咨询公司的咨询流程dqim

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料来源：,Unit of measure,此报告仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制,。,公司管理咨询的标准流程,招商局项目,目录,三. 参与项目工作的收获与启示,一.,公司及项目工作小组简况,二. 项目的主要内容与,的建议,1,战略,、,组织结构和业绩改善方面的咨询公司,在39个国家有75个分公司,的,全球性公司5000名咨询顾问，代表78个国家,、,80种语言,在18个行业领域和36个职能领域的专业技能,为75%的“幸福500强”服务,最近出版的福布斯杂志公布本年度“美国非公众企业500强”，,以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位,精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡面临人才流失的危机,是一家全球性的咨询公司,2,已在大中华地区广泛开展业务,北京分公司,1995年成立,上海分公司,1993年成立,台北分公司,1991年成立,香港分公司,1985年成立,过去3年中完成了180多个项目,在大中华地区有150多个咨询顾问，其中75人出生于中国大陆,目前在中国大肆招揽优秀人才，范围集中在复旦、交大、清华、北大，涉及专业主要有外语、计算机和管理,3,称，如何与招商局一起工作,认为，它的责任是,与招商局一起找出答案,经常向招商局领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持,帮助招商局建立起解决问题的流程，并保证严格的标准,对项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持,提供外部观点和普遍适用的经验，使之与招商局的需要相适应,保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法,认为，它的责任并不是,将答案告诉招商局,到项目结束前才向招商局领导递交报告,替代招商局经理们来操作业务流程,要求招商局的经理们创造奇迹,无视招商局的专业知识和经验,采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法,4,专业人员支持,调查和信息专业人员,商业沟通专业人员,全球专家顾问团,麦肯锡行业专家,麦肯锡职能专家,参加关键的会议,支持项目小组的工作并协助公司内的信息收集,负责实施,设计项目方法,保证分析工作及建议的质量,提供专家支持,指导委员会,由集团部分领导组成,项目领导小组,由麦肯锡领导和,集团高级经理组成,参加关键的会议,设定方向,批准建议,收集数据,进行分析,准备沟通材料,计划实施,我们在项目小组里做些什么？,项目小组,(招商局项目小组),技能传授培训,战略规则人员,经营业绩管理人员,5,目录,三. 参与项目工作的收获与启示,二. 项目的主要内容与,的建议,一.,公司及项目工作小组简况,6,项目分三步进行，历时3月有余,时间,主要活动,最终成果,4-5,周,访谈招商局高层管理人员,选择主要客户进行访谈,收集更新过的内部数据,与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论,1-2个专题讨论会,对招商局的业务组合进行深入的诊断,业绩差距和改进方向,重要的增长机遇,对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达,对招商局的优势和弱项的评估,业务重组的战略选择,总体战略方向,明确定义集团总部的角色和集团管控模式,制订初步的集团业务群结构,制定产业政策方向并规划战略业务群,设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程,5-6,周,进一步分析业务组合,在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论,举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择,对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查,关键管理流程的设计,制定业务组合调整规划,如有必要，访问潜在的合伙人/购并目标,对招商局管理层进行全面培训,今后5年中的集团总体战略,所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距,业务组合调整规划,潜在购并和联盟规划，及可能的价值定位,董事会/主要委员会设计,具体的战略业务群结构,公司和主要业务战略规划流程,运营评审流程,以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系,制订具体实施方案和具体的实施计划,2-3,周,初步财务模型,制订实施计划,与主要相关利益群体就战略方向达成一致,财务模型,为股市分析员提供的初步宣传/模拟说明书,最高管理层日历,具体的实施计划,时间期限,职责划分,阶段性成果,具体资源,第一阶段,第二阶段,第三阶段,业务组合,业务群规划/,流程,直接项目范围,7,项目涉及四大块,项目工作,1.,产业政策/业务组合战略,3.,战略规划与流程,具体内容,1.1 评估、筛选各类业务,1.2 重点分析核心业务,1.3 明确今后5年产业政策和业务组合,3.1 设计战略规划流程,3.2 设计经营业绩审核流程,3.3 设计董事会决策流程,4.,详细的实施方案,4.1 设定实施时间表和重要里程碑,4.2 明确实施工作职责划分,4.3 计划所需资源,2.,战略业务群规划,2.1 根据新的业务组合确定战略业务群,2.2 界定集团总部对各战略业务群的管控模式,2.3 初步制订业务组合过渡方案并形成可能的 购并设想,8,对招商局业务状况诊断的关键论点,论点之一,论点之二,论点之三,招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。