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Page,*,書式設定,第 2,第 3,第 4,第 5,書式設定,Page,*,書式設定,第 2,第 3,第 4,第 5,書式設定,書式設定,第 2,第 3,第 4,第 5,書式設定,書式設定,第 2,第 3,第 4,第 5,書式設定,5S,、,3,定教育之,-5S,推展手法,日立建机（中国）有限公司 结构件制造部,5S,推展手法目录,目视管理,一,标准化,二,改善,三,五现手法,四,戴明圆环,五,思维十法,六,第一节,目视管理,-,1.,关于目视管理,1,目视管理的含义,2,目视管理的目的,把工厂潜在的大多数异常显在化，变成谁都一看就明白的事实。,3,目视管理的特点,以视觉信号显示为基本手段，大家都能看得见；,以公开化，透明化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和 意图让大家看得见，借以推动自主控制；,现场工作人员可以通过目视方式，将自己的建议，成果，感想展示出来，与领导，同事，工友进行相互交流。,目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的目的的一种管理手段，也是一种利用人的视觉进行管理的科学方法。,第一节,目视管理,-,1.,关于目视管理,二、目视管理的类别,第一节,目视管理,-,2.,目视管理的类别,三,.,红牌作战,1.,红牌作战的定义,2.,红牌的作用,必需品和非必需品一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意识；,红牌上有改善期限，一目了然；,引起责任部门注意，及时清除非必需品。,3.,实施红牌作战时的注意事项,向全员说明被挂红牌是为了把工作做得更好，要以正确的态度对待，不可置之不理或认为是奇耻大辱；,什么样是好的，什么样不好，每个人都可以正确判断；,挂红牌时理由要充分，事实要确凿；,区分严重程度，是实实在在的问题的挂红牌；,频率不宜太多，一般为一个月一次。,红牌作战，指的是在工厂内找到问题点并悬挂红牌，让大家都明白并积极去改善，从而达到整理整顿的目的。,第一节,目视管理,-,3.,红牌作战,1,红牌方案的出台,成员：各部门的领导。时间：一至两个月,重点：教育现场人员不可以将无用的东西藏起来，以制造假象。,2,挂红牌的对象,库房：原材料、零部件、半成品、成品设备、机械。设备工具：夹具、模具、桌椅。防护用品。储存：货架、流水线、电梯、车辆、卡板等。,3,判定的标准明确,什么是必需品，什么是非必需品，要把标准明确下来。,4,红牌的发行,记明发现区的问题、内容、理由,5,挂红牌,相关部门的人也觉得应该挂时，才能挂；红牌要挂在引人注目的地方；不要让现场的人员自己贴；要理直气壮地贴红牌，不要顾及到面子；红牌就是命令，不容置疑；挂红牌要集中，时间的跨度不可过长，也不要让大家感到厌烦。,6,挂牌的对策与评价,对红牌要跟进，对实施的效果要实施评价，对改善前后的实际状况拍照下来，作为经验或成果以向大家展示。,第一节,目视管理,-,3.,红牌作战,红牌作战方法是为了让大家分清哪些是必需品，哪些是非必需品，并对非必需品进行处理。看板作战是为了让大家明白必需品的管理方法，以便使用时能马上拿到，做到寻找时间为零。,1,看板管理的作用,传递情报，统一认识,帮助管理，防微杜渐,绩效考核更公正、公开、透明化，促进公平竞争,加强客户印象，提升企业形象,2,看板作战的“三定原则”,第一节,目视管理,-,4.,看牌作战,看板管理和红牌之间的关系图,第一节,目视管理,-,4.,看牌作战,一人员识别,衣帽颜色,肩章,醒目的标识牌,二工种识别,灰色工衣,办公室员工,蓝色工衣,生产一线员工,粉红色工衣,品质检验人员,黑色工衣,维修人员,蓝色头巾,/,工帽,生产一线员工,粉红色头巾,/,工帽,品质检验人员,三职务识别,六产品识别,五机器设备识别,八环境识别,四熟练程度识别,七作业识别,无肩章,普通员工,红色肩章,班组长,粉红色肩章,办公室职员,黄色肩章,课长,绿色肩章,部长,深蓝色肩章,厂长,黑色肩章,总经理,红牌,训练中员工,黄牌,非熟练工,绿牌,熟练工,蓝牌,技术工,识别管理一般分为八个种类,第一节,目视管理,-,5.,识别管理,1,对事不对人,2,要标准化、制度化,“,你怎么搞的？！