人力资源在酒店经营的角色

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,人力资源在酒店经营的角色,教育管理本科毕业，从事人力资源管理25年；,95年从高教系统转行到酒店做人力资源总监11年；,建立了天伦王朝饭店系统的人力资源管理体系。为天伦国际酒店管理集团资深参谋,绩效管理专家;,?饭店世界?及?人力资源开发?杂志特约撰稿人。,北京三所高等院校人力资源管理专业客座教授。,2024/9/30,2,与大家交流目标：,实务为律,理论为导,通过角色认知，创造HR辉煌职业生涯,两者融会贯穿表达具有天伦文化特色的人力资源管理模式,2024/9/30,3,交流内容,1,、,探讨人力资源部在饭店经营管理中的角色，,2,、共享天伦人力资源管理模式,3,、分享战略人力资源理念与实践,2024/9/30,4,第一局部 探讨人力资源部在饭店经营管理中的角色,交流一下,自己是如何走到,HR,这个岗位的？,6,思考HR经理职业开展问题,认识自我(原本自然状态),找准本我(目前工作状态),实现超我(今后努力空间),意识不到，我没做初始,意识到了我没做行动不够快,意识不到,我已经做了行为执行,意识到了，我做了有的放矢,步入成熟,7,对成功人力资源经理调查,顶尖人物是中英合资的行为解决方案公司,他们对中国100位人力资源经理的行为倾向进展了调研.这些研究对象来自摩托罗拉IBM,索尼,联想等财富500强和中国50强的公司。,行为倾向,是指人在最自在的情况下和在强大压力下会展现出来的一种风格。,2024/9/30,8,成功人力资源经理的类型分析,从行为特质上看:,51%是老虎特质,即指挥者.特点是任务导向,讲重点,直截了当，属于解决困难者和强制做决策者,不喜欢无法做决定的人，执行力强。,20%是孔雀特质,即社交家.特点是关系导向,说服力强,乐观热心、友善,属于鼓励者和有效沟通者。,19%是变色龙特质,即整合型,其特点是有弹性,能够依据情况与任何特质搭配与适应，灵活性。,10%分别是卡拉熊和猫头鹰特质.卡拉熊特质的人属于协调者,特点是耐心,和蔼可亲.行事稳健.猫头鹰特质的人属于思考型,重程序,要求精细,认真,小心慎重。,2024/9/30,9,你属于哪种行为特征类型？,从能量风格上看：,中国人力资源总监有73%是爆发力型。善于处理不确定的任务；有18%是支持力型，善于处理确定的任务；9%是企划型，擅长全面思考。,从决策风格上看：,中国人力资源总监有93%是感觉导向。依据自己过去的经历和直觉做决策；5%是均衡导向，依据均衡的直觉和附加的事实做决策；2%是事实导向，通常需要附加的事实来做决策。,2024/9/30,10,人力资源经理们的苦衷,对工作的满意度调查：,发现41%属于低满意度,29%是平均满意度,30%是高满意度。,其中女性低满意度比例要高于男性(47%对36%)，造成低满意度的三个关键因素分别是:,第一，企业更加关注的是利润而不是人员,他们感到个人的奉献没有得到足够的认可。,第二，90%的中国人力资源职员说他们被要求实行/执行不受欢送的企业政策,并且在过去的一年中这种情况没有得到改善-甚至更加恶化。,第三,有75%的中国人力资源职员说;随着他们承担高层次的责任,高期望也随之而来,然而他们没有被赋予做决策的实际权利或者独立行使职权。,2024/9/30,11,HR经理的开展难题:,人力资源的工夫在人力资源之外-眼光和胸怀,突破事物性局限,学会战略思考,如何增强专业能力,如何突破开展瓶颈,2024/9/30,12,眼光和胸怀,每一项人力资源政策的实施都会烙上人力资源管理者的,风格,与性格,特征,的印记。,人力资源管理者的管理能力和工作作风是企业管理水平与企业文化特征的生动写照。,人品比能力更重要。,2024/9/30,13,学会战略思考,把企业战略转化为可执行的人力资源实务的能力,全球化思考与外乡化行动,使企业员工具备终身被雇佣的能力,人力资源管理是一种实践,不在于知,而在于行,2024/9/30,14,具备工作中的人际技能,理解他人的行为(心理学,社会学),沟通(公共关系学,专业知识),说服他人(教育学,心理学),使用权利(法学,法律,经济学),在饭店运作中有75%以上的时间花在与人沟通，最浪费时间的是不良的人际关系。