,对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度不同，其业务的业绩有明显差别（,其中招商局集团自有业务的业绩与投资类业务相比更差,）。,招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩的大幅度改善是完全可能的,。,9,要提高财务业绩，获取业务快速增长，招商局必须做到,调整业务组合，明确核心业务，确定行业政策,确定战略业务单元和公司管控模型,实施有效的战略计划和管理流程,对招商局目前参与行业的潜力进行评估,选择有潜力的行业，把它作为潜在的核心业务,评估招商局在每一种有潜力的行业的竞争地位,根据上述分析，确定招商局的未来核心业务,确定招商局核心业务和非核心业务的行业政策,根据新的业务组合，确定战略业务单元,确定公司管控模型,设计初步的过渡实施方案,设计战略计划流程,设计业绩管理流程和激励体系,实施新的流程和系统,10,使用,的方法，筛选与评估业务组合,16个行业,第一步,行业是否有吸引力？,市场有显著潜力,市场规模,增长潜力,获取回报的能力较高,行业结构,进入壁垒,盈利能力,是,9个,行业,第二步,招商局是否能成为业内领先的公司？,有形资产质量优良,市场份额,收入/利润增长,现金流,投资资本回报,可以相对较容易地获得控股和管理权,目前持有相当的股权或管理权,获取经营控制力的可能性/成本,外部条件的影响,无形资产价值较高,人员素质,专有技能,品牌形象,关系建立,招商局无法控制的不良资产,招商局无法控制的优良资产,招商局能够控制的优良资产,第二类业务,这类业务应寻找转化成第一类业务的契机，否则属于投资类业务，着重于获取现金回报,第一类业务,招商局的核心业务，应加大投资，积极发展并逐步取得管理权,否,第三类业务,第三类业务,11,进行行业划分及其吸引力分析的基本原则,原则,通过行业分析，应确定重点业务加以开发,针对整个行业的分析判断，而不是单个的企业,行业分析针对未来3-5年的周期,仅依据行业整体业绩表现，而并非仅依据招商局现有的业绩,工业区不做为专门的行业加以分析,理由,国际上成功的多元企业大多都重点经营3-4项核心业务，而不是追求更多的多元化结构,目前的经营业绩表现证明，招商局由于在过去过多地追求大而全的形式导致其无法实现业务组合的优势效应,重点发展有利于依靠现有的人员、资金、经验等资源，进一步提高和发展竞争技能,招商局在同一行业中往往有多家经营、投资企业，对单一企业的分析无法对行业做出整体判断,根据资产或管理重组，招商局应逐步将不同的关联资产整合成相关业务单元,一般的经济周期为3-5年,根据数据的可获取性和准确性，未来3-5年的分析相对可靠,招商局在长远发展的目标下，首先应对未来3-5年做出明确规划,无法仅仅通过招商局现状判断整体行业效益，因为有人的因素、内部业务组合不尽合理的因素等,招商局能通过提高管理水平提高竞争力和业绩,从国际范畴来看，很少有工业区这一行业定义,国内工业区因历史原因形成，但一些政府的特殊政策正逐步消失,目前国内新型工业区众多，二十年前蛇口工业区作为第一家的优势已逐步消失,目前园区内的某些业务可能要走出园区才能有效发展,，,而作为工业区核心的房地产业务已经作为一个专门的行业加以分析了,12,根据上述评估分析，,建议将招商局目前业务划分为三大类,行业吸引力,第一类业务,行业吸引力很大，而且招商局拥有相当资产和技能等竞争优势,石化贸易*,蛇口房地产,*,招商局集团在行业内的竞争能力,高,中,低,低,中,高,物流,港口,银行,* * *,证券,*,保险,*,公路,集装箱制造,修船,内地房地产,*,散货船运,海事贸易,油漆,旅游,油轮航运*,* * *,*蛇口房地产作为招商地产的核心可逐步由深圳向外发展，内地房地产业绩不佳，应与蛇口地产整合以改善业绩,*石化贸易可与物流业务结合起来,* 银行、证券和保险可以在低资本投入模式下形成个人金融服务的核心业务,*交通基建经整合获取管理权可以与港口合成基础行业,* 国家能源船队的形成将使这一业务的重要性明显提高，但有一定的未来不确定性,第二类业务,市场具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面临进一步发展挑战,第三类业务,剩下的吸引力不大的各类业务,13,物流,核心业务必须集中于有优势的细分市场,如何竞争,集中于提供实物及非实物资产投资的物流服务,与信息物流提供商建立联盟或合资采用电子商务模式,作最少实物性资产投资(除战略性资产或码头外)，但通过联盟或其它方式与他们共同为客户提供一条龙服务,集中于几个行业，建立技能和竞争优势，提供最优秀服务,发挥招商目前的实物资产(如码头、运输等)作用，建立先行竞争优势,港口,通过分析选择性地投资于将来进入壁垒高，短期获利潜力大的港口,保留,MTL，,大力整合深圳西部港口，对漳州或类似有潜力的港口仅作期权性投资,全面提高港口的协同效应，同时通过市场营销和电子物流等其它方式提高获利能力,房地产,近期立足于蛇口和深圳地区，通过品牌和区域性的竞争优势确保获利能力,选择性地保留或谨慎发展经济发展潜力高的城市中的地产，如：上海、北京等,处理其它发展前景差城市中的地产,银行,设法分开银行中零售和对公业务,通过资产置换加强对零售运作的控股和管控,在低资本需求的情况下，进一步发展零售银行的业务,通过金融超市服务的模式为客户提供全方位的服务，不一定拥有其它金融服务的实体,如无法获得对零售业务管控，应考虑选择最佳时机套现,14,根据重新组合后各业务的不同定位，麦肯锡提出相应的产业政策建议,业务定位,产业政策,第一类业务港口、物流、房地产,整合现有业务资产，并加大、加快招商对该业务的投资，保证通过控股或最大股东的控制优势等手段获得管理权,聘用行业的一流管理人才，加强招商对业务的管理控制能力,设定明确战略发展和财务回报目标，建立长期价值创造,第二类业务低资本投入金融服务、公路、石化贸易、油轮航运、集装箱制造、油漆,招商对该类业务应采取机会投资的战略，限制风险，在可能的情况下对现有业务资产加以整合，并与第一类业务相结合，