公司薪酬体系设计方案(经典)【内部精华】

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2011-11-9,#,1,目,录, 第一部分 旧薪酬体系分析,第二部分 第二版薪酬体系设计方案,1,、改革原则,2,、薪酬结构,3,、薪酬确定基础,4,、工资总额,5,、月工资,6,、工资调整,7,、年终奖,8,、福利,第三部分 问题答疑,2,第一部分 旧薪酬体系分析,1,、设计架构不科学,框架未能包括企业所有职系,只是分了非计件制和计件制,未能按科学的,业务流程设计,.,未能体现“总体薪酬”的概念。,学历、职称、工作经历等的起点薪酬无科学参照，没有体现通过提高,素质为企业增效的观念，没有形成 “高付出、高报酬、高技能、高收入”,的氛围，无法发挥薪酬的激励作用。,没有与绩效挂钩，既不会因业绩突出收入上升的情况，也不会因业绩,低而导致收入下降。,预留的发展空间不足，各级人员看不到前进的方向。目前加薪部分只是一种,“推算”。,3,第一部分 旧薪酬体系分析,2,、缺乏内部公平性。,由于缺乏以工作业绩为重心的指导方向，非计件人员的调薪就只是依靠员工资,历和熬年头地长期工作，不鼓励竞争，也不鼓励脱颖而出。对于计件人员来说，,则做多做少、做好做坏一个样，无任何的约束。,整个薪酬体系没有呈现出一种线性的变化趋势。对关键岗位及人员的激励性不,够，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的。,奖金分配仍属干好干坏一个样的情形。缺乏明确价值导向和业务成果导向。,4,第一部分 旧薪酬体系分析,3,、缺乏外部竞争力。,在设计薪酬体系时，尽管参照了同行企业的薪酬标准，在当时的条件下，中层以,上管理人员的薪酬收入处于中等偏上的水平；行政人员薪酬收入处于中等偏下的,水平，随着市场的发展，现有薪酬体系使吸纳和维系新聘员工难度越来越大。,实,际,收,入,市场薪酬,本企业薪酬,职位价值,5,目,录,第一部分 旧薪酬体系分析, 第二部分 第二版薪酬体系设计方案,1,、改革原则,2,、薪酬结构,3,、薪酬确定基础,4,、工资总额,5,、月工资,6,、工资调整,7,、年终奖,8,、福利,第三部分 问题答疑,6,第二版薪酬体系设计方案,改革 原则, 薪酬确定,薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能,力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职系人员的任职角色、绩效,进行客观公正的评价，给贡献者以回报。, 薪酬调整,将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调,整。, 薪酬结构,通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激,励机制。, 薪酬差距,薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要,向关键职位、核心人才倾斜。,7,薪酬体系,福利,工资,奖金,股票期权,工资,奖金,固定工资,年终奖,浮动工资,特别奖励,福利,股票期权,社会保险,住房公积金,全员持股，向核心人才倾斜，具体方,补充保险,自助福利,案见股票期权方案。,薪酬结构图,薪酬体系,福利,工资,奖金,股票期权,工资,福利,固定工资,浮动工资,奖金,股票期权,年终奖,特别奖励,社会保险,补充保险,住房公积金,自助福利,全员持股，向核心人才倾斜，具体方,案见股票期权方案。,8,知识,员工对企业的价值,（例如：出色完成项,目、被评为标兵等等）,年龄,核心人才战略性能力,薪酬决定要素,工资,知识,技能,能力,职责,企业短期绩效,个人短期绩效,福利,年龄,工龄,对企业价值（薪点）,奖金,员工对企业的价值,企业中期绩效,对企业的特殊贡献,（例如：出色完成项,目、被评为标兵等等）,股票期权,核心人才战略性能力,个人长期绩效,企业长期绩效,9,工资总额,工资总额,与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）,年终奖总额,奖金总额,年终奖额度与企业利润挂钩,特殊奖励总额,特殊奖励额度由企业根据情况确定,国家规定福利总额,由员工薪点数和固定薪点值决定。,薪,酬,总,额,薪,酬,总,额,福利总额,企业补充保险总额,由员工的工龄、年龄和薪点数决定,自助福利总额,由员工的薪点数和绩效决定,股票期权总额,股票期权总额、,与企业整体经营状况挂钩,薪酬总额构成,工资总额,奖金总额,福利总额,股票期权总额,工资总额,与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）,年终奖总额,年终奖额度与企业利润挂钩,特殊奖励总额,特殊奖励额度由企业根据情况确定,国家规定福利总额,由员工薪点数和固定薪点值决定。