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单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,*,北京现代东区事业部,来自,中国最大的资料库下载,*,北京现代东区事业部,来自,中国最大的资料库下载,2021年度工作总结销售方案管理局部,2021年1月26日,李响,北京现代东区事业部,来自 3722 中国最大的资料库下载,1,一、销售方案管理工作职能,二、2021年度工作回忆,三、专题工程分析,四、2021年度工作方案,附录：,1、三方协议的违规惩罚管理,2、消费信贷工程操作流程,目录,2,销售方案管理工作职能,3,月度提车计划的制定与下发,根据特约店的基础信息和历史数据沟通与制定提车计划；,各项销售报表和统计与调整；,掌握商务政策的实质,销售方案管理,特约店提车进度的实时监控,根据库存核查结果初步了解特约店库存结构；,根据实际终端销售状况和提车数量判断特约店本月提车进度,预计完成情况的统计与分析,沟通了解特约店的资金状况和入账情况，协助资源分配；,根据三次预计完成结果分析了解特约店实际需求；,区域销售业绩的评估与分析,总结和统计特约店月度销售的各项数据，提供返利素材；,了解特约店当月销售情况的问题所在，判断下月市场走势,4,资源分配管理,DMS录入订单,资金录入,订单排产,VIN分配,物流出库,在途-到店,由各特约店信息员在DMS系统中录入订单，状态为,“已下单”,特约店,北京现代财经部,将经销商汇款资金录入系统，系统资金不足则无法订单分配,北京现代财经部,对于小品种订单，如北京现代中心库库存,无现货,，则必须进行,订单式生产,销售计划科,销售计划科,物流运营科,每8台或10台车,凑一板车，由第三方物流公司进行发运，相邻特约店可以,搭板,物流运营科,特约店在接车时如发现在途时间超期或车辆有损坏，可向物流运营科投诉,物流运营科,事业部协助,事业部协助,事业部协助,订单分配,在系统资金充分并且库存资源充足的前提下，在每个工作日的固定时间，按照订单的录入时间先后顺序，由系统自动匹配订单，状态为“订单分配,对已分配的订单在北京现代库存内找货并匹配车架号，状态为“VIN分配,5,三方额度支持,经销商申请开立承兑汇票,填写承兑汇票申请表,销售促进科审核,销售促进科填写额度通知单,额度通知单 至承办行,承办行为经销商出票,承兑汇票寄达财经部,经销商打款提取合格证原件,经销商接车,车辆发运,AS400确认资源,销售部进行车证别离、填写合格证送达通知书,合格证及送达通知书特快专递承办行,承办行将回执定期寄回销售部,办理完毕,经销商填写申请表时注明资金需求额度、期限需求、资源需求,销售部根据基础数据审核额度、期限并协调资源,将核准情况通知区域经理及经销商,在经销商的接车单上对银行质押部分车辆做单独标记,从开立承兑汇票到合格证送达银行可以有15天的宽限期,承办行返还局部合格证,三方协议日常办理流程,管理流程,事业部协助,6,消费信贷申请,N,N,特约店开通信贷业务流程,特约店,银行,BHMC,销售部,提出申请,淘汰,Y,淘汰,通知银行,通知BHMC销售部,初步审核,最终审核,特约店每开展一项新的信贷产品业务时，都需签署相关协议,注：该流程仅适用于深圳开展银行以及招商银行,特约店与银行签署协议,通知特约店与银行签署相关协议,Y,事业部协助并监督,7,2021年度工作回忆,来自 3722 