班组长现场管理的六大任务与基本内容

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,乘用车事业部,BAIC Passenger Vehicle Enterprise,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,乘用车事业部,BAIC Passenger Vehicle Enterprise,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,乘用车事业部,BAIC Passenger Vehicle Enterprise,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,1,优秀班组长现场管理,（第一讲）,一、一个优秀班组长应具备的心态,二、班组长现场管理的六大任务,三、班组长现场管理的职责,四、班组长现场管理的权限,五、现场管理的基本内容,六、现场管理项目如何确定,七、现场管理的工作原则,八、现场工作有效推进的步骤,目录,1.,激情工作,激情是成为优秀班组长的关键因素。班组长终日面对繁琐的事务，面对来自业务、生产指标和客户的压力，能够几十年如一日地做好工作，激情是至关重要的。,2.,以身作则,对于班组层面的各项知识、技能，班组长一定要率先学好做好：对于公司的各项制度、规范、班组一定要率先模范遵守。这样才能在员工遇到问题时给予及时的班组，才能在员工违反规范时大胆指出并给予指导，也才能在员工中树起威信，并成为员工的表率。,一、一个优秀班组长应具备的心态,3.,要成为催化剂而非隔热层,班组长作为基层管理者，要能将部门的各项制度、规范、工作重点、未来发展等信息传达给每一位员工，同时也将员工反馈的各类问题及建议及时传递到部门主管，使信息上传下达，畅通无阻。,4.,要有不怕下属超越自己的心态,当你的员工晋升为班组长时，你应该感到高兴，这是你业绩的体现，同时也是你个人价值的体现。,一、一个优秀班组长应具备的心态,5.,要有服务员工的心态,班组长既是管理者，优势服务者。在日常工作中，不要让员工感觉自己是被管教的对象，而应该让他们感觉到你是在服务于他们，是在支持和帮助他们，避免形成抵触情绪和逆反心理。这样，班组长经常遇到的一些问题就会迎刃而解。,6.,把“应该”变成“喜欢”,班组长的工作是平凡而枯燥的，其中很多事情并不是你喜欢做的。这就要使自己不断地去调整，去发现枯燥工作中存在的乐趣和价值。比如，你带领的小组整体业绩在部门排名第一；班组一个员工在你的指导下，业绩从倒数第一提升为顺数第三等。你会为此而兴奋、自豪，慢慢地，就会喜欢这项工作了。,一、一个优秀班组长应具备的心态,一般而言，现场必须管理的事项有生产效率、成本降低、安全、人员训练、改善活动、,5S,、改进员工工作技能、质量、停线次数等，具体包括以下六项。,1.,人员管理,提升人员的向心力，维持高昂的士气。,2.,作业管理,制订完善的工作计划，执行良好的工作方法。,3.,质量管理,控制好工作的质量，执行自主品质保证标准，以达到零缺点的要求。,4.,设备管理,正确操作设备，维持零故障的生产。,二、班组长现场管理的六大任务,5.,安全管理,为保证人员、产品、顾客的安全，而采取的必要措施,6.,成本管理,节约物料，杜绝浪费，降低成本。,二、班组长现场管理的六大任务,1.,生产管理,（,1,）执行每月生产计划,安排作业人员，使生产流畅。,训练及协助作业人员的工作。,（,2,）准备每日的生产活动,点检机器设备、工具、零件和材料。,执行主管所交付的工作任务。,（,3,）跟催,调查异常的原因。,向主管报告,采取暂行措施,三、班组长现场管理的职责,设计永久对策,向主管报告所采取的行动。,依指示协助主管。,（,4,）作业完成后的工作,准备下一班的工作。如发现有任何异常，要通知下一班人员。,确认所管辖区域内的每一个开关均在“关闭”状态下。,准备班组日报表。,（,5,）停线事务处理,调查外部停线事件。,调查内部停线事件。,确定原因及采取对策。,三、班组长现场管理的职责,（,6,）准备新产品导入生产线,协助主管,学习新产品和指导作业人员。,2.,成本管理,（,1,）成本改进的计划,向主管提出口头意见及提案改进的计划。,准备提出“成本降低计划”的进度表。,从事本单位内各改善活动的协调，并请求其他协助特定的改善事项（如新工具等）。