资源描述
Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料来源：,Unit of measure,机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,二,OOO,年八月二十二日,联想电脑公司,工程建议书修改稿附件,麦肯锡战略咨询经验,目录,1.案例一：移动 公司业务单元战略,2.案例二：某能源公司战略,3.其它相关战略及高科技行业工程案例,1,在中国移动通讯设备市场上制定和实施一项致胜的战略,客户形势,在华的市场份额不到1%,对竞争剧烈的分销和电子商务市场认识有限,产品组合缺乏竞争力,品牌知名度小,效劳能力缺乏,产品策略缺乏明确定义,制造能力的开发缺乏明确定义,对必要的关系管理认识有限,在人才争夺战中失败,需要全方位的战略，竖立一个长期方向,麦肯锡帮助制定致胜战略,效果,定义并就致胜的长期战略达成共识,就战略向公司的全体利益相关者进行有效沟通,使每一个人明确长期的方向,市场份额一年内增加10倍,1.决定使命和远景,8.测试制定实施计划,2.分析形势，了解不确定因素,3.选择业务范围，决定战略姿态,4.确定优势来源,5.设计价值实现系统,6.列出增长范围,7.定义财务目标,2,1.决定使命和远景,8.测试制定实施计划,2.分析形势，了解不确定因素,3.选择业务范围，决定战略立场,4.确定优势来源,5.设计价值实现系统,6.列出增长范围,7.定义财务目标,麦肯锡致胜战略开展流程综述,了解新管理层的目标,设定积极的战略和财务增长目标,提出长期目标和实施方案,为价值关系体系的各职能设定明确目标,通过未来的产品、效劳和地域定位，说明增长方案,确定优势来源并描述达成目标的必要行为,决定战略立场并说明促成战略成功的可选方案,进行外部的行业分析,移动 市场规模和增长,竞争对手市场份额和战略,客户群细分,法规和技术变化趋势,评估客户形势,职能能力,定义财务目标,3,与高级管理层召开目标研讨会，从而制定积极的财务和战略增长目标,在中国移动电信市场上位居前3名,在华移动业务每年翻一番,创造巨大的增值经济价值,4,资料来源：麦肯锡分析；,CNNIC,报告,中国 市场,百万部,复合年增长率=39%,99,00,E,01,E,02,E,03,E,04,E,05,E,x,x,x,x,x,x,x,GSM,普及率,x%,x%,x%,x%,x%,x%,x%,预测中国 市场规模和增长,x,x,x,x,x,x,x,其它技术,5,分析竞争对手的 市场份额,中国 市场,百万部,资料来源:,CRC,研究报告,1999,2，麦肯锡分析,1996,100%=x1,1997,1998,1999,制造商,D,其它本地企业,跨国企业及合资企业,x2,x3,x4,制造商,C,制造商,B,制造商,A,6,4,18,了解 竞争对手的战略是必要的,“前3名,其它跨国公司/合资企业的市场挑战者,纯粹的中国市场挑战者,截止2000年，摩托罗拉在华投资将到达25亿美元 其50%的原件采购将在本地进行,日本电气将扩大在华生产活动并将更多新产品投放市场,全力维护市场份额和稳固领先地位,加大营销力度，树立在华的品牌形象,增加投资，扩大本地的生产和产品线,携强大政府支持和市场大份额目标进入市场,纯中国 从业者数量,摩托罗拉(中国)总经理,日本电气(中国)销售总监,1999年初,2000年初,7,评估细分客户群的特点,商务用户细分,人口特点,占现有商务用户总数比例,现有的主要需求,市场上的产品,(非全部),公司用户,创业者,公司高级主管,经理,个人收入高，3000元,RMB,年龄：2550,小企业主,小店老板,个体户,年龄：2545,30%,70%,转接/秘书效劳的兼容,全国/国际范围的质量统一,职业风范 尺寸、颜色、重量,信誉好、规模大的零售商作为销售和效劳点,对价格不敏感，中等换机率,转接/秘书效劳的兼容,地区性质量统一,外观实际 