冲突的基本概念与作用ylv

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第十章 冲突管理与沟通技能,学习要点,理解冲突的基本概念和作用；,理解冲突的基本类型；,理解冲突的过程和主要处理途径；,掌握处理冲突的方式和技能,冲突的基本概念,冲突乃有关,双方在观念和行为上的对立或对抗,，是一种在满足各自需要的过程中遇到挫折、阻力、或力图超越现状时的,心理紧张和压力及其外部表现,。,冲突的消极作用,影响员工的心理健康,造成组织内部的不满与不信任,导致员工和整个组织变得封闭、缺乏合作,阻碍组织目标的实现,冲突的积极作用,促进问题的公开讨论,促进问题的尽快解决,提高员工在组织事务中的参与程度,增进员工间的沟通与了解,化解积怨,冲突水平与组织绩效,冲突水平太低，组织革新和变化困难，组织难以适应环境；,冲突水平太高，将导致各种混乱，危机组织的生存。,个人内心的冲突,冲突的层次之一,接近-接近型冲突：,回避回避型冲突：,接近-回避型冲突：,个人间的冲突,冲突的层次之二,群体内部的冲突,冲突的层次之三,群体间的冲突,冲突的层次之四,部门间的冲突,冲突的层次之五,国家间的冲突,最高层次的冲突,冲突的基本类型,情绪性冲突,：,由于个人情感、性格方面的原因引起的,实质性冲突,：,由于工作中的不理解、不协调造成的,冲突的基本类型,情绪性冲突,和,实质性冲突,：,哪一种危害更大？,哪一种更难处理？,冲突的基本类型,建设性冲突,：,会给组织带来创意、活力和发展,破坏性冲突,：,则是干扰组织目标顺利实现的障碍,冲突产生的原因,1、信息差异,指双方所获得的信息、了解事实之间的差异。,（1）信息来源的渠道不同,（2）信息的非对称性,（3）信息传递过程中的偏差遗漏,（4）信息处理方式的不同,冲突产生的原因,2、认识差异,（1）背景不同,（2）部门文化不同,（3）地位不同,（4）观念不同,冲突产生的原因,3、目标差异,（1）由于组织结构而引起的目标差异,（2）各部门本位主义使得次级单位目标内化,冲突产生的原因,4、角色差异,（1）角色期望与个人能力相矛盾,（2）角色期望与个人行为相矛盾,（3）角色期望不兼容,冲突的硬根源,冲突根源于冲突各方利益追求的多样化且趋向无限大，但社会或组织所能供给的资源却十分有限。,所以，冲突是无所不在的。,冲突的软根源观念,工作场所,个体,个体,背景，经历 背景，经历,对话语的理解 对话语的理解,情感反应 情感反应,对某些人的偏见 对某些人的偏见,冲突的发展过程,（1）潜在的对立或不一致,（2）认知和情感投入,（3）行为意向,（4）行为,（5）结果,（1）潜在的对立和不一致,沟通：,组织结构：规模、任务的专门化程度、管辖范围的清晰度、员工与目标之间的匹配性、领导风格、奖酬体系、群体间相互依赖的程度。,个人因素：个人价值系统和个性特征,（2）认知和情感投入（感知冲突）,如果在一阶段产生挫折，那么，阶段二，潜在的敌对就可能转变为现实。,行为意向,竞争,折中 合作,回避,妥协,肯定,合作,不肯定,不可作,3,（4）行为,阶段3中的行为意向为后面所要采取的实际行动提供了基本的指南。阶段4中，行为意向转化为明显可见的实际行动。,（5）结果,冲突行为导致结果可能是功能正常的结果，即提高了群体工作的绩效；也可能是功能失调的结果，即冲突降低了群体的工作绩效。,回避方式,回避方式指的是不武断和不合作的行为。个体运用这种方式来远离冲突、忽视争执，或者保持中立。回避方式反映了对紧张和挫折的反感，而且可能包括让冲突自己解决的决定。由于忽视了重要的问题会使他人感到灰心，所以总是用回避方式常导致他人的不利评价。,适用情境：,1.问题很细小或者只有短暂的重要性，所以不值得个体耗费时间和精力去面对冲突；,2.个体在当时没有足够的信息来有效地处理冲突。,3.个体的权利对其他人而言太小以至于没有机会来形成变革。,4.