主管素养vs管理技巧enft

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主管管理实务训,练,(,Execution Management Solution,）,TRAINING,王启君（台湾）,1,学习三原则,忘记外界的事,快乐地参与,奉献你的体验,2,课堂要求,禁止吸烟,课间休息,10分鐘,洗手间,紧急出口,关闭移动电话,3,课程大纲,单元一：主管应扮演角色,干部心理建设,干部之特质与管理风格,教育训练系统的规划与建立,人力资源与创新,4,课程大纲,单元,二：主管管理技能提升,企业经营策略设置与企业文化建设,工作的绩效评估与目标设定,目标管理,会议管理,用人技巧(领导与激励),走动式管理,P.Q.C.D.M.S(生产效率.质量.成本.交期.安全)创新,沟通与冲突管理,5,课程大纲,第,三部分：,主管的终极成就,管理制度建立,职场环境与气氛营造,共存共荣,明天会更好,第,四部分：,总结与案例说明,1.案例解说,2.Q&A,6,员工为什么没有绩效,员工不知为什么该做这件事,(,目的,why,種樹,),员工不知道该如何做这件事,(,方法 經理買煙,),员工不知道该做什么事,(,標準,.,規範 切蛋糕,game),员工觉得你的做法行不通,员工决自己的做法比较好,员工觉得其它事情更重要,员工的努力的不到任何回报,员工觉得自己正照着你的指示在做事,单元一：主管应扮演角色,(,奧運,story,龍的震撼,),7,员工没有做该做的事却得到奖励,员工做了该做的事却受到惩罚,员工觉得做对事反而会惹来麻烦,即使员工表现差劲也不会招来任何负面后果,超过员工所能控制的障碍,员工受限于个人能力,员工个人问题,没有员工办得到,员工为什么没有绩效,单元一：主管应扮演角色,8,工作中常犯的六种错误,(,Six Mistakes on the Job,),猩猩,story CASH,法則,没有目标就做,(,No Goal for work,),没有计划,(,Unplanned,),闭门造车,(,Shut in,!),光说不做,(Talk only),半途而废,(,Non developing,),隐藏错误,(,Hiding the Mistake,),单元一：主管应扮演角色,9,团 队,(team work),T ogather,目標,(,畫圖,),E veryone,每個人,A chieve,完成,M ore,更多,(,教授裝石頭,),Goal,单元一：主管应扮演角色,10,团队发展四阶段,团队 / 个人,加强互助合作技巧,形,成默契,达到自动自发,团队 / 个人,具有基本合作技巧的团队,能达成简易任务,* 清楚明白职责 * 了解彼此行事风格 * 目标明确 * 任务为先,目标第一,规范期(Norming): 凝聚力形成,* 各有想法及意见 * 个性相异产生冲突 * 意见分岐 * 权力运用,风暴期(Storming): 冲突产生,绩效表现期（Performing）:,彼此信赖相互依靠,* 着眼于各项任务的完成 * 厘清角色扮演与职责所在,* 能吸收吸引新成员,形成期(Forming):寻求依赖依靠,* 提出问题 * 界定角色 * 了解目标及任务,团队 / 个人,各方面皆有良好互动技巧,团队 / 个人,彼此了解有限,11,团队成长四阶段:,第一阶段: 形成期,当一个团队正在形成时，团队成员常会很谨慎地观察及试探团队能接受的行为程度，譬如说像不太会游泳的人在池边试探性地将脚趾头伸入池内的状况即是如此。这个阶段正是由个人自我转换成为团队成员的阶段，同时也是正式及非正式测试领导者带领方式。,形成期的阶段里会产生下列这些感觉和行为,刺激、参与感和乐观,以身为团队的一份子为傲,开始对团队产生依赖和情感,对下一步的任务感到质疑，惶恐及紧张,试着界定任务范围及目标性质，共同商议如何完成,尝试决议团队行为接受度及面对问题团队如何处理,决定共同搜集什幺样的信息及资料,常讨论与任务目标不甚相关的问题，对与任务目标相关的问题无法精确的掌握,12,团队成长四阶段:,(,撕紙,game),第二阶段: 风暴期,风暴期对团队而言是最难通过的一关，就好象是落水后快要溺水挣扎活命的情形一样，大家开始真正的体认到任务的困难性是远超过他们想象的，团队开始互相试探甚而责难，或是过份热忱以博取他人好感。