可能的转化成为核心业务,使用能将现有业务的经营运作不断完善的管理人才，最大可能地为集团创造出净现金流,在适当时机，考虑以最优的价格套现在一段时间内无法转化成核心业务的业务,第三类业务修船、旅游、散货航运、海事贸易等,限制招商对该业务的进一步投资，并对现有资产加以整顿,尽快改善经营运作，提高财务业绩,积极寻找合适的套现机会,15,明确购并方案与对象以重组各战略业务群麦肯锡没有提出具体的建议，有待推广阶段进行,购并方式,目的,具体工作,内部购并,调整子公司在新的战略业务群体系中的归属,优化、调整各战略业务群资产组合和质量,列出各子公司通过购并所要获取的无形资产,初步确定可能购并对象,预计购并的综合效益,外部购并,通过购并外部公司获取无形资产,退出某些低潜力行业,16,认为，通过业务重新组合以及产业政策和业绩指标的实施，招商局集团将成为具有世界一流竞争能力的多元业务公司,示意,招商局集团,招商交通基建,(深圳西部港口、漳州港口及可能的中国北方港口、公路桥梁等,),招商物流,(新科安达、天白安达、招商运输物流等以信息为基础的实物物流业务,),招商房地产,(蛇口地区、深圳地区以及可能的全国拓展),招商金融,(以低资本投入为特征的个人金融服务),ROIC,WACC,创造价值,招商投资,(国家能源船队、集装箱制造、油漆以及可能的新的机会投资等,远景目标,理想状态下单独的专业上市公司,17,*,企业追求业绩的强弱程度和特殊习惯,结合国内国际大量成功企业的经验总结出“业绩理念*”为各领先企业成功的基础,五,个,基本要素,可供选择的控制协调与激励“杠杆”,“业绩理念”的体现,+,人力资源计划/流程,财物管控与计划/流程,营运管控与计划/流程,控制协调杠杆,奖励,机会,价值观与信念,激勵槓桿,使命/抱,负,目标,组织结构,业绩反馈,业绩奖惩,管理,5个基本要素对领先企业缺一不可,控制协调和激励杠杆的各方面均需在普通水平以上,2杠杆中需至少各有一方面达到卓越的水准,18,的调查显示，招商局在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比都有很大差距,明确的使命和抱负,明确而雄心勃勃的业绩目标,扁平的组织结构,透明的业绩回馈和沟通系统,明确的业绩奖惩管理方法,可供选择的控制协调/激励杠杆,与世界级公司的差距,业绩理念(指标),卓越,良好,普通,人员考核/培养,财务控制/计划,营运控制/计划,薪酬奖励,机会,价值观/信念,控制与协调,激励,差距,大,中,小,五项基本要素,缺乏明确的使命/抱负和透明的业绩反馈系统导致目标不明，业绩奖惩不力,2个管理杠杆各方面都低于普通水平，尤其缺乏对人员的考核/培养、薪酬奖励和机会,19,招商局在5个基本要素上的差距主要表现在 ,招商现状,举证,缺乏清晰的抱负、规划和使命描述,历史的因素造成业务繁多而各自为营，缺乏重点,“,招商局需要用一句话概括说出其主业是什么。”, 某高层领导,使命/抱負,目标制订主要依据过去业绩，强调自下而上的制订，而缺少自上而下的指导,战略规划与经营目标制订脱钩,只有总体目标而缺乏根据价值树而制定的细化方向,“,每年的目标主要靠下级上报，所以目标多半偏于保守”,“预算目标只停留在对财务目标设定，而没有对业务的详细计划”, 某职能部领导,目標,总部职能重叠，职责不清,实现了初步的业务归并，但还有进一步整合潜力,产权结构复杂，难以管控,組織結構,缺乏落实到人的可以量化的关键业绩指标,业绩反馈过份依赖于手下员工/干部反映,“过去的业绩评估100%靠下级反映，现在好一点了，下级反映只占50%的比重”, 某职能部领导,业绩反饋,奖惩差别不大，工资浮动比例低于国际水平,没有清晰的职业发展轨道,“,奖金最多为三个月的工资，最少也有一个多月，好坏差别不明显”,“干活靠觉悟”, 某高层领导,业绩獎懲管理,“招商局控股公司环节多，有的业务公司上面要经过三级控股才到达集团总部。”, 某职能部领导,资料来源：招商局访谈,20,招商局在控制协调和激励两方面的问题具体表现在 ,控制协调杠杆,激励杠杆,人力资源计划/流程,财务控制与计划/流程,运作控制与计划/流程,激励机制,机会,价值观和信念,卓越*,优良*,普通*,“5年一轮换使干部只做短期打算，集团因此也缺乏稳定的干部储备”,“集团的人力资源配置不能与战略发展相配合，因为在整体规划上没有充分考虑人事规划”,“财务力量薄弱，只停留在会计、出纳的水平，而不是战略规划和集团管控的有力工具”,“,总部制定了许多流程，看上去都不错，但实行下去就变样了”,“干活靠觉悟。经常是任务重了，责任大了，但钱却少了”,“该下的人下不去，该上的人上不来”,“,招商局干部的轮换使集团很难形成公司的理念和价值”,招商局在控制协调和激励两方面均没有突出的杠杆,21,认为，组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理三个互动而紧密挂钩的关键环节,1.组织架构,1.1建立职责明确而相互配合的总部组织架构,1.2明确定义总部新组织架构中关键岗位的职能,1.3通过董事会运作加强对下属子公司的战略管控,2.业绩考核/激励,2.1,设立关键岗位的关键业绩指标，并以此考核管理层业绩,2.2根据业绩实行有效的薪酬和机会激励,3.管理流程,3.1进行规范的战略规划工作,3.2以关键业绩指标为依据进行严格的经营业绩考核,3.3建立以个人业绩考核为基础的人力资源管理,改革,22,对招商局的组织架构提出如下建议,建立业绩考核部，强化业绩管理的推行和实施,明确并充实目前的研究部和企业规划部在职能上分工,下属公司管控,总部部门职能,副总裁设置,职能副总裁设置应专门化，以分担集团总部管理工作,充分运用董事会来加强对下属上市控股公司和,联营公司的管控，而对非上市控股公司则应通,过关键管理流程进行管控,23,对招商局业绩考核/激励的建议,不同类别业务的关键业绩指标和权重要有所不同。第一类业务着重考核其增长和/或盈利目标。同时监控、跟踪一些重要的信息指标。第二类业务要强调其盈利指标。而第三类业务则更侧重其经营指标。,大幅提高薪酬激励中的浮动薪酬部分。管理层的收入应由固定工资、业绩奖金和股票期权三部分组成。