探讨美的厨卫新模式

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业,单击此处编辑母版标题样式,成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,商业模式,创新,探讨美的厨卫新模式,整体厨卫事业部,2009,年,6,月,作 者：,乔为国 著,出 版 社：,上海远东出版社,出版时间：,2009,年,05,月,摘 要：,究竟什么是商业模式创新,?,为什么要进行、如何有效进行商业模式创新,?,这些正是本书所要分析介绍的主要内容。本书基于国内外最新的研究成果，系统介绍了商业模式创新的理论与实践。精心选择的,30,个国内外典型的鲜活案例，即便是一些大家熟悉的，也从商业模式创新的角度进行了梳理与分析，具有很好的借鉴意义。,目 录,一、透视商业模式的创新,-,本书内容,“,125”,：一个概念，二种形态，五个环节,二、厨卫商业创新模式,-,读书收获,十个创新,1,、一个概念：,新的有效方式赚钱,实现为客户创造更高价值,企业价值创造基本逻辑的创新变化,商业模式创新,实现自身创造更高价值,整体构成要素发生显著变化：增加或者减少。,（如戴尔电脑,消除中间商）,商业模式创新,要素不变，内部价值链发生变化或者重构,（如美国西南航空,低成本运营模式）,2,、两种形态：,形态一：价值要素变化,供应链,中间商,终端客户,生产商,电脑常规销售模式,戴尔销售模式,西南航空,其他航空,效率比较,每个航班少配备,2,名乘务员,同类机型净增,7,到,9,个座位,人机比是 1：71,平均是,1,：,140,员工每人平均每年服务,2400,名旅客,全行业平均是,1200,名,70,航班,15,分钟完成降落和起飞，,10,的航班将时间缩短至,10,分钟,全行业平均是,45,分钟,飞机通常一天飞行,12,小时,同类型飞机平均每天飞,8,小时,每个登机门每天平均飞,10,次航班,全行业平均数仅有,5,次,成本比较,每英里座位成本不足,美分,9,美分,15,美分,形态二：内部价值链重构,进行创新，我们有哪些切入点？,3,、五个环节,服务,销售,生产,供应链,产品定位,产品定位创新案例,动画电影,主题公园,影音制品,消费者产品,迪斯尼,before,now,网游模式,销售环节创新案例,绿盛与天畅的,R&V,合作,传统食品商与网络游戏商的联盟,经典案例介绍,绿盛与天畅的,R&V,结盟,绿盛公司是由温州企业家林东于,1993,年在杭州创立的主要从事牛肉干系列休闲食品生产的大型企业。销售网络覆盖全国,17,个省、,60,多个地级市。,杭州天畅网络科技公司由郭羽于,2005,年,1,月创办的新型企业，主要定位于通过研发具有国际先进水平的、由于完全自主知识产权的,3D,网络游戏引擎技术，开发了民族全,3D,网游,大唐风云,等。,经典案例介绍,绿盛传统模式和,R&V,条件下模式比较,传统模式,R&V,条件下模式,1,、面向社会一般大众客户，生产牛肉干：,2,、主要通过商场、超市等渠道销售；,3,、大力投资于广告，以强化品牌营养、天然的形象，以及提高公众知晓度；。,1,、面向网络游戏玩家等电脑使用者，牛肉干名为“,QQ,能量枣”；,2,、通过商场、超市等渠道销售，也通过网络平台渠道销售并实时配送；,3,、适度投资广告，以强化品牌营养、天然、第一网络食品的形象，以及公众知晓度，网络游戏,大唐风云,也是重要宣传交易平台；,案例介绍,当当网,/,卓越网,B C,目 录,一、透视商业模式的创新,-,本书内容,“,125”,：一个概念，二种形态，五个环节,二,、厨卫商业创新模式,-,读书收获,十个创新,整体橱柜、水龙头、,碗柜等,家用电器：热水器、灶具、油烟机等,浴缸、淋浴设施浴室装修设计等,产品定位,由单一的家电产品制造商转变为整体厨卫家居供应商。,路径一：产品定位的模式创新,售后,销售,制造,供应链,产品定位,定位转变的价值所在,家电连锁竞争主要依靠价格，但消费者不仅要考虑家电的价格，更要考虑买房和装修的价格，当家居整体解决商以更低的价格满足消费者整体的需求时，消费者也会离家电连锁而去。