，完成一定的质和量的产品所需的时间。标准工时是工厂管理中计量化管理的重要基准之一，是企业制度化、标准化建设的基石。,3,、标准工时,112,标准工时构成,观察时间,正常时间,标准时间,评比,私事,宽放,疲劳,宽放,作业,宽放,特殊,宽放,标准时间,=,观测时间,X,（,1+,评价系数）,X,（,1+,宽放率）,=,净时间,X,（,1+,宽放率）,4,、跟进生产进度的方式,分类,控制内容,适用,控制方法,动态控制,投入进度,日期、数量、品种是否按标准投入,大批量,投产指令、投料单、投料进度表、投产报表等,成批或单件,投产计划表、配套计划表、加工线路单等,产出进度,出产日期、出产提前期、出产量、出产均衡性和成套性,大批量,生产日报表,成批,进度表、配套表,单件,作业计划图表,工序进度,成批或单件,加工路线单、工序票,静态控制,各节点的实物与账目,大批量,任务报告、台帐等,成批或单件,加工路线单、工序票,A,、紧急措施,1,）增加人手,2,）加班,3,）请求兄弟单位支援,4,）外包或外协,B,、预防措施,1,）查找进度落后的根源（人、机、料、法、环）；,2,）据不同的根源进一步标准化作业。,5,、生产进度落后的处理方法,6,、瓶颈管理,瓶颈损失,1,小时相当于整个系统损失,1,小时,非瓶颈上节约,1,小时无实际意义,瓶颈制约了系统的产出量和库存,瓶颈是指整个生产流程中制约产出的各种因素,如人、原材料、设备、信息、方法等，瓶颈可能会“漂移”；在流水线中体现为作业时间最多（也就是最慢）的环节,1,、交货期,交货期设定,交货期变更,-,交货期变更通知单、进度修订通知单,交货期异常,-,交货期延误报告书,2,、缩短交货期的方法,调整生产优先顺序,分批或同时生产,缩短工程时间,四、改善交货期延误,3,、交期延误的原因探讨,接单管理不良，紧急订单多；,产品技术性变更频繁；,物料计划不良；,制程品质控制不良；,设备维护保养欠缺；,排程不佳；,能力、负荷失调。,4,、交期延误的改善原则,加强产销配合；,完善设计,/,技术变更规范；,妥善的制程安排；,完善物料控制；,完善品管制度；,建立及实施生产绩效管理制度。,5,、插单与急单的应急处理,首先向客户或业务解释和通报生产状况，力争取得谅解,对于必须接下的急单要与物料、采购部门达成物料供应问题,产能预测时留有一定空间或调整生产计划或缩短生产周期,调整进行资源重新配置，发掘剩余生产空间,适时采用加班,/,轮班，调动员工士气,主动与各相关部门、下员沟通，取得配合与支持,进行工艺指导与改善，员工技术培训,无法解决时需及时向上级报备或外包,五、生产效率与产线平衡,生产效率,=,稼动率*生产能率*,100%,稼动率,=,实际作业时间,/,总投入时间*,100%,生产能率,=,标准作业时间,/,实际作业时间*,100%,=,实际生产数量,/,标准生产数量*,100%,1,、生产效率,请根据下表计算：,总投入时间,非作业时间,实际作业时间,标准作业时间,生产能率,稼动率,综合生产效率,起始时间,结束时间,事件内容,影响人数,8,：,00,8,：,05,早会,25,8,：,05,8,：,10,生产准备,25,9,：,50,10,：,00,工间休息,25,10,：,30,10,：,50,由生产,A,产品换生产,B,产品,25,11,：,00,11,：,05,B,产品品质不稳定调整,8,12:00,13:00,午餐,25,13,：,00,13,：,05,生产准备,25,14,：,00,14,：,20,产线某设备故障,10,14,：,50,15,：,00,工间休息,25,17:00,18:00,晚餐,25,18,：,00,21,：,00,加班,25,某,班,组,某,日,生,产,情,况,记,录,表,产品型号,生产数量,标准工时,A,650,4,75,B,1600,5,62,生产结果表,生产平衡率,=,各工序作业时间合计,/(,人数*瓶颈节拍,),平衡损失率,=1-,生产平衡率,2,、产线平衡,第七章 生产设备与安全,生产设备的管理,设备保养与点检,设备故障与维修,设备运行控制,设备快速换产,安全生产,一、生产设备的管理,设备优化,建立生产设备台帐,设备运行动态标准化管理,二、设备维护,教育训练,小集团活动,各部门协力支持,保养,自主保养,专,业,保养,事後保養,计划保养,改良保养,初期保养,预知保养,零故障,零不良,零灾害,零浪费,设备保养、润滑、点检的方法,保养：“十字作业法”,“三级保养”,润滑：“五定”,“三过滤 ”,点检：“十定”,如何提高点检效率？