还想不想做了？”,“,又出岔儿了？你自己看着办吧！”,“,没有见过像你这么笨的人！”,第一节,目视管理,-,6.,目视管理推进注意事项,当出现问题时，要协助当事人查找原因，进行改善，千万不要说以上伤感情的话！,第一节,目视管理,-,6.,目视管理推进注意事项,类别,适用生产方式,特点,缺点,手法,第一阶段,少品种大批量（固定型自动化）。,事后对策；,异常管理；,个别管理（、各项目）。,无体系；,事后总结；,就理论事；,一次性。,活用视觉；,单纯型。,第二阶段,多品种少量（灵活型自动化）。,系统化；,重点化；,全员参与；,集中管理；,物流的管理；,原价的管理。,比较复杂；,数据处理较慢；,人为决策。,活用视觉、听觉；,复杂型。,第三阶段,变种变量（柔性自动化）。,事前管理,;,源流管理,;,成本经营；,通讯技术、多媒体的应用；,国际化大生产。,复杂化；,靠网络支持；,依靠计算机。,五官活用；,复杂型。,目视管理的发展的三个阶段,第一节,目视管理,-,7.,目视管理的发展阶段,5S,推进到了一定程度，就进入了标准化的阶段。标准化是制度化的最高形式，可运用到生产、开发设计、管理等各方面，是一种非常有效的工作方法。,1,标准化的定义,标准化具有以下几个主要特征：,代表最好、最容易与最安全的工作方法；,保存技术和专业技术的最佳方法；,是衡量绩效的基准和依据；,是改善的基础；,作为目标及训练的依据和目的；,防止问题发生及变异最小化的方法。,定义：对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为,“,标准化,”,。,第二节 标准化,-,1.,关于标准化,标准化的作用：,简化：将复杂的技术转化成易懂易掌握的基本技能；,统一化：将不同的各种方法标准统一成一种或几种方法、标准；,通用化：减少独特性，扩大兼容；,系列化：将一种标准按照新产品的特性演绎成相应的系列标准。,2,标准化包含以下步骤,标准化实际上就是制定标准，执行标准，完善标准的一个循环过程。无标准、有标准未执行或执行得好不好、缺乏一个不断完善的过程,都不称为标准化。,第二节 标准化,-,1.,关于标准化,管理要系统化、程序化；,指示要详细、明确；,文件多、繁琐；,程序多、效率低；,分工细、难以全盘掌握；,部分使用计算机技术，对人力的需求很大。,文件少而精；,以实用为主；,程序很强，联系密切；,系统简练；,容易操作；,指示简要明确；,活用了计算机这种技术。,口头指示；,仅部分有书面的指示,无系统化；,有指示但只是很笼统的纲领性文件；,技术累积体现为个人经验，容易掌握。,简单化,简便化、网络化,系统化,标准化的发展经历了以下三个阶段：简单化、系统化和简便化三个阶段。简单化阶段：就是一个从无到有的过程。简便化阶段：是从效率方面来考虑，本关高效有利，还有很安全的原则来改善业务，必要时还可以导入网络技术。,第二节 标准化,-,1.,关于标准化,标准化的发展,程,序,类,标,准,作业指导书,设备管理,工作程序,规,范,类,标,准,工序设定,成品规格,标准成本,各种计划书,管理制度,经营方针,图纸,标准工时,标,准,根据作用对象来区分,第二节 标准化,-,1.,关于标准化,标准的种类,人员标准,设备标准,材料标准,方法标准,环境的标准,根,据,生,产,要,素,来,区,分,标,准,人员标准：包括组织技能图、工作说明书、规章制度、员工守则等；,设备标准：包括操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准。,材料标准：包括物料构成书、验收的标准、图纸。,方法标准：如生产类标准（有作业指导书），管理类标准（程序文件）。,环境的标准：,5S,的标准，,S,14000,环境认证标准、平面布置图等。