考虑到目前集团和大部分业务尚未上市，短期可以超额奖金暂时取代股票期权，但奖金不应封顶，以使特别优异者的总体薪酬达到香港市场同类水平，但业绩低劣者的收入会远低于目前水平。这样的薪酬制度既可真正起到激励先进的作用，也考虑到了招商局的现实情况。,在业绩考核/激励方面，麦肯锡建议招商局对关键部门和岗位根据其工作重点制订关键业绩指标，作为衡量并奖惩业绩好坏的根本依据。,24,对招商局管理流程的建议,战略规划是企业管理程序中的关键连接和起始点。招商局不同层面的战略规划重点各有不同。集团总体战略规划主要包括发展目标和资源要求，而一级公司和运作公司的战略规划则注重具体的竞争手段。战略规划的制定是一项跨部门、跨职能的工作，战略与企业规划部应配合总裁在其中起到主导作用。,经营业绩管理流程分四步。第一步是根据价值树和各业务的经营重点分解和明确各岗位、各层面的关键业绩指标。第二步是制定具体指标高低并签订业绩合同。第三步是根据经营结果进行经营业绩审核。最后是及时找出经营问题并明确下一步行动计划。每季度的经营业绩审核应由总裁主导，业绩考核部具体负责。,人力资源考核要全面考核人员各方面技能，总裁和其他高层领导都应充分介入。考核还应充分重视员工发展机会，并根据考核结果严格执行奖惩。为建立严谨的业绩考核流程，招商局各层面都应建立“指导员”考核机制，总裁应亲自担任集团前30-40个关键岗位的指导员。业绩考核部具体负责考核工作和材料的汇总,。,战略规划流程,业绩考核流程,人力资源,考核流程,25,目录,一.,公司及项目工作小组简况,二. 项目的主要内容与,的建议,三. 参与项目工作的收获与启示,26,我们向,学到了什么？,向,学到的是,还没有学到的是,价值理念和以价值为基础的管理,如何融入企业文化,系统的方法与分析工具的综合运用,如何接受技能转移,大量的信息占有和充分的数据基础,如何获取内外信息,现有业务的分析与判断,如何寻求创新业务,严谨的流程与严格的标准,如何进入操作层次,27,企业的价值就是其为股东所创造的财富,国家,组织机构,私人,企业,$,$,$,28,企业价值的创造来源于生产和资本经营,*,ROIC,为投资资本回报率,生产制造,市场营销,销售,开发/研究,生产经营,资本经营,投资者,债务人：,贷款,债券,股权人：,优先股,普通股,公司经营能力，技术、管理水平,企业的经营利润,投资资本,=,ROIC*,加权平均的资本成本,(,WACC),经济利润 = 投资资本 * (,ROIC - WACC ),经济利润是企业在一年中创造价值的度量，其于净利润的区别在于考虑了股东权益的机会成本,29,现金流量是衡量企业价值的标准,未含利息收支的税前经营利润,(,EBIT),(,损益表),-其税赋(损益表),-顺延税款变化(资产负债表),=扣除调整税后的净经营利润,(,NOPLAT),+,折旧,=毛现金流量,(,Gross Cash flow),+,净资本开支(流动资本、固定资本)(资产负债表),=自由现金流量,(,Free Cash flow),*详细定义参见价值评估一书,现金流量定义*,30,然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善,不能提供财务业绩方面的信息,可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值,净利润,销售回报率(,ROS),每股收益,产量,市场份额,可能会产生误导，只注重利润,忽略了资本需求和资本成本,衡量标准,缺陷,产值,销售收入,收入增长,忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用,31,中国企业的一些特点,在持续发展的经济/行业中有高增长的目标,有限的管理资源和技能,专注于销售收入，市场地位及利润,需大量筹集资金以供增长需求,市场开放后，面临来自跨国公司和国内其他企业的日益激烈的竞争,32,股东价值优先被认为是美国企业与欧洲、日本企业相区别的一个主要特征,公司,价值,在这种背景下，美国理所当然地成为股东价值优先论的主要产地。,持有股票或共同基金的美国家庭已达总数的60%，通过养老金间接持有股,票的不计其数。美国的养老基金、共同基金目前持有美国最大的1000家,公司股份总数的57%，持有美国股市总市值的47%。,德国公司发展了分别由,所有者-股东和雇员等,组成的双重董事会的是,、治理架构来平衡双方,的利益。,日本发展了终身雇佣制、,由上下游公司组成的企,业系列制以及银行等关,联企业相互持股的体制。,欧日企业更强调相关利益者，包括雇员、供应商、主要客户等群体的价值。,33,管,理,股,东,价,值,企业经营的目的归根结底是股东价值的最大化,股东关心以下两大内容,持续而强劲的战略发展,优良的业绩,现代化的公司必须集中于创造价值,以净现值的角度来推动各项重大投资,以经济利润或投资资本回报率作为内部管理的指标手段,要点,企业应如何向投资者显示其强劲的战略发展情况？,企业每一项主要业务的经济利润（或投资资本回报率）是多少？,什么是快速改善投资资本回报率最有效的手段？,企业的回应,34,的价值理念资本市场要求公司转变对价值创造的传统观,念,从只关注：,到关注更多指标，包括：,产量,市场占有率,销售收入,净利润,每股收益,投资资本回报,差幅,经济利润,折现现金流量价值,股票市值(适用于上市公司),价值是最佳标准,股东增加各利益方要求的价值（股东要求完整的信息）,趋向利润的资本流动,35,N/A,港口,招商局业务,因此，,认为招商局的大多数业务不能实现高于资本成本的价值回报，因而都不创造价值,投资资本回报率(,ROIC)*,百分比，1999,行业对比,百分比，1999,N/A,物流,蛇口地产,集装箱制造,收费公路,石化贸易,银行,证券,保险,油轮,散货运输,内地房产,旅行社,修船,海事贸易,油漆,集团平均,集团平均资本成本(,WACC) =11%,N/A,N/A,N/A,N/A,招商局现有的大多数业务都不创造价值,净资产总额,单位：百万港币,* 