,故障的来源,设备的生命过程,通常引起设备故障的原因,MTBF(,平均故障时间,),MTTR(,平均修复时间,三、设备故障与维修,设备综合效率,=,时间运转率,性能运转率,综合良品率,OEE,：,Overall Equipment Efficiency,设备综合效率,四、设备运行控制,注：,计划停机时间（停止时间）：含停电、气、汽、水,+,设备维护,+,没有订单,+,休息,5S,会议预防维护培训,非计划停机时间（停机时间,+,临时停机时间）：设备故障、更换模具、换料缺料、临时停机、空线、清理现场,时间运转率（开动率、稼动率）,= (,负荷时间,-,停止时间,) /,负荷时间,100%,性能运转率（性能率、可动率）,= (,标准工时,加工数量,) /,运转时间,100%,综合良品率（合格率）,= (,加工数量,-,不良数量,) /,加工数量, 100%,三个可测量,时间开动率、性能开动率和合格品率：,当来自,时间，速度，质量,的损失被综合在一起，,最终,OEE,数字反映出任何设备或生产线的运行状况,杜绝此六大损失,提高效率,=,努力消除六大损失,故障的损失,换模调整损失,开机的损失,质量缺陷损失,速度减慢损失,瞬时中断损失,计算综合设备效率,OEE,H,厂某生产线某天出勤时间为,8,小时，其中用餐、休息时间为,1,小时，在上线和收工之前的开会、点检、清扫需费时,30,分钟，因突发故障而停机时间为,20,分钟，而且当天换线,2,次，每次,15,分钟，当天更换刀具,1,次，费时,10,分钟；生产线标准生产周期为,0.4,分钟，当天生产数量为,750,个产品，其中不合格品为,50,个。,案例研究,(Case Study),缩短换产时间,均衡生产要求生产线频繁换型，以对应小批量多品种的生产。,丰田公司的冲压换型时间在,50,年代为,3,小时，在,60,年代为,15,分钟，到了,70,年代以后缩短为,3,分钟。,五、设备的快速换产,改善原则,内部切换和外部切换分开,内部切换转为外部切换,并将外部工作标准化,内部切换时间缩短，减少调试时间,消除浪费,减少无效作业,外部切换,内部切换,A,品种生产,B,品种生产,设备停止,切换时间,时间,六、安全生产,安全责任重于泰山！,车间安全生产,“三同时”,“三不放过”,“六查”。,“五同时”,“六到”,第八章 团队建设,认识团队,梯队管理,构建五阶段,高效七作法,执行力,老化团队改造,团队冲突,一,、认识团队,1,什么是团队？,2,团队与群体之间的有何区别？,3,团队五要素,4,为什么要组建团队？,、成功团队的特征,目标明确,责任清楚,畅所欲言,共同决策,全体参与,团结协作,团队成功至上,二、梯队管理,1,团队需要什么样的人才,2,人才评价的标准,3,人才坐标系,、正确的用人原则,量才而用，人尽其能,克服所短，用人所长,用人不疑，疑人不用,不分亲疏，任人唯贤,容才纳贤，高风亮节,用恰当的人,因岗聘人,用人所长，,用人所愿，,用人所潜。,勤者授,爵,，,功者授,权，,能者授,薪,。,铁饭碗与大锅饭带给我们的是什么？,、团队领导,领导概念,领导的作用,A,沟通协调作用,B,指挥引导作用,C,激励鼓励作用,三、团队构建五阶段,1,、成立阶段,2,、震荡阶段,3,、标准化阶段,4,、高产阶段,5,、调整阶段,1,、营造积极进取团结向上的工作氛围,2,、建立明确共同的目标，职责清楚并进行有效稽核,3,、建立有效的团队制度规范团队的行为,4,、加强团队文化和团队精神建设，使之士气旺盛,5,、良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙，,减少内耗,6,、开展拓展教育，体验团队魅力,7,、培养员工危机意识，始终保持旺盛的战斗力,四、高效团队七作法,五、执行力,目标,运营,战略,六、老化团队改造,1,第一突破口：做思想工作,2,第二突破口：换人,3,第三突破口：引进先进管理方法,4,第四突破口：使用空降兵,5,第五突破口：改变绩效考核规则,七、团队冲突处理,传统的观点,冲突都是不,好的，只要,是冲突必须,避免,人群关系观点,冲突是必然而,又不可避免的,，可以转化为,正面的力量,互动大观点,有些冲突是组织运作所必须的，维持最底程度的冲突，可以保持组织的活力。