,标准的种类,第二节 标准化,-,1.,关于标准化,在企业管理中，标准化的作用主要有下面五点：,2,1,作用一：降低成本,标准是现场人员多年智慧和经验的结晶，代表了最好、最容易、最安全的作业方法，这些标准的有效执行必然能提高生产效率、降低生产损耗、减少浪费，也就等于间接地降低了生产成本。而产品设计中的标准化推进则能直接地降低生产成本。,2,2,作用二：减少变化,变化是企业管理的大敌，推进标准化，可能通过规范人们的工作方法来减少结果的变化。,在人员变动时（如辞工、病假），面对的只能是停产。而如果在执行了标准化的企业里出现这种情况，他们就可以用随便找一个员工，让他根据作业指导书执行这个工序的工作。,标准化是企业管理效率、品质稳定的有力保证。,2,4,作用四：积累技术,如果一个员工在工作实践中找到了做某项工作的最佳方法，却没有拿出来与他人共享，那么这个方法将随着这位员工的离去而流失。推进标准化，就可以让这些好方法留在公司里。,2,5,作用五：明确责任,明确责任是我们采取针对性对策的关键，标准化的推进能让我们更简单地确定问题的责任。,如果一项不好的操作导致了一个问题的出现，我们可以通过让操作员重复这项操作来确定问题的责任,-,是主管制定的作业指导书不好还是操作员没有完全按作业指导书操作。明确了责任之后，我们才有可能对今后的工作作出改进。,2,3,作用三：便利性和兼容性,标准化为各行各业提供了极大的便利性和兼容性，大批量生产使商品愈加物美价廉。（郑人置履）,第二节 标准化,-,2,、标准化的作用,第二节 标准化,-,2,、标准化的要点,3,3,标准的执行,（,1,）正确彻底地执行标准。,为了使已制定的标准彻底地贯彻下去，首先需要让员工明白这样一个思想：作业指导书是自己进行操作的最高指示，它高于任何人（包括总经理）的口头指示。,（,2,）抱着发现问题的心态执行标准。,标准是根据实际的作业条件及当时的技术水平制定出来的，代表了当时最好、最容易、最安全的作业方法。,一定要要求操作者抱着发现问题的心态去执行标准，在永不间断的发现问题、修订标准循环中去完善标准。,（,3,）,发现标准有问题时的做法,将你的想法立即向你的上级报告；,确定你的提议的确是一个好方法后，修订标准；,根据修订后的标准改变你的操作方法；,根据实际情况调整。,第二节 标准化,-,4,、标准化的步,标准抽象难于明白或难于给予具体量化。,标准不切实际，难以或不可能做到；,跟员工的切身利益不挂钩，做不做都一样，无关痛痒；,标准太多，执行者疲于奔命；,标准不详细，仅有目的和结果，员工不知道该如何做。,在这些情况下修订标准,。,标准的修订,仅目的和结果,难以理解,责任不分明,不明确,无报酬,光说不做,与他人无关,困难,抽象,繁琐复杂,理论上的,无方法无理由,不确认实施结果,标准的误区,1.,灌输遵守标准的意识,要向每一个位员工反复灌输这样的理念：标准人人都要遵守。,作为领导者更要成为遵守标准的楷模,2.,全员理解其意义,按标准作业是“不良为零、浪费为零、交货延迟为零”的关键重点，从领导到现场人员都要彻底理解其意义。,3.,班组长现场指导，跟踪确认,做什么，如何做，重点在哪里，班组长应手把手，传授到位。现场管理者的任务就是让标准成为员工的本领。,4.,宣传揭示,一旦设定了标准的作业方法，要在宣传板上揭示出来，让全员理解遵守,。,5.,揭示在显著位置,把标准放在谁都看得到的地方，这是目视管理的精髓,。,6.,接受别人的质疑,对于别人的质疑要诚心接受。即使指责得不对也不要尖锐反驳。,7.,对违反行为严厉,斥责,对不遵守标准作业要求的行为，管理人员一旦发现，就要立即毫不留情予以痛斥，并马上纠正其行为。,8.,不断完善,虽然标准暂时还代表着最好的作业方法，但改善永无止境。要始终想到现在的作业方法还是在一个较低的水平上，是改善和进步的一个起点。,9.,定期检讨修正,有主导推动力的企业，会不断推动作业水平向上，定期召开改善检讨会，介绍改善事项，明确今后的改善方向，对于效果不明显的措施重新评价、设定。,10.,向新的作业标准,挑战,
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