重量比美观重要,方便可靠的小型零售商作为销售和效劳点,对价格较敏感；中等换机率,高端：,Motorola V998,Nokia 8810,中端:,Motorola L2000,CD 928,338C,2088;Nokia 6150;Ericsson T18;Philips 929;Siemens S2588,中端：,Motorola L2000,CD 928,338C,2088;Nokia 6150;Ericsson T18;Philips 929;Siemens S2588,C2588;TCL,Kejian,低端:,Nokia 5110,Siemens C2588,Motorola 3688,308C,Ericsson 398,local players-Konka,Xoxeco,Haier,Eastcom,etc.,8,确定中国市场的变化趋势,国家计委对跨国移动 制造商在华生产限定配额，并且不批准建立新的销售和生产GSM移动 的合资企业,本地移动 从业者正在迅速行动，进入移动 业务,跨国公司移动 从业者和芯片供给商正在积极拓展其业务，同时寻求与本地从业者建立合作伙伴关系,国家方案选择十家本地的移动 从业者，提供资本(四十亿元研发资金)和配额支持,竞争者正在迅速行动，进入移动 业务,9,Beijing,100*,Beijing,200,Shanghai,50-100*,Beijing,100*,210,150-200,100,0,客户,资料来源：,Literature search;telephone interviews,评估职能部门能力，特别是研发能力,制造商,A,制造商,B,制造商,C,研发人员,工程师人数,制造商,A,制造商,A,制造商,B,制造商,C,10,确定战略立场,高层管理致力于“塑造未来,?,可选方案,列出数个“真实的可选方案,大宗外包交易,大型研发合作伙伴关系,电子商务的引入,投下数个“大笔赌注，创造“塑造未来的时机,塑造未来的技术,进入新的业务,根本性的结构重组,数次“义无反顾的举措,增强制造能力,增强销售和效劳能力,选择的姿态,11,确定优势来源,优势来源,必要的行动,根本性结构重组,引入弹性目标,调整关键业绩指标,核心流程再设计,建立关系的主要影响,充分利用外部支持,1,2,3,4,5,X,X,X,X,X,X,当前位置,未来目标,结构,一线执行,洞察力/预见能力,12,制造战略,目标,在中国开展强大的高本钱效益的制造能力，以开发2代和3代 市场,充分利用已有的生产基地，并通过外包创造新的生产能力,效劳战略,目标,明显提高效劳能力，特别是效劳质量和深度，及全国性覆盖,销售战略,目标,逐渐拥有自有品牌 的“独家销售和营销权,通过引入电子商务，打通分销渠道,整个价值,目标,定义致胜的价值实现系统，推出未来在移动市场的竞争,研发战略,目标,利用中国的研发资源开发出“尖端的中国 ，并树立优秀“企业公民的形象,为价值实现系统的各项职能定义清晰的目标,13,零售,第二层分销商,第一层分销商,放置,第一层分销商,第二层分销商,销售商/零售商,专卖店,移,动,电,话,生,产,商,最,终,用,户,定义电子商务在价值实现系统中的角色,B2,第一,层分销商,B2,第二,层分销商,B2,销售,商/零售商,B2C,B2,专卖店,14,制定商业概念和增长战略,优秀运营,创立强大品牌并控制分销渠道,技术领先,移动,13个产品组合,以中国市场为主,移动,13个产品组合,移动 配件,根本配件,无线模块,单一产品组合,中国排名第3，在亚太地区扩张,移动,全方位产品组合,移动 配件,竞争集中在中低档,PDA,单一产品组合,无线模块,全方位提供,制造效劳,研发效劳,亚太地区排名第3,15,97,98,客户的销售额和利润,百万元人民币,98/99,96,99/00,X,X,X,X,X,确定财务目标并就此达成共识,收入,利润,收入年增长率75%,利润年增长率56%,16,目录,1.