非人力资源经理的HR管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,中管网通用业频道,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,中管网通用业频道,非人力资源经理的,HR,管理,培训课程讲义,第一单元：,非,HR,经理的,HR,角色,第二单元：,如何招聘、培育人才,第三单元：,绩效管理与绩效考核,第四单元：,激励、留人与纪律,课程结构,第一单元,非,HR,经理的,HR,角色,什么是,HR,管理,将组织内所有人的资源,作最适当,确保、开发、维持、活用,计划、执行、整合,第一：在求人与事的,适切配合,，使事得其,人，人尽其用,第二：在求人与人的,协调合作,，发挥团队,力量，共赴事功,第三：在求各人都能,忠于所任工作,，发挥,其潜力，作最有效的奉献,。,HR,管理的工作内容,HR,管理要素模块,基于能力的人力资源管理,人,力,资,源,规,划,招,募,甄,选,培训与开发,报,酬,绩,效,管,理,员,工,关,系,公司绩效,现代人力资源管理特点,人力资源与其他物质、技术、资本资源相比，具有以下几方面的特点,：,能动性、复杂性、社会性,由于人力资源的以上特点，决定了人力资源管理与其他职能管理相比，具有以下三大特点：,人本管理、差异管理、团队管理,企业人力资源管理的责任承担：,企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任！,企业人力资源管理责任承担图,人力资源部门,的角色与责任,人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。,角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。,人力资源管理人员的专业化,直线管理人员,的角色与责任,现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。,角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。,高层管理者的,角色与责任,高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。,角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。,员工自我开发与,管理的责任,由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作,战略伙伴,专家（顾问）,员工的服务者,变革的推动者,人力资源管理者,4,种新角色,非人力资源经理的能力现状与评估,具备较强的“理事”能力，,“管人”能力严重不足！,非,HR,部门与,HR,部门的职责及区别,职能,直线部门,人力资源部门,录用（选）,提供工作分析、工作说明和最低资格要求的资料，对工作申请人进行面试，综合人力资源部门收集的资料，做最终的录用决定。,工作分析、人力资源计划、招聘、准备申请表、组织笔试、河汊背景情况和推荐资料、身体检查。,保持（育）,公平对待员工、沟通、当面解决争端和抱怨、提倡协作、尊重人格、按照贡献进行奖励。,薪酬和福利政策、劳工关系、健康与安全、员工服务。,发展（用）,在职培训、工作丰富化、应用激励方法、向员工反馈信息。,技术培训、管理发展与组织发展、职业生涯规划、咨询服务、人力资源理论研究。,调整（留）,纪律执行、解聘、提升、调动,调查员工抱怨、下岗再就业服务、退休政策咨询。,非人力资源经理角色的七大变化,在工作内容上，从做业务到做管理；,在实现方式上，从野牛型到野雁型；,在工作方式上，从个性化到组织化；,在人际关系上，从感情关系到事业关系；,在 目 标 上，从个人目标到团队目标；,在工作力度上，从守成到变革；,在管理方式上，从指挥到授权,第三单元,如何招聘、培育人才,什么是工作分析？,定义：,在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程,人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：,日常例行的管理活动；,维持和发展组织系统的活动；,工作分析属于第二类管理活动,如何做职位描述,岗位信息,工作内容,工作职责,考核标准,知识要求,技能要求,经验要求,所用设备,工作分析与职位说明书的关系,工作分析,工作簇等,工作执行标准,报酬因素,工作者说明书,工作描述,职位说明书,工作分析结果,人才招聘的技能掌握,人力资源招募,流程,人力资源活动,人力资源规划,工作设计,工作分析,甄选,训练与发展,环境,经济,竞争,策略,愿景与价值,招募,多少人？