其他人可以更加有效地解决冲突的时候。,竞争方式,竞争,方式指的是武断和不合作的行为，同时也代表了对人际冲突的赢,输方法。那些运用强迫方式的人努力达到他们自己的目标而不考虑其他人。这一方式包括强制性权利和控制的方面。它将帮助个体获得个人目标，但是就像回避方式一样，强迫倾向会导致他人不利的评价。这种方式代表了一种通过管理者来讲决定强加给对方的企图。由于员工的利益未被考虑，所以管理者过分依赖于强迫方式降低了员工的工作动力。相关的信息和其他可能的选择方案通常就被忽视了。,适用情境：,1.紧急情况需要迅速的行动；,2.为了组织的长期有效和生存必须采取不受欢迎的行动（如因为不佳的组织绩效而削减开支和解雇员工）,3.个体需要采取行动保护自我和阻止他人利用自己的时侯,迁就方式,方式指的是合作和不武断的行为。迁就代表了一个不自私的行为、一个长期的被他人所鼓励的合作策略，或者是对其他人愿望的服从。运用迁就方式的个体是典型的被他人给与积极评价的人，但是他们也会被人是软弱和顺从的。当运用迁就方式是，个体会表现得好笑冲突将最终消失，同时他也求助于合作。个体将通过安慰和支持来努力降低紧张和压力。这种方式表示出了对迁就冲突的情感方面的关注，但却对于关注它的实质问题则没什么兴趣。迁就方式仅仅导致个体掩饰或者掩盖个人的情感。如果将它作为主要解决冲突的方式，则它基本上是无效的。,适用情景：,1.个体处于潜在的爆发性的情感冲突情景中，并用掩饰来使情景变得安全时。,2.在短期内保持协调和避免分裂格外重要时。,3.冲突主要基于个体的人格而且不能轻易消除时，从短期看来迁就方式会比较有效。,合作方式,合作方式是指强的合作和武断性的行为。他对人际冲突的解决而言是双赢的方式。运用合作方式的个体想使共同的结果最大化。这种个体倾向于（1）把冲突看作是自然的，有助益的，以及如果处理得当会带来一个更有创意的方案。（2）表示对他人的信任和对他人的正直。（3）认识到冲突的解决会使所有人满意的话，则所有人也将对这个解决方案给予承诺。运用合作方式的个体通常被视为是由能力的，并得到他人的积极评价。通过这种方式，冲突被公开地认识并被所有有关的人评价。分享、检查和评价冲突的原因将导致发展出一个有效的解决冲突并使所有相关的人都可以接受的解决方案。,适用情景：,1.当通过个体差异来开展工作往往要消耗额外的时间和精力，但合作方式所需的相互依赖性证明了这些消耗是有意义的。,2.当个体中有充分的权利均势以至于他们感到可以坦率地相互影响，而无需顾忌他们之间的正式上下级关系的时候。,3.当特别是从长远看来，双方有一个通过双赢的过程来解决争议并能互惠互利的潜力的时候。,4.有充分的组织支持，以投入必要的时间和精力来用这种方式解决争端的时候，合作方式是最有效的冲突解决方式。,5.组织中的规范、奖赏和惩罚，尤其是那些有最高层管理者所设定的，为鼓励或阻碍合作提供了框架,。,折衷方式,折衷方式指的是中等水平的合作和武断性的行为。运用这种方法的个体进行平等交换并作出进一系列的让步。折衷是一种被广泛使用和普遍接受的解决冲突的方法。一位同他妥协的个体将更肯可能被积极地评价。对于折衷方式的积极评价有很多解释，包括：1、它基本上被视作一种合作性的“退让”。2、它反映了一种实用主义的解决冲突的方法。3、它有助于为未来保持良好的关系。,折衷方式之所以不能用在冲突解决过程的早期有以下几个原因。首先，相关个体很可能在被宣称的争端而不是真正的争端上折衷。冲突提出的第一个争端往往不是真正的争端，所以过早的折衷将妨碍对真正争端的全面分析或探究。第二，接受一个最初的主张比寻找一个是使所有相关的个体都满意的方案要简单得多。第三，当折衷不是可以得到的最好的决策时，它对所有或部分的情景是不合适的。进一步讨论会揭示一个解决冲突的更好的方法。,适用情景：,1.当一个致使每个人情况降耗，或者至少不差于没有达成一致的情况。,（博弈中的上策）,2.达到一个全部双赢协定完全不可能。