案例一：移动 公司业务单元战略,2.案例二：某能源公司战略,3.其它相关战略及高科技行业工程案例,17,标准的战略工程最终成果,行业和竞争环境分析,顾客分析,细分市场分析,备选战略方案,前景目标,行动方案,财务预测,能力要求,市场分析,最终战略方案,访谈,拜访,市场调研,外部信息,下面的内容是有关为一家能源产品公司制定在中国的战略，这些内容已经经过了删节和简化，以不暴露客户的商业信息,18,战略制定的流程,竞争环境分析,顾客需求评估,行业前景预测,评估当前的环境并预测未来,制定并选择战略方案,战略选择方案,退出,维持,集中,拓展,制定行动,提出要求,地域分布,销售渠道,产品,顾客,品牌,建议的战略,一月至四月,在3个主要城市对300多名顾客进行市场调研,通过包括对OEM(原生产厂商)访谈在内的调查，详细描述13个关键的行业市场,在8个主要城市对分销商、竞争对手和零售商进行250屡次访谈,在全国范围内对代理商进行调研，建立关于竞争、定位和市场份额的专门数据库,举办4次讨论会以评估数据和战略方案,人员,财务,19,行业前景,跨国企业,产品,A,千吨,年平均增长率,1998-2003,产品,B,千吨,1997,1998,2003,(,预测),假跨国企业,跨国企业,1997,1998,2003,(,预测),4.3%,灰色,渠道,跨国,企业,当地,企业,资料来源：统计年鉴；经济学家；麦肯锡分析,1.0%,驱动因素,跨国企业由于在当地生产而变得在本钱上更具竞争性,跨国企业采取更积极的行动进入渗透率较低的市场,成功的当地企业在品质和市场营销方面逐渐赶上跨国企业,假冒的跨国企业和灰色渠道数量将减少，但不太可能完全消失,灰色渠道,当地企业,13,100%=,150,155,163,100%=,210,212,214,年平均增长率,1998-2003,非实际数字,20,竞争分析,千吨，%,其它,埃索,壳牌,美孚,100%=,x,x,x,产品A产品B总计,资料来源：麦肯锡分析,21,竞争形势图,市场竞争的根本假设,没有企业可以领导整个市场,相同质量产品的细分市场在价格上竞争越来越剧烈,不容易定义一个明确的区隔市场,当地企业,二,当地企业,一,当地企业,三,小型当,地企业,美孚,埃索,壳牌,小型跨,国企业,产品质量,销量,英石,低,高,大,小,22,顾客分析,供给商的市场份额百分比,细分市场1,细分市场,2,当地企业,壳牌,美孚,其它跨国企业,当地企业,壳牌,美孚,其它跨国企业,1.价格,2.购置方便,3.质量,1.质量,2.品牌,3.价格,关键的购置因素,资料来源：北京和上海的市场调研；麦肯锡分析,100%=X千吨,100%=X千吨,23,战略选择方案,退出战略,维持战略,集中战略,如果我们相信,即使长期也不能在任何细分市场开展具有吸引力的业务,随着时间的推移，现行战略可让我们追赶上其它企业并出现盈亏平衡,我们具有在某些细分市场占据领导地位的技能、能力和产品,我们具有超过市场领导者的技能、能力和资源,那么应采取如下变革措施,关闭在中国的各个办事处,卖掉或出租生产设备,不采取任何变革措施,选择目标细分市场,重新布置资源以适应新的战略,为迅速拓展投资,但评估结果说明,重新进入的时机非常小,无法继续承受财务上的损失,进入可能性较高的细分市场确实存在,目前缺乏同市场领导者竞争的资源和关键能力,拓展战略,选择方案,24,战略选择方案的价值评估,退出战略,维持战略,拓展战略,集中战略,方案,2003,年,利润,百万美元,净现值,(贴现率为15%),百万美元,负的累计现金流(1999-2000),百万美元,2003年的销量,百万美元,2003年的目标市场份额,%,25,竞争行动的关键成功因素,成功的关键因素,能够低本钱覆盖,能够针对不同地域采取相应的顾客/渠道/产品组合,针对不同销售渠道进行不同的价值定位,
展开阅读全文