樊登领导力训练

领导力训练营,(,部分,PPT),联系电话：,13572106100,商行集团人力资源管理转型,|,保密文件,体验学习班日程,(,浇树浇根，管人管心）,体验学习班日程,(,浇树浇根，管人管心）,前瞻性人才保留,人才保留,一个,(,好的,),员工为什么会离职？,(,列举,),员工为什么会离职,缺乏足够的挑战,责任程度不恰当,缺少职业成长的潜力,个人价值观与企业的价值观不一致,不明确或不公平的目标期望,渴望更大的创意或创新空间与自由度,不合理的薪酬,不良的管理者,不佳的领导力,高绩效员工的特质与需求,期望得到及时的反馈,需要被挑战,需要有成就感,需要能达成结果,需要有明确的职业路径,需有合理的薪酬,能在不被肯定的情况下完成任务,被动性人才保留的回应,理解员工离职的原因,评估对业务的影响与风险,识别人才保留的选择,评估人才保留的选择,依据所做的决定而采取行动,通常此时要改变员工离职的决定，已经太迟,前瞻性人才保留：四个关键实践,经常沟通,能根据个人动机与技能来设计工作任务,善用薪酬工具,让您的上层管理团队参与其中,人才保留风险评估,完成你的人才保留风险评估表,(,学员指南,),体验活动,人才保留行动方案,关注领域,高风险,/,低贡献者,提供培训与工具,给予清晰的目标与期望,实施绩效回顾,/,反馈,确保他们知道自己技能的差距,实施中期绩效回顾,/,反馈,寻找其它机会,高风险,/,高贡献者,实施留人面谈,讨论职业期望,拓展特别的教育机会,鼓励其担任导师指导他人,安排具挑战性的项目,对他们的贡献表示感谢,低风险,/,低贡献者,提供培训与工具,给予清晰的目标与期望,实施绩效回顾,确保他们知道自己技能的差距,实施中期绩效回顾,寻找其它机会,低风险,/,高贡献者,实施留人面谈,讨论职业期望,审视目前的与潜在的薪资选项,确保他们的绩效考核等级能真实反映出他们目前的绩效状况,情境领导,指令型,领导定义下属的角色和任务，并密切监督他们。领导制定并宣布决策，所以沟通主要是单向的,。,授权型,下属对于制定决策和解决问题负全责。设定长期目标之后，领导通过汇报与绩效回顾来进行掌控,。,支持型,领导寻求下属的参与和建议，并鼓励下属积极思考和分享,。,教练型,领导定义角色和任务，鼓励并培训下属。决策由领导制定，但是基于员工提出的多项问题，这种沟通更多的呈现出双向的。,推理阶梯,推理阶梯,赛马不相马,人人是人才,“,a common mental,pathway of,increasing abstraction,often leading,to misguided beliefs”,Chris Argyris,Reasoning Learning&Action,“你的生活中处处充满了附加的含义以及推论。”,彼得,.,圣吉,第五项修炼,推理阶梯,