职业生涯是否成功有84%决定在有效的沟通上,2024/9/30,15,2024/9/30,16,如何增强专业能力,?,系统完整的人力资源概念及运用,有利于思考问题及建立良好的人际关系,实践当中学习及跨出部门去拓展学习也能增强系统思考问题的能力,需要自己创造条件而不是被动等待,主动走到一线,积极参加其他领域的培训和学习以实现全面思考问题的能力提高,2024/9/30,17,人力资源管理的三个层面,行政效劳工作(人事事务实操),职能管理工作(管理顺畅高效),宏观战略工作(人力资源战略管理),评价一下你的人力资源管理现状吧！,2024/9/30,18,人力资源管理的使命,职能层面;为员工提供优良成长机制及开展空间,提高员工奉献度和竞争力.,业务层面:推动变革管理,提供足够的人才及政策的支持,以适应业务拓展和市场变化.,企业层面:作为管理杠杆,推动企业经营管理,提高组织运作效率,促进企业战略目标的实现.,2024/9/30,19,2024/9/30,20,人力资源管理愿景应考虑,职能层面:各项工作专业化,管理水平国内领先,有充分的变革能力;使企业成为优秀人才,专业人才的摇篮,业务层面:能够准确即使配置管理人才,技术人才,有效应对业务拓展和企业持续开展的需要.,企业层面:形成业绩导向的组织机构,管理流程,工作习惯和企业文化;凝聚力高,团队协作顺畅,所有员工到达高度自我管理状态.,2024/9/30,21,对战略和业务缺乏了解成为HR开展的“瓶颈,靠操作起家的HR只知道做什么和怎么做。不知道为什么做？_-请参谋。,参谋是知道为什么做,没有参谋就靠你的悟性,2024/9/30,22,执行力不强是人力资源管理的“瓶径,一方面人力资源战略闪亮登场,另一方面由于管理措施推进不利,战略管理始终是“纸上谈兵的感觉。有两种原因：,1、认为人力资源管理的重点在于战略规划,并认为管理的最高阶段就是实现战略职能。,2、将人力资源管理等同于人事管理或劳动管理。主张加强内部控制,事无巨细都在抓。,2024/9/30,23,结果：,前者在具体执行中战略无法深入推进,半途,而废,使宏图大概被束之高阁；,后者在执行中战略无法整体把握,执行者心力交瘁,但因缺乏整体观念而偏离战略方向。,2024/9/30,24,执行力不强是人力资源管理的“瓶径,信息传递链条环节过多.层级设置管理体制导致战略被曲解,误读。信息环节越多,失真程度越严重。,缺乏一套责任和权利对称的组织构造,分工不明确,责权利没有统一。内控制度不适宜需要，出现人人负责而人人又不负责的状况。,2024/9/30,25,执行力不强是人力资源管理的“瓶径,利益分配不均衡,企业文化问题,说的与做的有偏差,缺乏一套科学的业绩评价体系或流于形式,使平均分配成为“公平的代名词。,2024/9/30,26,关键问题：如何影响你的老板？,应与老板站在同一立场看问题,对老板的决策进展专业支持,而非站在职能角度去论证。,从是否支持目标的实现来分析“事 ，关注最终的结果和效果。,1、任何时候,站在组织角度思考问题,养成战略思维,系统思考的习惯。淡化、远离打工者心态与意识。,2、虽为执行者,但要争取参与决策制定过程的时机。,2024/9/30,27,如何影响你的老板？,以开放的心态探讨差异,求同存异。,培养沟通能力，提高影响能力。,以目标为本,以事为重,接纳和吸收其他观点。,2024/9/30,28,第二局部 介绍天伦人力资源管理模式,一个核心两个根本点,以绩效管理为核心,以“人尽其才,人走才留为两个根本点,从而到达员工、经理和企业业绩，形成,企业核心竞争力。,2024/9/30,30,詹姆斯,.,迈天认为,核心竞争力是包含在组织内部，与组织融为一体的,技能和技术,的组合，是企业集体的学习能力，而不是某个单一的，独立的技能和技术。,2024/9/30,31,高效业绩管理的哲学根底,当你将业绩管理作为人才产生机制的核心时,企业将以独特的组织能力形成竞争优势,以业绩管理为核心的人才产生机制相信人无,贵贱之分,才有上下之别,人才是比赛出来的。