自我批判的思考能力、和创造力。,、冲突处理的五种策略,-,行为意向的可能性,托马斯,.,基尔曼冲突处理的两维模式,合作性,不合作,合作,武,断,性,武断,不武断,强制,解决,妥协,回避,克制,与你唱对台戏的员工（老油条，竞争对手，老同事、老师傅、老朋友,有个性的员工（性格暴躁的、性格孤僻的、,爱找碴儿,的）,总找借口搪塞工作的员工,独生子女员工和,0,后员工,、刺儿员工管理,、糟糕的员工是如何被“塑造”出来的,、员工做了坏事，却没受到惩罚,、无功受禄,、员工做了好事却受到惩罚,、对于好的行为视而不见,第九章培训与开发,认识培训与开发,培训体系,培训方法,多能工训练,新员工培训,影响力,一、认识培训与开发,1,、培训与开发,培训,：,开发,：,较培训更广泛的内涵，包括：,人尽其用，通才，专才,。,受,训,人,员,有计划的,有目的的,连续的,系统学习,知识,技能,态度,从而,改进,人的,行为,按照预期的,标准或水平,完成所承担,或将要承担,的工作任务,通过,获得,实现,培训者传播的远不仅是知识，更多的是知识酶,、日本企业培训观,领导有培养下属的责任，人有很大的可塑性，不能置水平低的员工于不顾。,工作即教育，工作本身就是教材。,重要启示：每一个管理者首先都是培训者！,、企业培训中常见问题,培训观念与认识问题,培训管理与操作问题,帮助下属提升,就是,帮助自己吗？,培训活动的中心：学员,培训最大的特征：,互动,培训效果最大化：,专心听讲,+,互动,+,实践,+,反馈,、培训与教育的区别,讨论：成人培训的特点,5,、职业素质模型,积极态度,专业知识,纯熟技能,习惯,指令监督让人用手工作,技能培训让人用脑工作,职业规划让人用心工作,团队和谐让人用情工作,价值实现让人用魂工作,6,、通过培训可以获得“有执行力”的人才,二、 培训体系,设计与实施阶段,评估阶段,需求分析阶段,培训需求评估,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,对参训者预先测验,培训监控,培训评价,后果评价,反 馈,目标确立,三、培训方法,启发式,适用于观念、态度、思维能力的开导与调整，可以协助部属建立正确的价值体系，对于企业理念的维持，文化的延续，有较大的影响,如：案例研讨、角色扮演、游戏、演示、故事等,OJT,法,适用于技巧、技术与操作型任务。透过此方法可以协助部属熟练技术，学习新技巧。,、启发式操作步骤,第三步：,让部属畅所欲言，多发表想法，这样才有机会了解部属的思维，进一步针对不足的，偏差的加以调整,第二步,：,必须使用开放式问题，例如您的想法为何？您认为何时处理最好？您觉得那件事最重要，为什么？,第一步：,挑选启发部属的机会（事件、情况、环境），特别是与企业经营理念有违背的时机,。,寻找机会,提出问题,聆听和调整,第三步：,让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作，如果有误，或是偏差，应该立即纠正，避免养成不良的习惯。,第二步：,由指导者或示范人员亲身操作,第一步：,向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤,。,示范,操作,说明,第四步：,由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。,边做边说,第五步：,定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正,。,定期检查,、,OJT,法操作步骤,经验借鉴,:,大众汽车三个“一对一”工作法,一个老员工带一个新员工,一个快的带一个慢的,一个先进的带一个落后的,A,员工一专多能,B,关键或瓶颈工位多能工,C,技术含量高的工位多能工,D,设备操作及维护多能工,四、多能工训练,孤独,紧张,希求宽容,嫉妒,眼高手低,他们像海底的暗礁,稍不留意就会划破你自信的船,让你在职场的大海中沉没,五、新员工入职培训,没有企业愿意雇佣缺乏学习能力的人,更没有企业愿意花很长时间等待,蛹变碟,认识企业,要想融入企业,就要刻意找出企业的“闪光点”,找出周围同事的“闪光点”并接纳他们,而不考虑他们是否符合自己的行为准则,适应环境比改造环境更重要。