中国最大的资料库下载,8,销售数据管理,9,关于销售方案预分,项目,状态现况,问题所在,解决建议,分配原则,按照“办事处/省（市）/特约店/区域经理”在各自属性范围内的比例进行划分，并用终端销售和实际库存数据加以修正，基本上能够保持同一属性关系内相互因子之间分配结果的合理性,由于特约店实际库存和终端数据存在误差，因此小部分特约店的预分结果和当月实际承受能力有所偏差；因差异化费用和商务政策出台所导致的车型比例分配失调现象时有发生,适当调整分配原则，从提车贡献度/市场份额/周边市场影响和终端销售能力的角度为特约店积分排名，加以当月库存数量和库存系数判断修正，得出区域分配比例，并加强与区域人员的沟通协调，从分析的角度预分计划，给予特约店大致结果，并要求区域人员在适当的比例范围内进行调整,挂空数量,挂空数量基本使用经验数据预分，严格控制挂空总量,在计划量偏高的月度挂空数量的预分导致区域分配的难度加大,重新认定挂空，在与区域沟通的前提下，将近三个月提车数量为0的特约店按挂空数量预分，限制调整幅度，但依然以控制挂空总量为基本原则，设定浮动挂空比例,缺口数量,通过与区域人员的沟通，对于当月不明确是否正常提车的特约店进行正常预分,月中因各种因素导致此类特约店打算完成（一部分）计划，但因月初正常分配的总计划偏高，从而无法按其预想执行提车,对此类特约店严格按照月初沟通的结果进行计划分配，可以适当考虑减量，但无特殊情况月中不予调整计划,车型调配,根据销售本部规定的车型比例进行预分,部分区域车型比例失调，与实际市场需求不符,用库存核查结果和特约店未分配订单数量对预分结果进行修正，沟通分配，并防止新车型挂空现象的发生,同一城市的特约店预分数量应相近,同一级别的特约店预分数量应相近,考虑到特约店经济状况出现问题,考虑到特约店库存系数过高应适量调减,来自 3722 中国最大的资料库下载,10,关于根底数据统计,项目,状态现况,问题所在,解决建议,实际终端统计,区域人员每日统计特约店实际终端销量，每周汇总一次，基本保证了事业部和销售本部在第一时间了解到区域市场的大致情况，有助于判断月度提车走势,由于特约店提报人员轮换或时间地点等客观因素的限制，实际终端数据始终存在误差，时常出现当日数据当日未提报的现象,重新将实际终端统计项目纳入区域经理的考核方案，明确考核标准，要求提报人员对正常运营的特约店造成非正常数据结果的现象做出解释说明，减少每周销量调查和每日终端统计所产生的误差,实际库存统计,区域人员每周统计一次特约店实际库存和未分配订单数据，保证了事业部和销售本部及时了解到特约店的库存结构和资源需求,少部分特约店库存数据与实际不符，虚报瞒报现象时有发生,根据每月的库存核查结果核对并总结特约店库存数据的规律性，要求区域经理对所提报的实际库存数据做出解释说明,预计完成统计,区域人员每月统计三次预计完成结果，保证事业部第一时间了解特约店的月度提车动向和资金状况，便于及时沟通，未雨绸缪，预计结果在正常状态下与实际完成情况基本相符,考核标准过于机械化，遇到压车或资源不足以及政策调整等特殊情况时没有及时变通，导致区域人员的考核得分结果有失公平,在正常提车的月度依然使用现有标准，遇有特殊情况或政策变化时将评分标准的所有因子重新设定系数，同时增加额外考核项目，对于压车贡献度较大的区域给予特殊考核标准，保证考核结果的人性化,数据库的维护更新,每个月更新特约店基础信息和数据，从08年起加入了特约店实际终端数据，基本实现了事业部数据的全面性和可靠性,基本按08年的模式继续更新，09年根据非现场库存核查结果加入特约店月度实际库存数据项目,11,关于订单资源分配,项目,状态现况,问题所在,解决建议,分配流程,区域人员随时提报紧急订单，月底出现大批压车情况时集中提报需求，在资源充足的情况下基本能够满足各特约店的实际需求，保证月度任务的完成,分配流程过于简单化和随意化，区域人员在没有数据基础的情况下无法真正了解特约店的资金状况和需求目的，导致众多车辆分配不均，个别特约店利用政策的盲区企图获得额外利益，导致整个分配过程盲目化和紊乱化，损害北京现代的利益,事业部每日向区域人员发送特约店未分配订单和中心库(超期)库存数据，并根据需求随时关注经销商的资金状况，同时将DMS通知以各种方式第一时间转达到区域，要求区域人员必须在了解即时信息的情况下适度给予特约店资源分配，减少中间环节；另外，每个月月初召集区域经理说明当月的资源分配形势和原则，明确商务政策的奖励制度，对因政策不明导致北京现代或特约店利益受损的区域在考核上给予一定的惩罚,需求提报,区域经理以邮件的形式随时填写需求订单模板，基本保证了特约店能够及时获得理想的资源,区