,何处？,谁,法令规范,内部招募,来源,升迁,轮调,方法,公告,数据库,外部招募,来源,推荐,直接应征,机构,学校,方法,收音机,电视,报纸,网络,招募活动,实际信息,扩大生涯与工作机会,潜在有资格之应征者,甄选与配置,招聘人员需求及流程,各用人部门提出招聘需求计划,内容,:,岗位名称,岗位需求条件,需求数量,计划上岗时间,确认招聘流程的配合,一般的四种方式：,公司调岗、内部招聘调岗,个人申请调岗、外部招聘,常见筛选方法,面试,心理测试,模拟工作测试,评估中心,证明人,笔迹学分析等,招聘与面试中的误区,像我,晕轮效应,盲点,刻板印象,忽视情绪智能,问真空里的问题,寻找,“,超人,”,入职培训和新员工试用期,入职培训的必要性,1,、了解企业文化,2,、进入角色,3,、度过危险期,部门经理对试用期的员工做一下工作,1,、,介绍新人给老员工,2,、 确定工作指导员,3,、给新人制定工作学习日程表,4,、及时沟通,在职培训，让大象跳舞,1,、提出需要的专业技能,2,、确定重点培训对象,3,、有关讲师的筛洗,4,、培训课程的排序,5,、调动员工的学习意愿,努力成为下属的教练,教练式领导的本质工作,引导人们愿意做,指导人们如何做,传统部门经理与教练 式部门经理区别,传统式部门经理,教练式部门经理,指示多,“,一人救火,”,控制多,距离管理,要求多,讲求规范性,关注事,指导多,培养,“,多人防火,”,信任多,关系密切,发掘多,发掘可能性,关注人,知识,态度,技能,行为,通过教练改变下属的行为,第三单元,绩效管理与绩效考核,绩,效,管,理,绩,效,考,评,绩效管理循环图,什么是大流程 ？,企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程,。,绩效考核的大流程,获取对该系统的支持,选择适当的评估工具,选择评定者,确定评估的时间安排,保证评估公平,绩效考核大流程的五个步骤,选择绩效考核工具,常用绩效考核工具：,1,、目标管理,2,、关键业绩指标,3,、平衡计分卡,人力经理与非人力经理分工,绩效考核的小流程,绩效考评中常见的十大误区,像,我,晕,轮,较,应,政,治,压,力,宽厚,性与,严厉,性误,差,马,太,效,应,盲,点,近,期,行,为,偏,见,从,众,心,理,趋,中,趋,势,个,人,偏,见,定,势,员工绩效辅导与反馈,目标导向,及时、持续,具体相关,富有成效,绩效结果与运用,发奖金,培训,晋升,异动,流失,第四单元,激励、留人与纪律,员工为什么会流失？,激励原理,需求,动机,行为,需求,满足,新的需求,激励,激励理论,人性假设,需要层次论,双因素理论,期望理论,公平理论,强化理论,员工激励原则,实事求是原则,公平公正原则,目标结合原则,连续性和可变性原则,因人制宜、按需激励原则,及时适度原则,物质与精神双管齐下原则,经理对员工激励误区,1,、激励是公司的事情,2,、重业务不重激励,3,、把激励等同于奖励,4,、认为激励主要是钱的问题,奖励缘何无效,适得其反的,“,克尔式蠢举,”,行为心理学们普遍认为：人的价值观首先来自奖赏制度，其次才是惩罚制度。,“,克尔式蠢举,”,是突出的表现是：受到奖励的行为恰恰是企业最反对的，而奖励者最企盼的行为反而没有得到鼓励。,如何留住优秀人才,企业薪酬福利系统与留人,没有规矩不成方圆：制度留人,工作是快乐的：事业留人,家的感觉真好：企业文化留人,我用真心换真情：情感留人,淘汰落伍员工的方法,运用绩效考核结果，用事实和数据说话,遵守劳动法规，避免劳动纠纷,给员工做好离职面谈,办理离职手续要简便快捷,辞退过程中冲突防范,第一句话：,我们还有合作的机会。,如果公司将来需要你，,请你务必回来。,不要让他怀着仇恨与埋怨离开企业，,表达一定要非常温和。,第二句话,如果你找工作需要我帮忙的,话，请尽管直说，我一定尽力。,这是私人情谊，他听了当然会非常感激,第三句话,希望你能把在这里所学到的知识用到将来的工作中，你会有更好的发展前途的。,这是祝愿的话。在分离的,时候说出，谁都会感动的。,謝 謝！,Thank You,！,