,企业补充保险总额,由员工的工龄、年龄和薪点数决定,自助福利总额,由员工的薪点数和绩效决定,股票期权总额、,与企业整体经营状况挂钩,五,六,七,八,九,10,目,一,二,录,原则,薪酬结构,三,四,薪酬确定基础,工资总额,月工资,工资调整,年终奖,福利,职能工资制优点,1,、以年度经营为评价周,期的年薪制薪酬体,系；,2,、与销售业绩相关的销,售人员薪酬体系；,3,、以常规性工作为特征,的等级薪酬体系；,4,、适用于计件工人的计,件制薪酬体系,11,以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系,参考国内外实践中通行的做法，在我公司的薪酬设计中，针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的职位设计,年薪制薪酬体系，适用于年薪制薪酬体系的岗位主要为企业的中高层管理岗位以及董事长和总经理认定可享受,年薪制的其他岗位。,年薪制体系的主要薪酬结构包括：,（,1,）基本年薪：根据上年度考核结果，确定本年度年薪总额，年薪总额的,60%,作为本年度基本年薪，按月支,付；基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为基础；,（,2,）业绩年薪：年薪总额的,40%,作为本年度业绩年薪，在年度结束后，根据企业业绩和考核评价结果进行核,定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还与企业年度整体目标完成情况挂钩；,（,3,）奖励年薪：奖励年薪总额从企业当年超计划利润中提取，在年度结束后，根据企业业绩、考核评价结果以,及个人所承担岗位的相对价值进行核定，年薪制人员的奖励年薪，,50%,的部分以现金形式延期半年发放，其余,50%,的部分转化为持股基金；,（,4,）法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等；,（,5,）特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对中高层管理人员提供额外的特别福利，包括：住房和购,车、国内外进修、一次性任职（期）特殊管理津贴，等；,（,6,）董事长（总经理）特别奖：从企业奖励基金中支付，由董事长（总经理）确定，于次年春节前一次性发放。,12,与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；, 销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位，具体包括：大区经理、办事处和销售员。其薪,酬结构并不是简单地采取底薪,+,佣金的方式，它由四个部分组成。,（,1,）保底工资：主要为了保障员工的基本生活，按月发放；,（,2,）销售提成：销售提成分为计划内销售提成和超计划销售提成，超计划销售提成的基数,为计划内销售提成的,1.5,倍，超计划销售提成部分延期半年发放。销售人员销售提成按全年,月平均数滚动累计计算，按月考核，按月发放，年终统算；,（,3,）管理考核奖：将销售提成总额中的,20%,作为管理考核奖金总额，员工实际所得与其考,核业绩挂钩，其目的是为了防止员工盲目追求销售额的提升，而忽视其他本职工作的完,成；,（,4,）补贴：补贴根据地区差异性进行分配，所含项目包括餐补、电话补助、交通补助、交,际费、住宿补助等。,等级薪酬体系,13,等级薪酬体系适用对象为企业内从事技术岗位（包括技术开发、技术支持岗位等人员）、以常规性管理,为特征的管理岗位（包括中层以下的主管、行政文秘、财务等人员）、以操作性工作为特征的岗位（包,括非计件制技术工人、非计件制普通工人、工勤人员）的员工和市场运营人员。,为保证等级薪酬体系企业内部的公平性，在确定每个岗位的薪酬等级时，首先根据工作评价确定每,个岗位的相对价值，将其归入相应的职位等级中去，然后根据劳动力市场状况对工作评价结果进行修,正，以保证与劳动力市场基本符合。,等级薪酬体系的薪酬结构主要包括：,（,1,）基本工资：根据工作评价的结果得出，反映各个岗位的相对价值；,（,2,）月度奖金：依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标完成情况计算，按月度发放；,（,3,）年度奖金：等级制员工年度奖金依据年度考核结果计算，按年度发放；,（,4,）单项奖：根据员工为企业所做出的贡献计算，包括提案奖、合理化建议、革新与创造奖及研究开,发奖励等；,（,5,）项目奖励：此项目适用于从事项目开发工作的人员。根据项目开发的特殊性，对这部分人员采用,项目奖励的方式，以保证项目开发过程的连续性和项目开发人员的主动性；,（,6,）福利保险：国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。,计件制薪酬体系,14, 为有效调动生产车间全部员工的工作积极性，形成稳定的生产队伍，对生产车间的全部在,编人员实施计件制薪酬体系。计件制薪酬体系由以下几部分构成：,（,1,）计件工资：个人月计件工资根据月生产量以及岗位评价点值确定，按月全额发放；,（,2,）计件制员工月度奖金：计件制员工月度奖金，为当月计件工资的,25%,，经考核根据考,核结果按月核发；,（,3,）单项奖：企业设立革新与创造奖、提案奖等奖项，对为企业做出特殊贡献的员工进行,奖励。