资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,以KPI为基础的绩效计划制定,赵宇钧,2024/9/30,1,一、,导入,1、如何减少确定指标时跟各部门的讨价还价？,2、,为什么绩效管理全部成了人力资源部门的责任？,3,、,不精确性带来的困难,4,、,所有的考核方法都有漏洞,2024/9/30,2,总经理,绩效管理的推动者,直线经理,直接负责人,人力资源部,专家、合作伙伴、联络员、培训员、宣传员,员工,自身改变的主人、职业倡导者、职业规划者,考核民主管理委员会,以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理,一、绩效管理,系统的参与者,2024/9/30,3,一、绩效管理系统的参与者,考核委员会,审核,满意度评价,满意度评价,考核,沟通,申诉,民主管理,委员会,人力资源部,考核组织,相关部门,相关部门,信息提供,信息提供,考核者,（直接管理者）,被考核者,（部门,/,个人）,2024/9/30,4,二、,绩效计划的制定流程,1、准备阶段,组织、团队、个人等各方面的信息,2、沟通阶段,3、审定和确认,是否涵盖员工主要工作职责,指标设定是否合理,标准设定是否合理,权重设置是否合理,考核周期是否合理,2024/9/30,5,三、我们该收集哪些信息？,年度,经营目标,部门常规工作和短期重点工作,岗位职责说明书,部门职责说明书,经营管理问题或“短板”,客户投诉,2024/9/30,6,四、如何认识,KPI,2、,战略目标最终落实到KPI,2024/9/30,9,四、,如何认识KPI,真正的,KPI,必须满足五个原则：,（,1,）,Specific：目标是否具体？,（2）,Measurable：目标是否可以衡量？,（3）,Action-oriented：目标能否达到？,（4）,Relevant ：目标与工作是否紧密相关？,（5）,Time-related:目标有无明确的时间要求?,2024/9/30,10,四、,如何认识KPI,KPI,是目标描述、分解的有效工具,目标,=KPI,（指标组）,+,程度（标准）,+,时间,举例：,模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。,用指标化的语言描述：,201,5年平均新产品上市时间缩短到,8,个月,201,5年产品开发计划完成率达到,80,设计引起的,ECR,（工程变更请求）平均下降,50,其中：,指标：新产品上市时间（,TTM,）、计划完成率、,ECR,数量,程度：,8,个月、,80,、,50,时间：,2013,年,总结：考核、诊断、导向，,KPI,是企业战略实施、落地的工具,它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。,2024/9/30,11,五、,建立KPI考核体系的步骤,1,、数据收集,2,、确定,KPI,的指标来源,3,、理顺,KPI,的逻辑关系,4,、确定标准,5,、确定考核周期,6,、确定权重,7,、形成书面格式,2024/9/30,12,五、,建立KPI考核体系的步骤,1、,数据收集,业务数据的完成情况及趋势,监控表,统计来源,KPI,指标库,统计表（1）,统计表（2）,统计表（）,统计表（3）,新添统计数据,部门,A,员工甲,部门,B,员工乙,部门,C,员工丙,前台,后台,2024/9/30,13,五、,建立KPI考核体系的步骤,2024/9/30,14,五、,建立KPI考核体系的步骤,找到,关键成功因素（Key Successful Factors KSF，Critical Success Factors CSF）,问题：,买电脑的关键成功因素是什么？,(1)高性能。,(2)PC发展。,(3)附加及服务。,(4)电脑审美。,2、,确定KPI的指标来源,2024/9/30,15,五、,建立KPI考核体系的步骤,找到,关键成功因素（Key Successful Factors KSF，Critical Success Factors CSF）,2024/9/30,16,五、,建立KPI考核体系的步骤,k,sf,加强投篮训练,找个好教练,kpi,每天投篮,1000,次,球技,成为最有,价值球员,身体,营养饮食,体能训练,每天摄入,xxx,卡路里热量,跑步,xxx,公里,保持,8,小时睡眠,游泳,xxx,公里等,名气,经纪人,炒作,五家主流媒体杂志专访,找到关键,成功因素并分解成kpi,2024/9/30,17,五、,建立KPI考核体系的步骤,2、,确定KPI的指标来源,数量,质量,成本,效率,客户（上级）的评价,2024/9/30,18,五、,建立KPI考核体系的步骤,案例：,财务会计指标,序号,指标,指标定义,功能,考核依据,1,万元工资销售收入比例,财政年度内的全部销售收入与当期全部工资成本的万元数的比值。,检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体素质和能力,2,产品毛利率,产品毛利,/,产品销售收入,检测分（子）公司当前经营模式的效率,3,利润总额,一定周期内完成的利润总额,检测分（子）公司的经营效果,4,利润总额增加率,（本期利润总额,上期利润总额）,/,上期利润总额,检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平，追求利润最大化,5,资金周转率,一定周期内流动资金的周转率,检测公司周转情况,6,投资收益率,税后利润,/,实收资本,检测分（子）公司的投资收益情况,7,资产负债率,负债总额,/,资产总额,检测分（子）公司的资产负债情况,2024/9/30,19,五、,建立KPI考核体系的步骤,序号,指标,指标定义,功能,考核依据,1,客户,基盘增加数,新增,客户数,/,公司全部客户,检测公司的客户满意度情况,2,销售