域人员（区域经理或特约店信息员）提报的内容准确度不足，一一对应的OCN码时常填写错误，导致分配车型无法达到预期的结果,建议区域经理及时对特约店信息员进行业务培训，特别是针对人员流动性较大的经销商，保证其最大程度的了解北京现代的资源分配信息，事业部人员将审核区域提报的需求订单，对有问题的提报实行暂缓分配甚至不予分配,分配政策,根据即时的商务政策随时调整资源分配数量和车型,系统的落后使得个别特约店隐瞒实情并擅自联系销售本部相关人员进行不合理的资源分配，导致分配比例的失调,区域经理在资源分配上（特别是月底）需严格把关并对相关人员进行政策培训，事业部将对出现重大失误的区域人员进行必要的惩罚,12,专题工程分析,来自 3722 中国最大的资料库下载,13,销售方案分配原理,14,特约店在省内目标量比例 特约店方案量,月度提车任务的制定,历史提车量,反映各省历史提车量奉献比例，取前三月数据，表现近期市场情况和提车量区域分布变化；,取各省提车量奉献度比例/分车型，东区整体为100%；,年度目标量,年度目标数量是依据前一年度各省业绩和对当年销售的预测做出的判断，是特约店年度经营的根底；,取各省目标量奉献度比例/分车型，东区整体为100%；,省调整系数,根据市场变化、客观环境因素及库存变化对各省各车型进行适度调整；,各类因素影响设调整上限和要求，基数,100%,，可多因素累加；,40%,省方案分解参考因素,权重,60%,X,方案分解步骤：,各省方案比例 各省方案量,省VS特约店方案,各省方案量确定后，根据特约店在省内目标数量比例将方案分解到店；,方案分解以六款车型为单位分别进行；,100%+X,15,系数调整原那么省份/直辖市,调整系数/省,减计划,增计划,库存整体过大,竟品强势入市,自然灾害影响,地方节气习俗,差异营销支持,销售市场突起,30-40%,局部地方因某些习俗在某段时间不购车或成交少，可给予此区域方案下浮,地方节气习俗,10-20%,本部对某区域有差异划营销，可给予该市场方案上浮,差异营销支持,40-50%,风雪雨水等引起物流延期的自然灾害，可给予受灾区域方案下浮,10-20%,市场状况过于良好，或店积极性不够，可给予方案上浮,销售市场突起,40-50%,出现破坏力极强的自然灾害，可给予受灾区域方案下浮,自然灾害影响,10-20%,强势竟品的入市且供货充足，主要影响的主机场及其周边地区，可给予该区域方案的适度下浮,竟品强势入市,10-20%,经过销售本部库存调查认定，高于历史状况30%，可给予方案的适当下浮,库存整体过大,调整幅度,事件处理,事件分类,视情节轻重进行幅度调整控制,16,涉及局部特约店现状，在区域内进行解决；,各店调整幅度控制在20%以内，过量调整需出具单独及时报告请汇报相关领导，,各店调整幅度如果在3%以内，原那么上不予考虑，方案均摊可接受；,所有调整需注明充足理由，否那么不予调整坚决杜绝办事处无理由调整方案；,办事处权限,系数调整原那么特约店,办事处微调,/店,减计划,增计划,特殊订单增加,店内人员变动,资金还贷压力,需要做出判断,合同完成进度,市场划分调整,库存状况,完成进度过慢,减计划,完成进度过快,增计划,市场缩减,减计划,市场扩大,增计划,库存过大,减计划,库存过小,增计划,近期超计划,130%以上,上月放弃计划,对办事处有大幅(10%)方案调整的特约店形成备忘录并进行监控；,调增10%以上方案特约店，监督其是否放弃方案，月底做好结果总结；,调减10%以上方案特约店，监督其是否高超方案，以备忘录告知方案科；,将调减完成率控制在100%-120%之间具体情况视当月整体方案完成率而定,事业部协助,17,平衡各省间库存水平，使全国实际销售压力趋于一致；,方法：剔除由于距离原因造成的在途库存深度差异及资金周转速度的差异，复原实际在店库存水平，缩小各省实际在店库存深度与全国均值差异；,月度终端销售任务的制定,本月度终端销售方案用以均衡上月度库存变化，
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