银行、证券为,ROA,36,倡导以价值为基础的管理(,VBM),一个公司的价值源于它产生现金流量和基于现金流量的投资回报的能力,将管理者的决策重点放在价值的趋动因素上,适用于大型战略及日常经营决策,将总体远景目标、分析技巧及管理程序协调起来,价值管理的方法,由其未来现金流量的折现值决定,当回报大于资本成本时即创造了价值,一个公司的价值,股东价值最大化,管理者的目标,37,价值管理的内容,股东价值最大化,制定战略,确定指标,工作计划/预算,绩效测定/奖惩,重视价值创造的企业文化,38,价值管理的关键,驱动因素,帐面价值,+,市场增值,年经济利润(,EP),分解落实,折现现金,流量值,用于衡量各业务的短期总体效益,战略的评估和比较：用于衡量、权衡长期性项目,股东价值,=,生产周期时间,销售回报,单位成本,废品率,劳动生产率,关键价值驱动因素,公司各级用来制订目标和衡量绩效,39,价值管理的支柱,制定战略,确定指标,工作计划/预算,成绩测定/奖惩措施,立足于价值最大化，评估各种备选战略，决定开展哪些业务，如何利用各经营单位之间的协同作用，以及如何分配业务资源,将价值最大化战略转化为具体的长期和短期指标，以在组织内部传达管理部门的期待目标,经营单位通过制定工作计划及预算以确定在未来12个月内为实现其指标应采取的具体步骤，确保有条不紊地实现目标,通过成绩测定和相应的奖惩措施追踪指标的实现进度，激励经理和其他雇员努力实现指标,40,价值是进行资源配置的较好尺度,可较快地计算出来,易于理解,可较容易地将潜在的项目进行评级,可非常方便地用作其它两个指标的辅助性工具,利于不同项目的对比,相对于基准投资回报率较容易理解,考虑了贷币的时间价值,用一个数字即可表示出项目所创造的价值,考虑了贷币的时间价值,相应现金的风险性做出调整,是衡量相互排斥的项目适宜方法,回收期,IRR (,内部报酬率),价值=净现值 (,NPV),标准,优点,缺点,忽略了贷币的时间价值,没有顾及达到回收以后的现金流量,没有考虑不同项目的风险性,潜在假定投资所产生的现金仍以内部收益率的比例进行再投资,没有考虑不同项目的风险性,只明确了回报率并未强调所创造的绝对价值,有些人仍不熟悉这一概念,41,价值管理用于中国公司,目标：增长,问题：,管理资源(资金，人力)：较少,管理程序/系统：尚未完善地建立起来，缺乏下列,战略规划,经营规划,资本规划,人力资源规划,信息不足/不完整/不严谨,获得有利增长的原动力,对远景目标的适宜性进行评估,明确实现宏图的途径(例如：将投资进行优选性排序),产生增长所需的部分资金,澄清管理及业绩差距,提供机会,对经营业务的深层目标进行思考(模式重点从产量/利润转向现金流量),更好地了解来自注重价值的跨国公司的竞争,提高管理技能(战略规划中选用发展情景预测方法),管理上的改变(以价值管理为共同信念),公司特点,价值管理方法的贡献,42,运用价值进行资源配置的决策,潜在的项目交易等,1. 投入了多少现金价值？,2.产出多少现金流量？,价值,折现为现值,43,价值管理的实施步骤,评估价值,创造潜力,改进经营提高价值创造能力,培育重视价值创造的企业文化,制定关键业绩指标,建立考核奖惩制度,目的,主要活动,关注公司价值状况，充分发掘潜力,评估公司目前价值及与市场的差距,评估公司价值增加的潜力，联系内部流程改进，企业重组，外部购并及出售和财务工程增加价值的机会,进行结构调整，释放公司内蕴含的价值,根据价值评估结果，采取相应措施，包括资产收购，出售，企业重组，流程改善等以实现公司价值创造潜力,将价值管理制度化以巩固结构调整的胜利果实,在制定公司总部及经营单位的业务计划时，强调价值创造，把注意力集中在驱动业务价值的关键因素上，深入分析每项业务在不同情况下的价值,将预算，重大资本开支与战略和经营计划密切联系起来，以保证切实地实事求是地评估预算,将价值纳入决策和计划,根据关键的价值驱动因素制定业绩指标,短期指标与长期指标相联系,财务尺度与业务尺度相结合,奖惩考核制度应激励员工关注价值创造,价值管理制度化,44,价值创造潜力评估框架,1,5,4,3,2,评估价值创造机会的五角形框架,当前市场价值,看法的差距,重组价值最大化,公司价值现况,内部改进后的潜在价值,资产收购和出售的机会,财务工程,内部和外部改进后的潜在价值,重组后最大化价值,内部改进后可带来的潜在价值,从企业整体出发，用以分析企业当前价值有无提高可能以及提高程度,的评估企业价值的工具。,45,改进关键业务流程,企业重组,调整结构,购并优良资产,剥离不良资产,财务工程,企业当前市值是分析与行动的起点，股东价值最大化是分析的目的和改善的结果,股东价值最大化,46,计算经济利润,计算加权平均资本成本(,WACC),经济利润的计算过程,计算投资资本回报率(,ROIC),计算扣除调整税的净营业利润(,NOPLAT),计算投资资本,计算资本回报率,计算债务成本,计算股本成本,计算加权平均资本成本,计算经济利润,47,投资资本回报率(,ROIC),不付利息的流动负债,流动资产,非营业利润税,净利息支出减税,所得税,折旧,销售与行政管理费,售出商品成本,销售收入,扣除调整税 的净营业利润(,NOPLAT),+,息税前利润,对息税前利润的征税,流动资本,固定资本,无形及递延资产,长期投资,+,+,+,投资资本,投资资本回报率,48,*,R,F,为无风险报酬率，,R,m,为平均风险股票必要报酬率，,为股票的贝他系数,加权平均资本成本(,WACC),股本占总资本比例,股本机会成本*,R,F,+, (,R,m,- R,F,),债务占总资本比例,1-所得税率,债务利息率,X,X,X,债务成本,股本成本,加权平均资本成本,+,49,经济利润(,EP),投资资本回报率(ROIC),差幅,投资成本,经济利润,加权平均资本成本(WACC),X,50,企业价值(折现现金流量),根据加权平均资本成本折现,计算连续价值,预测自由现金流量,2,287,227,202,216,232,249,3,729,净现值,1998,99,2000,01,02,以10%折现第1年,4.