,三、班组长现场管理的职责,监督及跟催“成本降低进度表”的进展情形。,（,2),降低人工成本,提出构想及协助上司以执行人工成本的降低。,监督每月工数降低的活动事项，并且跟催其进展情形。,若未达成目标，则需研究其原因，并采取相应的行动。,（,3,）降低直接成本,记录原料、物料耗用量。,研究原料、物料用量增加的真正原因，及其对策的提案。,监督原料、物料实际耗用量与计划耗用量得差异。,若超过原计划耗用量，则要研究超用的原因及采取相应的对策。,三、班组长现场管理的职责,（,4,）节约能源,确定有否任何泄露之处，如气压、供水等，并擬订计划阻止泄露。,在确定之后，再决定是否由自己来处置或寻求他人协助。,监督作业人员在设备使用完后，要随手关闭电源。,（,5,）日常改进事务,改善的准备。,准备监督工数改善的活动事项。,依据问题的状况，给予改善活动的指示。,协助主管指导下属人员改善工作。,三、班组长现场管理的职责,（,6,）其他,与属下人员举行会议，说明成本降低的成果。,把握每一个机会以强化作业人员的成本意识。,3,、质量管理,（,1,）维持和改进质量水平,对组内成员说明清楚质量现状水平、将要达到的目标及相应的要求。,监督及控制流程的质量输入信息。,分析原因、以及采取相应的对策。,（,2,）坚决贯彻“质量是制造出来的”的信念。,检查每日生产的第一个和最后一个产品。,三、班组长现场管理的职责,执行定期检查、以防止不合格品发生。,监督作业人员是否遵守作业标准工作。,（,3,）发现质量不合格时，能采取相应的对策。,属于内部造成的不合格品，要修理好，并向主管报告及提出建议与对策。,属于外部造成的不合格品，向主管报告，并请求修理的指示。,（,4,）其他,与组内成员每日开会，告知有关质量的问题，并加以讨论，同时还要评估组员的质量认识水准。,4.,安全管理,认真执行各项制度，对违反工艺操作规程及安全生产规程的行为加以制止，,三、班组长现场管理的职责,直至停止其工作。,做好本班组的安全管理工作，杜绝重大人身、设备、火灾、爆炸事故，并减少一半事故。,一旦发生事故立即组织抢救，采取果断措施，防止事故扩大，并向有关部门报告。,进行事故调查，召开事故分析，吸取教训。,要点提示,班组长现场管理的四大职责包括生产、成本、质量及安全,三、班组长现场管理的职责,1.,工作联络,有权代表车间（班组）与企业有关单位联系生产工作。,2.,拒绝使用不合格品原材料,有权拒绝使用不合格品的原料、物料，但经总工程师批示的，应按批示执行。,3.,决定换用备用设备,在用设备发生故障时，有权决定换用备用设备。,4.,决定设备负荷的升降,在岗位操作法允许的范围内，并征得调度同意后，有权决定设备负荷的升降。,5.,有权拒绝抽调在班人员,有权拒绝抽调在班人员从事其他活动。,四、班组长现场管理的权限,6.,异常现象停车处理建议,生产中出现异常现象，有权建议停车处理，经车间领导或调度同意后，按上级指示执行。,7.,临时调整轮班,有权临时调整本轮班的操作人员。,8.,监督按章作业,有权检查、督促各岗位工作，有权制止违章作业。,9.,批准班组人员的临时假,对本班组人员，有权按规定批准假期。,10.,奖罚建议,对操作人员具有下列情况之一者，有权提出处理意见，并报告领导处理。,四、班组长现场管理的权限,违章作业不听劝阻者；不服从调动者；班前喝酒者；因病可能发生事故者。,有权向车间提出奖罚本班人员的建议。,11.,召集班组活动,有权召集本班人员开会或组织活动,12.,现场管理,有权制止无正当手续的人员进入车间。,在车间范围内，有权制止乱动设备的行为。,有权拒绝各种违反规定的要求和指令。,要点提示,班组长的管理权限如下。,四、班组长现场管理的权限,联络。,拒用不合格原料。,决定换用备用设备。,决定系统负荷的升降。,拒绝抽调在班人员。,异常现象停车处理建议。,临时调整轮班。,监督按章作业。,批假。,奖罚建议。,11.,活动召集,12.,现场管理,四、班组长现场管理的权限,企业的主要活动都是在现场完成的，其重要性一般是由以下几个方面来体现的。,现场能直接创造效益。,现场能提供大量的信息。,现场是问题萌芽产生的场所。,现场最能反映出员工思想动态。,企业生产管理水平的高低，主要看其现场管理是否为完成企业总的目标，而设定了各项阶段性和细化的具体目标，以及是否很好的引导广大员工有组织、有计划的开展工作。鉴于现场管理在生产管理过程中的重要地位，班组长必须掌握有关现场管理的基本内容。