,2024/9/30,32,天伦的人才定义：,获取卓越成果并能持续成长的个体,当前业绩,开展潜力,与天伦匹配度十分重要,2024/9/30,33,人才定义,当前业绩-我知道标准,能到达标准,我能不找任何借口去执行工作(会正确做事)；,开展潜力-我能带动他人一起到达标准,对他人能产生影响力,我有培训能力和对事情的解决及决策能力(会做正确的事)。,2024/9/30,34,大多数企业热衷“引进一流人才,“一流人才创造一流业绩,但面临典型挑战：,“找得到,付得起,引得进,留得住,2024/9/30,35,我们认为“适用就是人才,适应饭店这个行业,适应特定的企业要求,适应岗位职业要求,2024/9/30,36,结论,:,人才脱颖而出的机制是,通过高效业绩管理到达人尽其才,人才辈出。,业绩管理出人才是企业可控而可靠的人才产生机制,问渠那得清如许?惟有源头活水来！,2024/9/30,37,天伦人才“脱颖而出的不同之处,将全体员工视为企业潜在的人才资源,致力于让员工理解业绩考核标准,建立允许犯错误,注重沟通的企业文化,提高经理人对员工的辅导技巧,业绩考核以关注员工的绩效优势为主,奖优罚略的公平性与准确性,让员工知道如何完成工程和任务,提高员工对工作的享受和满足感,2024/9/30,38,天伦人才“脱颖而出的不同之处,致力于让员工干自己擅长的事情,致力于让员工有时机为一个强有利的高层管理团队工作,2024/9/30,39,职业通道、职类与职种规划,1为员工提供多种职业开展通道,一线主管,合格员工,高级技术员,中层管理者,高层管理者,技术专家,高级技术专家,高级营销专家,营销专家,客户经理,初做者,行政晋升通道,营销晋升通道,研发晋升通道,2024/9/30,40,2,、职业通道、职类与职种规划,2职类、职种的划分,职类,职种,资格,级别,管理类,管理支持类,营销类,技术类,作业类,行政,管理,管理工程,财经,人力资源,IT,技术,采购,事务,产品销售,营销策划,研发,检验,技术,工程技术,维修技工,操作技工,通用技工,辅助工,5,级,4,级,3,级,2,级,1,级,XXX,个职位,2024/9/30,41,天伦,HR,的使命,致力于帮助企业提高经理人的业绩管理水平,(,培训体系,绩效管理体系,质量管理体系,),相信当,HR,能帮助企业提高经理人的人才管理能力时就能够创造企业竞争优势,2024/9/30,42,高效业绩管理七步法,营造高效业绩气氛,制定重点明确一致的绩效方案,运用夸听问讲得到员工对方案的承诺,有效授权和及时辅导员工,纵向考核与横向考核员工以鼓励卓越业绩,按业绩和潜力的不同栽培员工,为脱颖而出的人才压担子,练胆子,争面子,2024/9/30,43,2024/9/30,44,第三局部 战略人力资源管理与实践,战略人力资源体系的评价,人力资源管理工作是饭店经营的有机组成局部,人力资源管理工作是饭店全局性的工作,人力资源管理工作是一项长期性的工作,人力资源管理工作是一项系统工程,2024/9/30,46,战略人力资源管理的概念,系统地,整体地,全面地,考量人力资源管理,2024/9/30,47,战略人力资源管理,把人力资源管理同组织的其他方面的管理，如经营、财务、技术、市场、开展整体目标的各个方面协调整合在一起进展系统地分析。,把人力资源同组织外部大环境进展协调整合的分析。,人力资源系统内部各个不同的方面、各个子系统,之间进展整合协调的分析。,2024/9/30,48,HR,政策对组织的绩效有影响,影响一：,和竞争对手相比，支付比市场平均值更高薪水,的企业，不仅有较高的工作满意度,出勤和效率 也会有较低的缺勤，较低的纪律处分和离职。,影响二：,采取收益分享与利润分享方案会伴随卓越的团队 或组织水平上的生产力和财务业绩。,2024/9/30,49,HR政策对组织的绩效有影响续,影响三：,在某些情况下，基于绩效的薪酬方案能增加绩效并有利于吸引和挽留高绩效者。,影响四：,对于前几项固然重要,但对待员工的态度,改变对员工的管理方式更能促进生产力,精神关心的作用超过奖金,工资的作用。