用加权平均资本成本率将自由现金流量及连续价值折算为净现值,以10%折现第2年,以10%折现第3年,以10%折现第4年,以10%折现第5年,以10%折现第6年,51,预测自由现金流量,计算,销售收入,经营成本,折旧,息税前利润,对息税前利润的征税,扣除调整税的净营业利润,折旧,毛现金流量,营运资金的增加,资本支出,自由现金流量, ), ), ),+ ), ), ),损益表,资产负债表,1991,3477,2911,97,469,154,315,97,412,33,177,202, ), ), ),+ ), ), ),示例,2000,4056,3396,115,545,178,367,115,482,38,228,216, ), ), ),+ ), ), ),52,计算连续价值,连续价值 =,自由现金流量 (,FCF),加权平均资本成本 (,WACC) -,增长率 (,g),说明,由于企业生命期的无限性，所以可用以上公式估计在预测期之后的企业价值，而无须详细预测公司在无限期内的现金流量,增长率,g,是企业自由现金流量的名义长期增长率，一般,g,在3%到6%之间,g,比加权平均资本成本(,WACC),小,g,小于经济增长率,53,根据加权平均资本成本折现,*假设加权平均资本成本为10%,自由现金流量,折现因子*,折现现金流量,1998,227,(1+0.10),1,206,1999,202,(1+0.10),2,167,2000,216,(1+0.10),3,163,2001,232,(1+0.10),4,159,2002,249,(1+0.10),5,155,连续价值,3,729,(1+0.10),5,1,437 =,净现值(,NPV)=2,287,=,=,=,=,=,=,+,+,+,+,54,价值管理术语汇总,术语,解释,折现现金流量(,DCF),经济利润(,EP),投资资本回报率(,ROIC),加权平均资本成本(,WACC),扣除调整税的净营业利润(,NOPLAT),自由现金流量(,FCF),投资资本,指用某一折现率计算的某企业或项目未来所产生的现金收入与开支的现期值,投资资本乘以投资资本回报率与加权平均资本成本的差值,扣除调整税的净营业利润除以投资资本,债务成本与股本成本的加权平均,息税前利润减去纳税,毛现金流量减去资本支出及流动资本的增长,流动资本加固定资产及递延、无形资产和长期投资,用途,衡量该企业或项目的价值,衡量企业在单一年份中创造的价值,衡量企业/业务单元在一段时间里投入资本的使用效率,度量企业投资者所要求的最小投资回报率,度量企业/业务单位的经营业绩,用加权平均资本成本折现后衡量企业的内在价值,度量股东及债权人投入资本的大小,55,中国国有企业还缺少形成这种价值观的环境，管,理者对为何及如何创造股东价值似乎不甚了然,管理者也是经济人，他们同样以自身利益最大化为目标，当这种目标与所有,者的利益相冲突时，牺牲股东利益对他们来说显然是合理的选择。这种情况,在上世纪70年代美国企业界大量存在。例如，本来股东的投资风险可以通过,对其他公司的组合投资得到平衡，但管理者却通过更多的产业进入或投资于,更多的业务来分散其就职风险。,中国股民人数号称5000余万,单就上市公司国有股达股份总数的62%这一事实来看，大部分股票,为全民间接持有至少在法律上是真实的,拟议中的国有股减持并变现为社保基金，有可能使其在经济上成为事实,中国的资本市场如何？,中国的股东又如何？,56,如何将,的管理理论与中国企业的具体实践相结合？,我在过去的文章中曾说，发达经济中的企业不可能靠同时在许多互不相关的行业中投资获得优势，因为股东们能利用资本市场将其投资多样化。但在发展中国家，资本市场不发达，管理水平低下，也没有完善的法律体系，因此控股公司能够发挥一些特殊作用。我们越来越觉得，企业战略与商业环境息息相关，过去许多人认为可以将发达经济中制定企业战略的方法直接照搬到新兴经济中去，我认为这是不正确的。,哈佛商学院教授波特1999年7月2日接受中国学者访谈。在回答“关于波特在战略管理领域发明的许多分析工具在中国如何使用”的问题时，这位权威如是说：,57,我们,学到了什么？,向,学到的是,还没有学到的是,价值理念和以价值为基础的管理,如何融入企业文化,系统的方法与分析工具的综合运用,如何接受技能转移,大量的信息占有和充分的数据基础,如何获取内外信息,现有业务的分析与判断,如何寻求创新业务,严谨的流程与严格的标准,如何进入操作层次,58,安排了四项专题培训，并没有为项目小组人员提供专门的培训,麦肯锡工作方法,“七步成诗法”,“头脑风暴法”,访谈技巧,从数据到图表,小组讨论会,演讲技巧,小组工作方式,项目管理技巧,原定的项目小组,培训,课程,价值管理,人力资源管理,流程,业绩管理体系,战略发展及经营计划流程培训,各位已经参加的,培训,提高效率,加强合作,获取技能,59,的程式看似刻板，却有其内在的思维逻辑,善 于 解 决 问 题 的 能 力 通 常 是 缜 密 而 系 统 化 思 维 的 产 物 ， 任 何 一 个 有 才 之 士 都 能 获 得 这 种 能 力 。 有 序 的 思 维 工 作 方 式 并 不 会 扼 杀 灵 感 及 创 造 力 ， 反 而 会 助 长 灵 感 及 创 造 力 的 产 生 。,60,分析工具之一：波士顿矩阵,低,高,高,相对市场份额,市场增长,低,波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效,明星,金牛,问题,瘦狗,确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。,就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据,计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益,将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵,根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估,61,分析工具之一：波士顿矩阵（续）,问题,明星,瘦狗,金牛,高,低,低,高,市场增长,相对市场份额,高增长、高相对份额。处于产品生命周期的,成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以,满足市场迅速扩张的需要。