,（纳什均衡）,3.冲突的目标或对立的利益阻止了对一个人的提议达成一致的时候，这种方式可能是适合的。,游戏方法：,1、将学员分成5-6个组，每个组将分别代表一家航空公司在市场经营；,2、市场经营的规则就是：所有航空公司的利润率都维持在9%；如果有三家以下的公司采取降价策略，降价的公司由于薄利多销，利润率可达12%，而没有采取降价策略的公司利润率则为6%；如果有三家和三家以上的公司同时降价，则所有公司的利润都只有6%,3、每个小组派代表叫到小房间里，交代上述游戏规则。并告诉小组代表，你们需要初步达成协商。初步协商之后小组代表回到小组，并将情况向小组汇报；,4、小组经过讨论五分钟之后，需要作出最终的决策：降还是不降？并将决定写在纸条上，同时交给讲师。,5、讲师公布结果,自我认识练习,下面列出的做法你是否经常使用，在15分内选择，很少如此常常如此,1、我与同学一起讨论我遇到的问题,2、我与同学共同协商，以找到一个新的协商的方案,3、我试图满足同学的欲望,4、我与同学一起研究问题，以找到一个双方都接受的解决办法,5、在任何问题上，我总是坚持自己的看法,6、我试图回避针锋相对，并把与同学之间的冲突藏在心里,7、我总是坚持自己对问题的解决办法,8、我使用互相让步的方式获得折中的办法,9、我与同学交换信息，共同解决问题,10、对于我与同学之间的差异，我回避开放的讨论方式,11、我会迁就于同学的希望和要求,12、我试图把我们关注的所有问题公开化，以便找到最佳解决办法,13、为了打破谈判僵局，我倾向采用中庸之道,14、我常常赞同同学的意见,15、为了避免对方的激烈情绪反应，我试图把自己与同学的不一致意见藏在心里。,你处理冲突的基本意图,竞争：1、5、7,合作：4、9、12,回避：6、10、15,忍让：3、11、14,妥协：2、8、13,得分最高的一类就是你解决冲突的基本意图,冲突的强度,摧毁对方的公开努力,挑衅性的身体攻击,威胁和最后通牒,武断的言语攻击,公开的质问或怀疑,轻度的意见分歧或误解,无冲突,彻底的冲突,冲突的沟通策略1,（一）整合性谈判,1、把个人和问题分开,2、着眼于利益，而不是立场,3、寻求互相得益的可行方案,4、坚持使用客观的标准,冲突的沟通策略2,（二）相互作用分析,1、自我状态,持父母状态（P）的人往往比较保守，喜欢控制、照顾别人，对人严厉。它反映的是权威形象的态度、价值观和行为。,孩子状态（C）反映了相应与孩子经验发展过程中的情绪问题。可以通过它的情绪化的语调来辨别。,成人状态（A）比较理智，较少表现出非理性的行为。遇到问题时，试图通过寻找事实得出更好的结论。,2、相互作用的类型,在相互作用中，成人对成人的沟通是最有效的。这种类型的相互作用鼓励进行问题的解决，把人们看成是理性的，平等的，并尽可能减少相互之间的情绪冲突。,P-P,A-A,P-C,案例讨论：冲突发生,亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。,因为是合资企业，尽管日方的管理人员带来了许多先进的管理办法，但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如：加班在日本司空见惯，而且无报酬，在中国则引起了员工的不满。,亚通的组织结构是直线职能制，部门之间协调很困难。例如：销售部门常抱怨研发部门开发的产品偏离客户的需求，生产效率太低，使自己错过了销售时机，生产部门则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到自己的成本要求。,研发部胡经理技术一流，但心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此常压制其他工程师。研发部人心涣散，士气低落。,问题：,亚通的冲突有哪些？原因？,如何解决亚通存在的这些冲突？,演讲完毕，谢谢观看！,