,家电全国一年的产值是,5000,亿，家居消费链超过,4,万亿,。,通过提供专业的装修设计方案，有效引导消费者进行推荐产品的消费。在,前面的环节就销售了后面的产品,，如卖房子的时候卖空调，装修的时候卖热水器。,售后,销售,制造,供应链,产品定位,路径二：盈利模式的创新,从单一的家电成品提供者转变为提供附加产品服务的供应者：,对镁棒要求用户每年更换一次，第一次免费，后续每年收费。,案例链接：剃须刀刀片模式,降低产品售价或者采用家电租赁模式，按向客户提供的服务收取费用：,如太阳能可向固定的集团用户提供热水供应服务，然后按用水量收取一定费用。,案例链接：办公用复印机租赁模式,售后,销售,制造,供应链,产品定位,路径三：内部运营模式的变化,成立品牌运作中心和产品研发中心,将所有上下游产业外包后，美的只需要一个专业团队的运营品牌，不断强化品牌知名度、美誉度。同时，保持研发科技的领先，从产品技术上，形成差异化竞争优势。,售后,销售,制造,供应链,产品定位,制约我司厨卫产品质量的因素，除了内部人员素质，研发实力，硬件设备，外部上游零配件、原材料供应品质也是尤为关键的因素。,在劳动力成本相差无几的情况下，产品的生产与研发，首先应尽可能向产业集中区域靠近。,探索：浴霸搬迁浙江王店,路径四：供应链的整合与衔接,案例链接：深圳华强北是中国公认的电子产品新品首发地，价格低，有行货，品质可靠，为什么呢？,地域集中决定了信息集中、产品集中、资源集中、从而成本下降。,售后,销售,制造,供应链,产品定位,路径五：内部运营模式的变化,生产环节外包,寻找优秀的家电制造供应商，将所有产品生产外包这样，可最大化降低固定资产投入，并实现了生产风险的转嫁。而与此，需要建立相应的产品品质监督、验收体系。,售后,销售,制造,供应链,产品定位,路径六：一站式采购的引入,碧桂园高速发展原因之一：一揽子提供,与资源整合恰好相反，碧桂园覆盖了房地产开发的所有环节，包括项目定位，设计，建筑，装修，部分建材，营销和物业管理等；攫取价值链上每一环的利润，并借此实现低成本和快速度开发。,上下游相关公司的设置有助于合法避税，成本内部化有助于降低成本，提高盈利水平。,我们能否进一步丰富产品线，联合内外部单位，覆盖橱柜、衣柜、卫浴柜、抽油烟机、煤气灶具、水槽、龙头、消毒柜、烤箱等，使消费者能一站式采购,?,售后,销售,制造,供应链,产品定位,路径七： “厂家,VS,代理”到“ 厂家,AND,代理”,合资公司模式的引入,把区域的销售分公司改造成由生产企业控股，经销商或代理商共同参股的独立销售法人公司。这样形成厂家与经销商利益的共同体，共担风险，有利于维护市场稳定，控制市场零售价格和解决区域内窜货问题，同时作为经销商也愿意主推该厂家品牌。,售后,销售,制造,供应链,产品定位,路径八：,专卖店模式的引进,鼓励核心经销商或者合资公司成立专卖店，以便拉紧分销链，同时直面消费者；,复制模式：美的旗舰店,+,加盟店；,售后,销售,制造,供应链,产品定位,路径九：疯狂的网购，建立虚拟专卖店,美国专业零售商布鲁克斯东,(Brookstone),最近推出了一个三维的虚拟购物店，人们在这里的体验会有点像“第二人生”的游戏，但这里的商品都是真实在售的。虚拟商店再现了真实商店的原貌和规划，顾客们可以在走廊走动，停下来浏览商品并把它们放大观看，这一切都可以通过鼠标和键盘实现。当顾客在一件商品前停下来的时候，它的细节信息会浮现出来。,打造我们自己的商务平台，作为产品信息的发布中心、新品的体验和展示区、,以及产品的销售中心。,售后,销售,制造,供应链,产品定位,路径,十：关于产品服务,产 品,售后服务,售后,销售,制造,供应链,产品定位,路径十：关于产品服务,建立集中、自有的售后服务网点,目前现状,创新模式,增强稳定性，打造专业化平台，提供持续的跟踪服务,服务模式,服务特点,区域外包制,售后网点,收费标准不统一,、维修量不饱和，维修信息易失真，服务及时性和专业性受限,售后,销售,制造,供应链,产品定位,谢谢！,