,在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大,量现金，可用于投资明星产品和问题产品,若一个成长中的市场所占相对份额低，意味,着现金流动较差，需相当数量的现金以维持,份额。在问题产品上投资可能增加相对份额,在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由,于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现,负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投,向问题产品和明星产品,62,分析工具之二：通用电气矩阵,缺乏无形资产,只有一些无形资产,有关键无形资产,行业吸引力,中*,高*,凭借现有资产的竞争地位,A,K,B,G,J,I,E,H,L,F,M,D,C,现有业务,新业务,63,依据通用电气矩阵，建议将招商局目前业务划分为三大类,行业吸引力,第一类业务,行业吸引力很大，而且招商局拥有相当资产和技能等竞争优势,石化贸易*,蛇口房地产,*,招商局集团在行业内的竞争能力,高,中,低,低,中,高,物流,港口,银行,* * *,证券,*,保险,*,公路,集装箱制造,修船,内地房地产,*,散货船运,海事贸易,油漆,旅游,油轮航运*,* * *,*蛇口房地产作为招商地产的核心可逐步由深圳向外发展，内地房地产业绩不佳，应与蛇口地产整合以改善业绩,*石化贸易可与物流业务结合起来,* 银行、证券和保险可以在低资本投入模式下形成个人金融服务的核心业务,*交通基建经整合获取管理权可以与港口合成基础行业,* 国家能源船队的形成将使这一业务的重要性明显提高，但有一定的未来不确定性,第二类业务,市场具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面临进一步发展挑战,第三类业务,剩下的吸引力不大的各类业务,64,谨慎进入,市场,选择性,成长,全力奋斗,保持优势,有限收获,选择性,补充,全面收获,有限扩充,或先撤退,减少损失,用通用电气矩阵进行业务组合管理,（市场吸引力）,高,高,中,中,低,低,（企业竞争力）,通用电气矩阵也有其不足,按照,GE,的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。,该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观判断,。,尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。,65,分析工具之三：市场吸引力矩阵,成熟,已收获,困难,已毁坏,高,高,低,低,销售增长率,集中程度（市场领先者份额）,步骤,估测每一市场的销售增长率,估测每一市场的集中程度,将各市场标于矩阵上,作出诠释,矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力,成熟,一个增长率高而并不存在强大的主导公司,市场，显然是可以摘取的成熟果实,困难,增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难,收获,增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了,毁坏,增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个它已经被现有竞争者毁坏了,果园矩阵,66,分析工具之四：关键成功（,KSF,）,因素分析,比较法,将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素,市场分析法,关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量或能力等特定因素,运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素,67,行业结构,规模经济,腹地连接,营运效率,比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因,市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品,关键成功因素分析方法在港口行业的运用,行业分散程度降低可以保持高回报,香港港口业求大于供带来了高回报(1999年,HIT,投资资本回报率为16%),客户服务需求,供应链总成本降低,固定成本高，要求大规模,作为一个真正的港口枢纽必须具备足够大的规模,客户需要专业服务,一体化的营运效率保证价值的获取,68,宝供储运有限公司关键成功因素的分析,IT,能力,客户选择/关系,良好的品牌和市场营销,有效而完善的服务覆盖,人事管理,极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断,完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域,80%,的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、,联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等,根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良,的合作伙伴关系好,通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉,通过举办研讨会为自己的服务作宣传,提供包括实物和信息两方面的物流服务,服务范围涵盖供应链全程,在全国设有40多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向,国际市场进军,重视人才的招聘与培训,灵活的机制,举例,69,替代产品,进入/退出,壁垒,供应商的,讨价还价能力,客户的,讨价还价能力,行业盈利性,分析工具之五：波特的行业结构模型,70,