,五、现场管理的基本内容,1.,建立良好的工作环境,为现场的作业人员创造一个良好的作业环境，是每一个现场管理者的重要工作，也是生产作业所不可缺少的前提条件。创建良好的工作环境，就是将生产的三大要素,人员、物资和设备协调到最佳的状态。,（,1,）人员要素,对于承担作业任务的员工来说，保证其在工作时的身心健康和工作状态时很重要的。即便是出现了牙痛这样很小的情况也会影响工作，如果在上班前夫妻间发生了矛盾，或同上司产生了不愉快就更加糟糕了，这些看似很小的问题都会给工作带来不好的影响。,作业环境的好坏会引起员工在作业时的情绪变化。现场的温度、湿度、照明及其他一些环境因素要符合国家的有关规定，对现场的布局、规划及其他,五、现场管理的基本内容,一些企业内部的问题还要下一番工夫，在现有的基础上怎样才能创造出最佳的作业环境，是体现管理水平的一个重要因素。在同行业相似的作业现场比较时，至少不要被别人指责“这里的环境和恶劣”。,（,2,）物资要素,作为生产所必须的零部件、材料等物资，必须随时满足作业需要。如果做不到这一点就会发生停工待料的现象，所以在作业的现场要有适当的物资储备。,要避免将库存物资放在不容易看见的地方，因为这样会增加寻找的时间，同时这也是一种浪费。另外，将库存设置在一个适当的比例是非常必要的，因此要随时准确的掌握储备的数量。此外，在进货时还要考虑到一些意外的、不可抗拒的因素，比如自然灾害、运输损失、事故等。,五、现场管理的基本内容,（,3,）设备要素,设备对企业来说是巨额的投资，所以充分地发挥其应有的作用是非常重要的。要经常进行保养和维护设备，使其能正常地运转。如果有异常就要立即排除，设配的使用部门和维护管理部门要协调一致，以确保其完好性。,2.,消除不利因素,现场管理最基本得活动是为了完成所轄现场的生产目标，设置各个时间段应完成的节点，并推进作业的发展。这一过程实际上就是消除各种各样不利因素的过程。抓住妨碍正常生产活动进程的异常原因并采取对策，这是现场管理者得重要任务之一。,如果现场的活动如果按预定的计划顺利进行，产品的质量、成本和供货期等方面也都能按计划完成，那么对于现场管理者来说当然是值得高兴的事。,五、现场管理的基本内容,但是现实中这样的情况是不常见的。因为，现场时一个有生命的机体，经常会发生各种变化，现场管理者几乎所有的时间都是在应付现场所发生的异常情况。比如，员工矿工、设备突然发生故障、出现不良品等。可以说：处理现场异常情况的能力最能表现出现场管理者水平。,异常就是出现同预定的生产活动发生变化的现象，一般来说异常有以下几种情况。,操作者精神状况差，比如身体不适，或遇到不愉快的事情。,材料供用不及时，或用相关材料替代。,作业环境不能满足工艺要求。,工艺方法发生改变。,五、现场管理的基本内容,3.,解决现场问题,在现场会发生许多各种各样的问题，比如生产设备出现故障；上下级之间的沟通出现障碍；新员工缺乏培养；老员工的积极性不足等，这些问题可以说是五花八门，层出不穷。,面对接踵而来的、各式各样的问题，作为现场管理者应明确，哪些问题立即解决，哪些问题可以暂缓解决。这需要对问题进行全面的分析，根据轻重缓急的程度来进行安排。但是，由于各人对问题的角度不同，所持的观点不同，因此，在安排上也存在差异。,作为现场管理者，迅速解决眼前发生的异常情况是对其最起码的要求；而对未来可能出现的一些问题进行预防，即防患于未然，从而更进一步提高现场的管理水平，则需要做出更多的努力。,五、现场管理的基本内容,4.,建立合理的组织机构,即使现场的每个人都十分优美，但如果不将他们有机地组织起来，充分发挥集体的力量，仅凭个人的单兵作战，是不利于完成任务的，也是不可能完成任务的。对员工本人来说，如果觉得企业对他没有吸引力，所做得工作枯燥无味，那么他就会工作没有干劲，甚至想“跳槽”。所以，一个企业如果经常地发生人员变动，那肯定不会是个好企业，这个企业也不可能获得成功。,班组长应掌握每一位下属的特点，掌握他在现场组织中的工作情况和作用。现场管理的目标是为完成当前和将来的生产任务，这就要求现场管理者必须要建立起合理有效的现场管理组织机构，发挥现场所有员工的智能和力量，向着共同的奋斗目标而努力，而这正是现场管理者最主要的任务。,五、现场管理的基本内容,现场管理项目是对工作进行客观评价的基础，是可以客观反映某项工作状况的参数。