,风暴期的阶段里会产生下列这些感觉和行为,针锋相对的态度和对团队成功完成任务的信心摇摆不定即便是在解决方案上已达共识，大大小小的纷争仍是不断防卫心及竞争心，派系纷争搞小团体等等,假设非实际目标可观察出团队成员强势及弱势者，内部分裂不团结，彼此猜忌，紧张气氛升高,13,团队成长四阶段,:,第三阶段: 规范期,在这个阶段里，团员言归于好，达成共识，产生对团队的责任心及效忠态度，大家不但接受团队基本规范(或标准)，以及彼此在团队中所扮演的角色，并且包容每位伙伴的独特性，同时因为先前彼此较劲的紧张关系也演变成为更合群的合作关系，因此情绪上的不愉快和冲突也就减少了许多; 换句话说团队成员们了解到了他们不是在受苦刑，也不会溺毙，而开始帮助彼此浮游得更自在。,规范期的阶段里会产生下列这些感觉和行为,能提出具有建设性的批评之新能力,接受团队里团员密切的关系,了解每件任务都会找到解决方法，而能以平常心放轻松地去完成,协力和睦相处，尽量避免冲突与争执,更友善，更信赖彼此，并愿意分享想法及个人私密,能意识到团队凝聚力，团队精神及团队目标,形成并维护团队基本规范和准则(也就是所谓的标准),14,团队成长四阶段:,第四阶段: 绩效表现期,在这个阶段，团队已经建立了良好关系，也有了对团队的期望，团队可以真正恣意地表现,判断问题所在并解决之,并找出可以改善的地方去完成它，团员们也找出彼此的优缺点，拿捏出每个人所扮演的角色，终于在最后的阶段他们可以悠游自在展现于舞台上了。,成果表现期的阶段里会产生下列这些感觉和行为,团员们更了解彼此优缺点,自团队完成任务的过程中得到满足感和成就感,具体的自我成长和改变,团队具有防止问题产生，即便产生问题，也有合力解决的能力,15,GE变革的带头人,韦尔奇,企业没有成效,源于领导者能力不足!,单元一：主管应扮演角色,16,主管与部属的区别在哪里,主管,一 般 员 工,工作方式,透过部属,自己从事,工作计划,配合上级自行拟定,遵照计划,工作命令,发出命令,接受命令,工作简化,设法使属员容易工作,建议上级协助简化,工作责任,对全体属员工作负责,对自工作负责,人事考绩,以属员所完成之成果为准(兼善天下),自己表现为主(独善其身),单元一：主管应扮演角色,17,要领导不要管理,(山姆威頓,story,四現,定立標準,),18,主管应消除哪些缺点,1.做好人2.讲困难,3.考上司4.录音带,5.欠公平6.推责任,7.不学习8.不教导,9.不报告10.不传达,11.不追踪12.不协调,单元一：主管应扮演角色,19,领导风格,(授權,game),指挥型,Director,辅导型,Coach,支持型,Supporter,授权型,Delegator,紧密督导,Supervise closely,辅导,Coach,辅导,Coach,授权,Delegate,培训,Trains,支持,More supportive,鼓励,Encourages,放手,Hands off,单向沟通,One-way Communication,双向沟通,Two-way Communication,双向沟通,Two-way Communication,聆听,Listening,单元一：主管应扮演角色,20,管理的五星标准,一星级：,领导只要在，员工就会好好干；,二星级：,领导不在场，员工也会好好干；,三星级：,领导定计划，员工按照计划干；,四星级：,领导定目标，员工制定计划干；,五星级：,领导定方向，员工形成团队干！