分析工具之六：结构-行为-业绩模型(,S-C-P,),技术突破,政府政策/法规变化,国内,国际,品位/生活风格的变化,外部冲击,结构,S,行业,行为,C,生产商,业绩,P,反馈,需求,有替换的产品,产品的差异性,增长率,动荡/循环性,供应,生产商的集中化,进口竞争,生产商的多样化,固定/可变的成本结构,技术机会,供应曲线的形状,进入/退出障碍,行业链,供应商讨价还价的能力,用户讨价还价的能力,信息市场失效,垂直市场失效,营销,定价,容量,广告/促销,新产品/研发,分销,容量变化,扩张/合同,进入/退出,合并/资产剥离,垂直整合,向前/向后整合,垂直合资企业,长期合同,内部效率,成本控制,物流,研发,组织绩效,财务,盈利性,价值创造,技术进步,人员招聘目标,假设举例,71,使用,SCP,分析行业的现状与未来,SCP,提供了既相互有别又相互补充的组织框架,确定关键问题,突出信息差距,理解,S、C、P,之间的联系,目前,结构,S,行为,C,业绩,P,反馈,历史数据,SCP,运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响,对,S,最初的影响,对,C,产生的影响,对,P,最终的影响,反馈效应,将来,结构,S,行为,C,业绩,P,反馈,预期外部参股,72,分析工具之七：波特的,价值链,哪些行业,哪类服务？,供应链哪些环节？,地理覆盖面积？,A,类,服务,B,类,服务,C,类,服务,环节1,环节2,环节3,环节4,环节5,环节6,行业1,行业2,行业3,73,分析工具之八：三层面论,利润,时间,第一层面：,拓展并确保核心事业之运作,第二层面：,发展新业务,第三层面：,开创未来的事业机会,企业必须不断地开展业务增长的各种活动；,必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；,需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法,74,与增长三层面有关的一些因素,关键成功因素,评估标准,所需人才,能力,注重绩效,利润,投资资本回报率(,ROIC),企业经营者,完全结合现况的实力平台,营造创业环境,营业收入,净现值(,NPV),企业创建者,自行发展或从外部取得能力,独特的竞争优势,选择权价值,前瞻开拓者,所需能力可能不确定,拓展并确保,核心事业之运作,发展新业务,开创未来,的事业机会,第一层面,第二层面,第三层面,75,分析工具之九：内部因素评价矩阵（,IFE,）,对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。,关键内部因素,权重,评分,加权评分,优势,弱点,总计,注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势,1,.,2.,n.,1,.,2,.,n.,1,.0,76,分析工具之九：内部因素评价矩阵（,续,）,从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-20个关键,因素，包括优势与弱点两个方面,根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表现给予评分，企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分，加权分数之和就是企业的加权总分,这一结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企业的内部,因素就越有优势。,关键因素的确定至关重要，,主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动,77,分析工具之十：外部因素评价矩阵（,EFE,）,通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。,关键外部因素,权重,评分,加权评分,机会,威胁,总计,注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好,1,.,2.,n.,1,.,2,.,n.,1,.0,78,分析工具之十：外部因素评价矩阵（续,）,从前述几个方面，选择10-20个反映机会和威胁的关键因素,对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分,企业外部因素总加权分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4,分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降,至最小。,关键性因素的选择很难保证其客观性,机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见,79,分析工具之十一：内部-外部矩阵（,IE,）,内部-外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究,。,IE,矩阵基于两个量值，即,IFE,加权总分作为,X,轴以及,EFE,加权总分作为,Y,轴，分数分为三个等级：3.0-4.0代表强势地位、 2.0-3.0代表中势地位、 1.0-2.0代表弱势地位，在两个数轴上的3个等级形成了9,个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框,IFE,加权总分,EFE,加权总分,4.0 3.0 2.0 1.0,4.0,1.0,3.0,2.0,1,2,3,6,9,8,7,5,4,80,分析工具之十一：内部-外部矩阵（续,）,1,2,7,3,5,6,9,8,4,处于1、2、4格的业务部门可以,视为增长型和建立型的部门,处于3、5、7格的业务部门属于,维持型部门,处于6、8、9格的业务部门是衰,退型的部门,竞争力强的企业应能够使业务,组合中的各业务部门处于矩阵,的第1格或其附近,内部-外部矩阵也只是利用了部分,信息，在一定程度上描述了企