收入,一定周期内完成的产品出厂总额,检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准,3,货款回笼率,一定周期内回笼的销售货款总额,/,销售收入总额,检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提高效率,4,解决客户投诉率,一定周内解决的客户投诉数,/,客户总投诉数,检测相关部门客户投诉的解决力度和效果,5,市场占有率,产品销售收入,/,产品市场总份额,检测一定周期内的市场占有情况,6,营业费用比率,营业费用总额,/,产品销售收入总额,检测一定周期内的营销效果,7,销售利润,销售部门产生的税前利润,衡量销售质量,案例：销售类,指标,2024/9/30,20,五、,建立KPI考核体系的步骤,案例：人力资源,指标,序号,指标,指标定义,功能,考核依据,1,人才引进完成率,一定周期实际引进人才总数,/,计划引进人才总数,检测人力资源部门的招聘计划完成情况,2,员工结构比例,各层次员工的比例分配状况,检测人力资源结构的合理性,3,关键人才流失率,一定周期内流失的关键人才数,/,公司关键人才总数,检测公司关键人才的流失情况,4,薪酬总量控制的有效性,一定周期内实际发放的薪酬总额,/,计划预算总额,检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性,5,人力资源培训完成率,周期内人力资源培训次数,/,计划总次数,检测人力资源部门培训计划的执行情况,2024/9/30,21,五、,建立KPI考核体系的步骤,上下二级指标之间必能回答“WHY”和“HOW”,问题：上一级指标是利润增长率，下一级指标应该有。？,当下一层指标应是上一级别指标的充要条件时,问题：要提高公司的利润，增加了销售额就一定可以获得利润的提高吗？,上一级别指标是下一级指标的结果，下一级指标是上一级指标的过程,问题：交货及时率是哪些指标的结果？,3、,理顺KPI的逻辑关系,2024/9/30,22,五、,建立KPI考核体系的步骤,3、,理顺KPI的逻辑关系,2024/9/30,23,五、,建立KPI考核体系的步骤,4、,确定标准,指标指的是从那些方面对工作产出进行衡量和评估，而标准解决的是要求被评估者做得怎样或完成多少的问题。,基本标准,挑战标准,2024/9/30,24,五、,建立KPI考核体系的步骤,4、,确定标准,1、标准是基于工作而非基于工作者,2、标准是可以达到的,3、标准是经过协商而制订的,4、标准要尽可能具体而且可以衡量,5、标准有时间的限制,6、标准是可以改变的,2024/9/30,25,五、,建立KPI考核体系的步骤,4、,确定标准,考核标准要遵循三个定量原则,上级期望,历史数据,同行数据,形容词不能做量化考核的标准,完善制度,及时传达,2024/9/30,26,五、,建立KPI考核体系的步骤,4、,确定标准,以营销类,、操作类,人员为代表。一般只看重结果，对其过程并不重视。例如对营销类员工，要的是销售额。,以管理类岗位为代表，结果和过程都看。,以技术研发型岗位为代表，,一,般都比较看重过程。,2024/9/30,27,五、,建立KPI考核体系的步骤,5、,确定权重,成立权重打分小组：,小组成员至少应包括被评价岗位的人员，该岗位的直接上级，绩效评价人员，以及相关人员。权重的最后得分是由小组每个成员的打分结果平均后得出。,常见方法,专家法、逐对比较法,2024/9/30,28,五、,建立KPI考核体系的步骤,5、,确定权重,几点总结,要能突出管理者的意图引导和价值观念；,影响员工的工作重点及员工工作方向的选择；,以经营重点为导向；,各指标间权重应有所差别，各指标权重差应不超过1倍；,有些指标可采用否决指标。,2024/9/30,29,五、建立KPI考核体系的步骤,6、考核周期的确定,按职位层级,按工作性质,按项目周期,2024/9/30,30,五、建立,KPI,考核体系的步骤,7、,形成书面格式,2024/9/30,31,2024/9/30,32,五、建立,KPI,考核体系的步骤,7、,形成书面格式,2024/9/30,33,六、将KPI形成行动计划,公司今年的目标-,总经理,各部门要完成的主要工作-,总经理、部门经理,具体成kpi-,部门经理,每个员工要关注的指标-,部门经理、员工,制定行动计划-,每个人,月度检查-,总经理、人力资源部,改善提高-,每个人,2024/9/30,34,七、绩效落地的手段,绩效,落地,以,HR,部门为主导,成立绩效管理,推进委员会,迅速而广泛,的绩效成绩,应用,透明而有效,的绩效沟通,和绩效,反馈,进取性强,又可衡量,的目标,明确,工作内容,企业绩效,落地,5个原则,2024/9/30,35,持续的沟通与辅导,！,绩效管理流程（,PDCA,）,P,阶段：绩效规划,目标设定,1,、明晰组织目标，将目标分解,2,、与员工沟通，制定个人绩效目标，,达成绩效协议,D,阶段：绩效实施,1,、持续的绩效沟通和辅导,2,、收集数据、监督绩效表现,A,阶段：绩效改进,1,、改善行动（培训和系统改进）,2,、绩效结果的运用（奖励和处罚）,C,阶段：绩效评价,1,、评价绩效结果,2,、绩效反馈、诊断与辅导,七、绩效落地的手段,2024/9/30,36,七、绩效落地的手段,2024/9/30,37,七、绩效落地的手段,定目标,定实施手段,定责任人,定完成时间,定检查标准,2024/9/30,38,七、绩效落地的手段,过程检查、沟通及辅导的手段,工作报告,面谈,小组会议或团队会议,非正式的沟通,不能以考核代替管理,2024/9/30,39,案例,落地工具,milestone,介绍,2024/9/30,40,七、绩效落地的手段,考核结果的有效运用,薪资调整,培训发展,职务升迁,绩效工资,工作指导,人岗匹配,人员评价,管理沟通,2024/9/30,41,谢谢,!,2024/9/30,42,
展开阅读全文