,单元一：主管应扮演角色,21,变革管理,公司,营业方向,与,业务目标,组织设计,与,工作效率,人事服务,与,绩效评估,工作设计,人力规划,人力获取策略,薪资,待遇,与,奖赏福利,主管後補計劃,生涯發展計劃,訓練與教育,价值观,与,文化差异管理,比爾蓋茲業務經理,story,单元,二：主管管理技能提升,22,工作绩效评估的过程与内容,评估的基础,與執行,主要工作项目,绩效标准,在职辅导,面談,有效的辅导,辅导方式与技巧,绩效计划,准备,計劃,价值评估,结果应用,实施评估,进行绩效面谈,进行绩效,评估作业程序,单元,二：主管管理技能提升,23,绩效评估与控制,现阶段基准、方针目标,績效,問題,修正活動,改善階段,未來階段,单元,二：主管管理技能提升,24,目标系统的展开,做何事:目标具体方向 而非做了再说。,从何项做起:目标重点化 而非什幺都做,做多少:目标的数量化 而非尽量做。,如何做:达成目标的方法 而非设法做。,在何时以前完成:达成目标的进度表 而非尽快。,如何达成工作目标,(,九宮圖分析,),单元,二：主管管理技能提升,25,工作计划应以六种疑问的方法来考虑,1.为什么(Why)：为什么要做？为什么在这段时间做？,为什么需要和别人商量？为什么有调查的必要？,2.做什么(What)：需要些什么？什么东西可供使用？,需要那些设备？什么事务可能成为障碍？,如果是什么便可以避免？要用什么方法比较好？,3.什么地方(Where)：从何处取得所需要的材料？在何处做得最好？,放置何处最好？往何处送？,4.什么时候(When)：何时开始最好？何时应当完成？,何时为最适当时机？何时需要？何时可以完成？,5.什么人做(Who)：由谁去做最好？请谁合作最好？,应由谁决定或批准？向谁报告？其它另有何人与此有关？,6.如何去做(How)：应如何去做才好？有没有更好方法？,应如何进行？如何决定？,单元,二：主管管理技能提升,26,自我管理模式图,信息,沟通,目标设定,计划,决策,实现,检查,目标,评估与控制,单元,二：主管管理技能提升,27,快速达成目标的九大步骤,步骤一：决定要成功,步骤二：写下已量化的目标，并列出10个以上为何要实现它的理由。,步骤三：用多叉树制定计划、分解目标、倒推至今天，拟定讲划、设定时间表,步骤四：列出所有必要条件及充分条件、注明解决方法,步骤五：告诉自己，要实现 什么样的目标，自己就必须变成什么样的人？,单元,二：主管管理技能提升,28,快速达成目标的九大步骤,步骤六：运用潜意识的力量，正面自我暗示，永远积极思考,步骤七：行动第一，立即行动，大量 行动，开始忙起来。每一分、每一秒做最有生产力的事。,步骤八：每天睡觉前做自我检讨，衡量进度，作积极修正。,步骤九：坚持到底，永不放弃，直至成功。,单元,二：主管管理技能提升,29,时间管理,30,时间管理,时间管理是一种能力，是一种鉴别什么事情重要的能力。,31,M2,高度重要,低度紧迫,M1,高度重要,高度紧迫,M4,低度重要,低度紧迫,M3,高度紧迫,低度重要,重要性,高,紧迫性,高,工作价值矩阵,(,艾森豪定律 卡內基,ABC,法則,),奮鬥買房的年輕人,story,32,M2,防患未然；,改进产能；,建立人际关系；,发掘新机会,规划、休闲,M1,危机,急迫的问题；,有期限压力的计划,M4,繁琐的工作；,某些信件；,某些电话；,浪费时间之事；,有趣的活动,M3,不速之客；,某些电话；,某些信件与报告；,某些会议；,必要而不重要的问题；,受欢迎的活动,重要性,高,紧迫性,高,工作价值矩阵事务分类表,33,(,馬斯絡理論,),生理需求,自我实现需求,自尊需求,社交需求,安全需求,单元,二：主管管理技能提升,34,激励理论的应用,(,麥克喬丹,story),需求层次论,行动,自我实现,给予事业成长机会鼓励创造力,鼓励成就,自尊和地位,公布个人成就， 赞扬良好表现,经常给予回馈，给予更大工作责任,归属和社交,举办社交活动 ，组织团队,安全和保障,营造工作安全感 ，提供福利,提供安全的工作环境,基本生活,提供公平薪金 ，提供足够休息时间,提供舒适的工作环境,单元,二：主管管理技能提升,35,双因素理论,激励因素,工作兴趣,成就,得到认同,获赞赏,责任,升职,保健,安定因素,工作环境,薪金,公司制度,安全感,人际关系,满意区域,不满区域,单元,二：主管管理技能提升,36,激励,方式,增加工资,明确灵活的提升政策,物质与精神奖励并存,会议和竞赛,马斯洛需求理论,37,解决问题的手段,教导,鼓励,辞退,沟通,管理者的心力,38,单元,二：主管管理技能提升,高效率会议的事前准备,（一）决定是否需要开会：,（二）设定会议目标：,（三）会议时机：,（四）与会人选的决定：,（五）开会的地点：,（六）会场的布置：,（七）附带的设备：,（八）座位的安排：,（九）会议的资料：,39,高效率开会技巧：,（一）严守会议规则：,（二）严守会议礼节：,（三）建立良好的形象：,（四）保持积极的态度：,（五）会前进行沟通：,（六）慎选座位：,（七）留心听取意见：,（八）表达个人意见：,（九）加强论点效力：,（十）善用无声语言：,（十一）合作取得结论：,单元,二：主管管理技能提升,40,何谓领导统御？,在诡谲多变的大环境中，带领一群人或一个组织(或国家、企业等)，能团结并激励人心，同时适应变化图谋发展，使组织整体表现卓越者。,单元,二：主管管理技能提升,41,常见领导的困境：,职责角色不清,对自己没有信心,对他人没有安全感,沟通能力不足,单元,二：主管管理技能提升,42,P.Q.C.D.M.S,品质,交期,成本,生产力,安全,士气,激励,改变部,属思想,行为,与,价值观,单元,二：主管管理技能提升,43,不制造不良的检查,(,同安洋傘,TOYOTA,汽車,JIT),传 统,缩小管理循环圈,終 檢,OK,NG,出货,OK,单元,二：主管管理技能提升,44,不制造不良的检查,愚 巧 法,W.C,沖 水,洗 手,門 把,单元,二：主管管理技能提升,45,工作改善的步骤:,1.选择应改善的工作,2.现有方法的分析,3.检讨现有方法并想出改善方案,4.拟订详细方案计画,5.实施与评估,SMART工作效率改善,我孫子廠,story,单元,二：主管管理技能提升,46,工作改善的原则:,1.工程流程改善(E.C.R.S),沃爾瑪,麥當勞,STORY,2.救火类问题-标准化(人人有定责、,事事有定规、物物有定位、地地有定点),3.发现类问题-现况分析(九宫图分析法),4. 预测类问题-图表运用、愚巧法、脑力激,荡,SMART工作效率改善,单元,二：主管管理技能提升,47,辅导员工的步骤一,于独立地方主持辅导面谈,(Coaching Session),营造一个轻松的气氛,(Comfortable Atmosphere),开宗明义，指明面谈的意义,和员工一起聆听问题,48,辅导员工的步骤二,询问员工对于问题的感受,直接指出问题所在及解释此差劣工作表现如何影响有关公司、部门及同事,尝试了解员工为何犯错,强调错误必须更正,49,辅导员工的步骤三,寻求员工意见以纠正问题，并于适当时候提供协助,对于解决方法达成共识，并订定方法及跟进日期,鼓励员工以增其信心，以达到预期的目标,50,辅导型工作的五个步骤,做说给他听,给他看,说给我听,做给我看,对做的结果给予适当的回馈,51,人际沟通,(,贊美,GAME.,鴨子,STORY),(1) 赞美,(,投其所好,.,真心誠意,.,恰如其分,.,強調內容,.,講究方法,),(2) 认同,(3) 关心,(,喬吉拉德,STORY),(4) 设身处地,(5) 倾听,(6)热忱与主动,单元,二：主管管理技能提升,52,干部如何面对冲突？,预防：避免发生,压制：强调团队、大道理、制度,扩大：竞赛方式、公开结果,合作：谈判合作（妥协）,回避：暂不处理、技巧性回避,单元,二：主管管理技能提升,53,单元,三,.,主管的终极成就,管理制度建立,职场环境与气氛营造,共存共荣,明天会更好,54,人才徵選,教育訓練,薪資制度,獎賞/激勵,考核制度,升遷制度,工作輪調,生涯規劃,人力績效管理規劃,優秀員工,单元,三,.,主管的终极成就,55,人才是企业最重要的资产,生产,行销,人资,研发,財務,组织结构确立,企业定位,训练需求,系统规划,训练内容,单元,三,.,主管的终极成就,56,总结,Q&A,浴火鳳凰,合影留念,57,