,2024/9/30,50,HR,战略角色决定工资的增长,A 在劳动力和全球化的竞争中，知识经济时代，要求HR人员转变为既懂业务又能进展全球化思考的人，急需素质复合型人才担任人力资源工作。,B HR管理的难度和复杂性增大，人们越来越充分认识到基于拙劣的人力资源政策的成功是绝对不可能的，人力资源政策的改善对组织成功的效果是巨大的。,2024/9/30,51,HR,战略角色决定其工资水平,C 人力资源政策的改善对企业生存来说其核心要点在于极大的不规那么性，尤其在今天员工特定的能力、知识、技能状况下，怎样能吸引和留住以及开发出更多的素质复合型人才？,D 越加认识到通过卓越的人力资源管理构建和实现的竞争优势，比通过其他方面实现的竞争优势更为结实，且竞争对手难效仿。,2024/9/30,52,领导者,知识管理者,变革推动者,员工效劳者,业务伙伴,专家,HR,角色,2024/9/30,53,领导者角色,专家角色,知识管理,业务伙伴,员工效劳,变革管理,战略与决策,人力资源政策与策略,领导与领导力培育,素质模型,人才评价,诊断技术,招聘与配置,职位分析,创新管理,学习型组织,e,目标管理,团队管理,业务流程,员工辅助,方案(EAP),冲突管理,员工沟通,劳动关系,人才信用,与道德管理,并购重组,裁员管理,人力资源会计,组织设计,危机管理,文化整合,薪酬与鼓励,绩效与绩效管理,规划与策略,培训与开发,人力资源管理者角色模型鱼骨图,人才流动与,知识流失管理,知识与信息,共享系统构建,企业文化建立与管理,组织变革程序,与方法,外部专家,管理外包,2024/9/30,54,怎样评价战略人力资源体系,两个着眼点：,人力资源政策是否与企业的目标、企业运行模式以及企业所在环境地理位置 等更广泛的环境相融合？,人力资源政策体系内部各个系统之间是否相互补充、相互一致？(招聘、培训、开发、薪酬、晋升是否相适应、相匹配？),2024/9/30,55,人力资源政策的适应性问题,例子：,某某组织在全面质量管理、授权、团队管理中表达了其创新精神同时自发地建立起对使命感和价值观的信条以支持他们的这些努力，但他们的招聘、选拔、薪酬、绩效关系和晋升等人力资源实务，却与早期的人力资源管理没有什么实际差异，而早期的组织是以个体奉献、单调的工作和风险的躲避为特点的。,2024/9/30,56,什么情况下会导致人力,-,盲目的模仿是使组织开展不适合于组织战略及环境，与现有的其他策略和措施相违背的人力资源实务的重要原因之一。,2024/9/30,57,命题,1,人力资源系统具有严格的内部逻辑和外部关系。因此，就像一个数理系统一样，也具有系统的一致性,这是系统整合而存在并发挥功能的重要条件之一。,2024/9/30,58,如欧基米德几何系统，由5个公理推导出所有的定理，而且所有的定理之间是无矛盾的。所谓系统，所有的元素之间能很好地整合在一起，共同地发挥作用而承担系统的功能作用。而不是支离破碎的，人力资源管理也是一门科学，也要强调系统的整合。人力资源政策与组织战略是否配套，如招聘和培训，培训和考核，考核和薪酬，薪酬和晋升是否都是配套的、合作的？是否存在这边强调合作，那边奖励竞争；这边强调培训，那边招聘很粗糙，或招聘人来根本无法培训，这样培训的本钱就会非常大，系统无法起作用。,2024/9/30,59,命题,2,成功企业的人力资源实务往往强调始终一致的主题或信息。,2024/9/30,60,案例：企业比照,A组织,象“一个快乐家庭般经营不强调外在报酬；,给予终身雇佣的明确保证；,报酬的差异缩至最小；成员间几乎没有明显的地位差异如没有专用停车位；,分发个性化的礼物或优先股作为收入的一局部加强雇员和组织间的心理联系；,根据以“我们的方式工作和符合广泛的公司目标的原那么赞扬职工的表现，而不是仅以可衡量的产出为依据；,高层职位的空缺一定从内部提拔补充。,2024/9/30,61,案例：企业比照,B组织,采用“相互竞争的观点，要求自利主义的行为方式；强调外在的报酬；,新雇员必须签署协议同意其工作是自愿的，且雇主可以随时终止雇佣；,依据可比较的表现确定报酬；,强调地位差异专用洗手间的钥匙，专用停车位，咖啡间里经理专用的、铺有地毯的区域，高级经理专用午休室；,在填补空缺职位时，老员工没有优先权利；,很少提供优先股，假设有那么依据个人自助方案。