,因为，现场管理项目的设定和推移图能很好地反映一项工作前后的变化状况，并且可以根据这个变化来判断工作质量是好转还是滑坡；工作量是增大还是减少了，是否需要增加人手等。所以，根据企业的经营方针和目标，结合自己部门的具体情况建立一套现场管理项目，并进行日常记录及管理是非常重要的。,只有明确各部门的现场管理项目，员工才能方向一致地为“项目”工作，而不是为某个人的指令来工作。因为，有了现场管理项目，所以作为班组长评价班组员工的工作也有一个明确的尺度，减少主观偏差。同时，要达成现场管理项目必须要全力以赴地努力工作。,六、现场管理项目如何确定,表,1-1,列出了工厂的一些常用现场管理项目，请根据企业自身的特点进行调整，以便能正确、合理、高效地把我们每一天的工作管理起来。,六、现场管理项目如何确定,表,1-1,常用现场管理项目表,分类,序号,项目,计算公式,效率（,P,）,1,生产率,产出数量,/,总投入工时,2,每小时包装数,包装总数,/,总投入工时,3,日均入库数量,实数值,4,日均出库数量,实数值,5,日均检查点数,实数值,6,日均装车数,实数值,7,日均卸车数,实数值,8,总标准时间,各工序标准时间之和,9,流水线节拍,（品种不变）,六、现场管理项目如何确定,分类,序号,项目,计算公式,品质（,Q,）,1,工程内不合格率,工程内不合格数,/,总数,2,一次合格品率,一次合格品数,/,总数,3,批量合格率,合格批数,/,总批数,4,进料批量合格率,合格批数,/,总批数,5,客户投诉件数,实数值,6,不良个数率,反工个数,/,来料个数,7,内部投诉件数,实数值,8,内部投诉数量,实数值,交货期（,D,）,1,延迟交货天数,实数值,2,完成品滞留天数,完成品平均在库金额,/,月平均,3,按期交货率,按期交货批数,/,应交货批数,4,总出货量,实数值,5,各品种出货量,实数值,6,生产计划完成率,按计划完成批数,/,总批数,六、现场管理项目如何确定,分类,序号,项目,计算公式,设备（,E,）,1,时间移动率,（负荷时间,-,停止时间）,/,负荷时间,2,运行利用率,有效运行时间,/,总运行时间,3,故障件数,实数值,4,平均故障间隔时间,运行时间合计,/,停止次数,5,平均故障时间,故障停止时间合计,/,停止次数,6,故障件数,实数值,与现场保持密切的接触，是效率化管理现场的第一步骤。在现场，当一个问题发生时。首先，必须依照现场现物的原则，详细观察问题；其次，必须找出问题的原因；最后，在确定解决问题的方式有效果后，就必须将新的工作程序予以标准化。,现场管理的基本工作原则如下。,1.,先去现场,现场时所有信息的来源。管理人员必须要知道现场中的第一手情况，并将其当作例行事务；管理人员应当立即到现场去，站在那里观察事情的进展。在养成到现场的习惯之后，管理者就能建立起应用惯例，以解决特定问题的自信心。,对于班组长而言，他的所有工作都在现场。,七、现场管理的工作原则,2.,检查现物,现物指有形的实体东西。如一台故障的机器，一件不合格产品，一件被毁损的工具以及退回来的产品等。,一有问题或异常的状况，管理人员应该到现场去检查现物。借着在现场详细检视现物，重复的文“为什么？”，并且应用一般常识和低成本的方式，有经验的班组长就应当能够确认出问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的科技。比如，假设生产出一件不合格产品，简单地握在手中，去接触、感觉、仔细的调查，然后再去看看生产的方式，便可能暴露出问题的原因。,改善是从问题认定开始。一旦认识清楚了，那就已经成功了一半。班组长的工作之一，是要经常保持注视行动的现场，而且依据现场和现物的原则来认定问题。,七、现场管理的工作原则,3.,当场采取暂行处理措施,认定了问题，班组长可以当场采取措施，比如工具被损坏，可先去领用新的工具或使用替代工具，以保证作业的继续。,但是，暂时的处置措施，仅是排除了问题的现象，并没有找到工具被损坏的真正原因。这就是为何班组长必须去查核实物，持续问“为什么？”直到找出问题的真正原因为止。,4.,找出真正的原因,事实上，班组长若能当场审查问题，则大约,90%,的现场问题，都能立即被解决掉。然而，找出现场原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？”直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问,5,次为什么”，这是问了,5,次“为什么”，就有可能发现问题的原因。