,意志培训,认知培训,职业培训,技能培训,海尔新员工培训四步法,领导力就是影响他人的能力,领 导 者 是 具 有 影 响 力 的 人,高情商的人通过调控自我的情绪,来影响自己的行为,上级,家人,朋友,下属,同事,陌生人,对手,伙伴,1,、影响力的范围,六、影响力,人的品质,+,工作成果,=,人的价值,资历,品格,暂时的,注重权利,一人获得益处,看过去的成就,通常引起他人的嫉妒,只能把你送进门,永久的,持续注重责任,众人获得益处,建立未来的奇迹,产生尊敬与诚实正直,能让你稳坐在那里,VS.,2,、资历与人品,人品魅力“金三角”,亲和力,可信赖性,说服力与决断力,171,第十章 有效沟通,共赢,认识沟通,改善沟通的方法,有效沟通的技巧,与不同性格员工的沟通,有效纵向沟通,有效横向沟通,一、认识沟通,1,、沟通的意义,将一个人的意思（感觉）传达给别人，且企图为对方所接受与了解的行为：,意思,反应,语言或非语言,传达者,传达符号,接受者,沟通的目的：,取得一致的行动和反应,2,、有效沟通的实质,编码过程,解码过程,解码过程,编,码过程,要传达的信息,接收的信息,信息,反馈,意义的传递、被理解、双向性,认知因素,：知识经验,语言表达,价值取向,：过滤,选择性知觉,组织结构,人际风格,：性格情绪,心理障碍,非语言提示,3,、沟通的障碍,综效的,信 （双赢）,任,度,恭敬的,（妥协）,防卫的,（赢,/,输） 合作度,4,、三个层次,书面的与口头的,语言的与非语言的,正式的与非正式的,纵向的与横向的,内部沟通与外部沟通,5,、有效沟通的形式,建立沟通渠道与信息反馈机制,、沟通在管理上的重要性,统一团体内成员的想法，使产生共识，以达成团体目标,提供资料，以掌握工作的过程与结果，使管理工作更顺利,相互交换意见，使“知”的范围扩大，“不知”的部份缩小，以利问题的解决。,强化人际关系，鼓动工作情绪。,二、改善沟通的方法,询问,倾听,反馈,先处理心情，再处理事情,多形式并用，并强调重点,要双向沟通，并回馈确认,建立同理心，建立信任度,有效沟通的关键,三、有效沟通的技巧,四、与不同性格员工的沟通,生动的活泼型,权威的力量型,深沉的完美型,温顺的和平型,五、有效纵向沟通,上级需要 部属沟通行为,支持,尽责，尤其在上级弱项处予以支持,执行指令,成功多、聆听、询问、响应,了解部属情况,定期工作汇报，自我严格管理,为领导分忧,理解上级、敢挑重担、提出建议,提供信息,及时给予反馈、工作汇报、沟通信息,掌握上级的心理,部属需要 上级沟通行为,关心,主动询问、问候、了解需要与困难,支持,帮助解决问题、给予认可、信任，给予,精神、物质帮助,指导,诱导、反馈、考核、在职辅导、培训,理解,倾听、让部属倾述,重视,授权、信任、尊重、认可,得到指示,清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道,及时的反馈,定期给部署工作上的反馈,给予协调,沟通、调解、解决冲突,了解下级的心理,六、有效横向沟通,对部门权限之间交叉地带的事该不该管？,怎样去管？,灰色地带,1.,跨部门沟通的障碍,各部门的本位主义色彩浓厚,各部门领导之间彼此的心结,组织流程设计不良,未能运用现代化管理工具,会议效率效果不彰,团队精神未能发挥,2,、怎样与平级沟通,其一：尊重和欣赏,其二：换位思考,其三：知己知彼,其四：有效的会,议,“有关系一切好办”,“没关系一切照办”,186,第十一章 高效激励,认识激励,激励方法,激励技巧,留住人才的方法,一、认识激励,所谓激励,是指引起需要,激发动机,指导行为,有效实现目标的心理过程,.,通俗地说就是调动员工的工作积极性,.,、激励机制模型,畏惧型激励,责任型激励,价值型激励,、激励员工的最终,目的是,促进团队合作,提高,团队绩效,发挥最大潜能,达成最终目标,!,！,没有最好，,只有更好,!,1,、 目标激励法,设立高标准,协助员工设立目标,不要让员工只感到自己是公司实现目标的工具,要让员工明白公司是自己实现目标的舞台,鼓励员工自己努力完成目标,让员工参与目标的制定,二、激励的方法,2,、 行为强化法,正激励,当行为的结论有利于个人并得到正强化时,行为就会重复出现,;,负激励,当行为的结果不利于个人并得到负强化时,行为就会削弱和消退,.,正负激励相结合，正激励优于负激励,3,、 需求满足法,需要、动机与激励的关系图,引发,行 为,撤退取代补偿抑制退化攻击绝望,期望值,成功机率,激奋心情,产生动机,遭受,挫折,达到,目的,积极态度,消极态度,效价,报酬