,2024/9/30,62,讨论：,A,与,B,两个组织,到底哪个能够成功？,2024/9/30,63,人力资源政策不一致的一致性,?,一般讲组织会自发寻求各种形式的一致性。,但往往又不可能自发地使所有方面的一致性到达一致。一致性是相对的，是动态变化的过程。,2024/9/30,64,持续的人力资源政策,人力资源政策的差异可完全归因于组织的开展史。只要政策持续不变，完全不同的人力资源政策都可以很好地适应给定的外部环境。,人力资源政策持续不变非常重要，其实人们很难成功地修补既定的政策，也难以抹去其中一局部而重新配置。,2024/9/30,65,2024/9/30,66,2024/9/30,67,命 题,3,不同或一样环境,可以有不唯一的适应方法,2024/9/30,68,一致性的内涵一,个体员工的一致性：,人力资源系统中与雇员个人有关的各个不同局部招聘、薪酬、绩效考核、晋升、培训等必须是一致或相互补充的。即主张、宗旨要一致，如：招聘&培训&晋升&留人 ，一环扣一环。,2024/9/30,69,2024/9/30,70,一致性的内涵二,员工间的一致性：,至少在一定范围内，不同员工的待遇必须是一,致的。如果员工A得到特定样式的待遇，那么与,A情况相似的其他员工也应得到相似的待遇 。,2024/9/30,71,一致性的内涵三,时间一致性：,组织的人力资源管理理论和前提，,应说明某种程度的时间一致性或连续性 。,2024/9/30,72,人才工作成果分布,明星型,护卫型,步兵型,2024/9/30,73,明 星 型,在某种工作中，产生一个坏绩效的影响并不太坏，而产生一个好的绩效会给公司带来巨大的利益时。,举例：企管研发、销售类工作,。,2024/9/30,74,护 卫 型,在某种工作中一个坏的绩效意味着一场灾难，而好绩效却只比公司的平均绩效好一点。,举例：财务、质检、飞行员工作,2024/9/30,75,步 兵 型,在某种工作中，产生一个坏绩效，影响并不太坏，而产生一个好的绩效，效果并不明显，即绩效范围接近于平均绩效的。,举例：行政、清洁工作,2024/9/30,76,2024/9/30,77,2024/9/30,78,实现战略人力资源管理应具备的根本修养,要求系统的,整体的,全面的思考人力资源理,人力资源是一种形式的资本,人力资源规划要以企业经营的开展需要出发,人力资源部的角色提升和增值作用的表达,人力资源管理必须具备创新性,2024/9/30,79,HR,部门的定位分析,是整个业务运行体系中的保障和支持环节,HR,经常会处于矛盾的焦点或被要求给予撑腰的一方,HR,时常要扮演两面性的角色,弱势和强势的面孔,2024/9/30,80,人力资源是资本,人力资源的特点是在负债表上很难表达,不能简单的将人用金钱表现出来,不能因此而无视它的价值.,2024/9/30,81,系统,全面,完整的思考,人力资源各项政策与各要素不能被看成是零零碎碎的。,各种人力资源实物或者作为一个整体组合共同起作用,或者相互矛盾.必须清楚人力资源系统的不同要素如何相互关联以及在什么情况下它们相互支持或阻碍的,才能理解“整体作用大于局部之合. ,2024/9/30,82,提升,HR,的角色地位,只有对企业充分熟知的HR,才能成为企业决策人的战略伙伴.,与总经理达成默契:学会在会前与GM统一意见,以免会间为难,万事想在前面,并给出成熟的建议,在适宜的时候,借GM之手,将你推向前台.,行事专业,果断,缜密,合理,给人以有能力之感.,学会包容,收放得当.,公正老实,善于聆听,掌握好资方和劳方之间的利益平衡,部门间的关系协调:,重视与你性格不一致的人,关注企业内强力部门;万事谦让,不必争功.,关键时刻为经理们说说话;获取员工及部门间大多数不反对,是实施各项改革和措施落实的根底.,2024/9/30,83,人力资源在饭店经营中的角色,是推动饭店改革的先锋,是提高饭店核心竞争力的中坚,是促进员工成长与开展的坚实后盾,是各营业部门忠实的合作伙伴、全体员工称职的勤务员,是GM的和谐舞伴,2024/9/30,84,谢谢大家,2024/9/30,85,谢谢大家！,结 语,