,七、现场管理的工作原则,比如，假设你看到一位工人，正将铁粉撒在机器之间的通道地面上。你问：,“为何你将铁粉撒在地面上？”,答：“因为地面有点滑，不安全。”,“为什么会滑，不安全？”,答：“因为那儿有油渍。”,“为什么会有油渍？”,答：“因为机器在滴油。”,“为什么会滴油？”,答：“因为油是从联结器泄漏答出来的。”,“为什么会泄漏？”,答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”,如此列所示，经常地多问几次“为什么”，就可以确认出问题的原因及采取对策。比如，用金属油封来取代橡胶油封，以断然地阻止漏油。,当然，视问题的复杂程度，质疑“为什么”的次数可能多于或少于,5,次。然而，人们倾向于看到一个问题（在此例就是在地面上的油渍），就立下结论，而把铁粉撒在上面，以为就此解决了每一件事情。,七、现场管理的工作原则,5.,标准化,现场管理人员的任务就是实现标准化。不过，每天在工厂里都会发生各式各样的异常现象。有不合格品、机器故障，生产目标未达成及员工迟到。不论何时，问题发生了，班组长就必须去解决，并且确定不会再因同样的理由而发生。一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予以标准化，接着就要开始“标准化,-,执行,-,核查,-,处置”的循环。否则，班组长和员工就会忙于救火的工作。因此，现场管理的第五项就是“标准化”。,七、现场管理的工作原则,一个有效的工作推进方法包括计划、项目管理、目标和定期报告。,1.,计划,即明确一定时期内的工作重要事项、目标、达成目标的时间及责任部门。一般大型公司会具体到班组，制订班或组的计划。下面是某公司,2008,年三季度总装二班实施计划书（表,1-2,）。,表,1-2 2008,年三季度总装二班实施计划书,八、现场工作有效推进的步骤,责任部门：总装二班,实施项目,目标,担当者,第三季度,管理项目,作业指导书编制系统手册化,7,月完成,王组长,一,完成时间,减少组装不良金额,0.1140.075,元,/,台,张组长,1.,作为组长日常业务,2.,每月不良原因分析,3.,制订对策,台均不良金额,管理损耗及原因不明损耗金额内容解读,78%,的原因查明,李组长,-,原因解明率,2.,管理项目与管理目标,前节我们已经说到管理项目的重要性。工作的推动，除了管理项目外，设定目标也是很重要的。,一项工作于管理项目、目标三者之间有什么关系呢？,首先，我们在众多的工作中要分析判断哪项工作是重点的、关键的。这项工作确定后，我们进一步检讨围绕着这项工作由哪些参数可以评价它，即它的管理项目是什么。然后通过调查、收集数据资料，来分析目前的现状，把握问题所在，最后根据本身的资源条件、内外环境的期望和要求确定合适的目标。,目标确定后，我们由此就可以做出实施计划书，然后按计划进度推进和开展工作。班组工作、管理项目于目标的关系见表,1-3。,八、现场工作有效推进的步骤,表,1-3,班组工作、管理项目于目标的关系表,八、现场工作有效推进的步骤,工作,项目管理,现状,问题点,目标,降低不良率,1.,零部件不良率,2.,工程内不良率,3.,成品不良率,2.7%1.2%0.8%,外观不良占总不良的,75%,外观不良半年内降低,52%,提高生产能力,每小时产量,100,台,/,小时,表面处理等待时间,0.28,小时,/,批,表面处理等待时间,0.06,小时,/,批,提高设备效率,设备停止时间,9.2,小时,/,月,跳闸占,58%,三个月内较少,60%,提高包装效率,日均包装数,1500,台,备料时间浪费,45%,三个月内提高,12%,提高出入库精度,账物不符率,3.30%,包装材料账物不符占,65%,半年内达到,2%,以下,目视管理活动,实施点数,-,-,250,点,/,月,现场活力化,人均提案件数,0.5,件,/,人,制造部人均提案,0.1,件,三个月内达到,0.9,件,/,人,3.,定期报告,就班组而言，定期报告即对前期实施结果及成果向上一级主管（部门）进行汇报。定期报告是现场工作推进的重要一环，能使上司了解工作的进展和班组员工的努力程度，以作进一步的安排；另外，对于班组长来说，定期报告无疑也是一种压力，促使班组管理状况尽力向好的方向发展。具体的定期报告包括班组月报、改善专题月报及期末工作报告等。,八、现场工作有效推进的步骤,