单项奖励的资金来源由三部分构成：车间的成本节约、个人实发奖金未达到奖金标,准的差额部分和企业根据情况拨付的专项奖励部分。,（,4,）保险福利：依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处,理；根据企业的经济效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。,任职资格等级制度,15, 新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。受江,淮薪酬体任职资格等级制度是新的人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理,的其他模块，比如薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，提供了依据。, 任职资格是指员工承担某一职位,/,工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决,于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括 任职者的知识与经验、,任职者的技能和绩效要求。, 任职资格等级制度对任职者承担职位,/,工作的任职资格进行的制度性区分。根据公司的现实,情况与业务特点，将员工的任职资格分为四层（基层、骨干层、中坚层、核心层）、五个,任职职类（管理、管理服务、技术、市场、作业）、每个任职职类又包括四个等级（工作,员、助理工程师、工程师、主任工程师）。,管理类,对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的,正确性承担直接责任。,1,1,2,对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。,3,对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。,4,对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。,5,管理服务类,对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务,的质量承担直接责任。,职类职种划分,职类,管理类,2,技术类,划分要素,对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的,正确性承担直接责任。,对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。,16,核心,业务,3,作业类,对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。,4,市场类,对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。,支持,业务,5,管理服务类,对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务,的质量承担直接责任。,经营,对企业经营利润和可持续发展承担直接责任,管理监督,对管理标准、计划与组织实施承担直接责任,执行,对执行标准与计划的有效性承担直接责任,计划统计,财经,对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任,对资金运营的安全与效益承担直接责任,人力资源开发,对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任,人文管理,对企业文化建设与传播承担直接责任,风险防范,对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任,专项研究,对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任,专项管理,对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任,对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任,事务,事务,职类职种划分,南方轴承职种划分依据,:,每一职种均承担某一职类中的某一业务,(,功能,),系统的运营责任,.,17,1,职类,管理类,职种,经营,管理监督,执行,职种划分要素（责任点）,对企业经营利润和可持续发展承担直接责任,对管理标准、计划与组织实施承担直接责任,对执行标准与计划的有效性承担直接责任,5,管理服务类,计划统计,财经,人力资源开发,人文管理,风险防范,专项研究,专项管理,对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任,对资金运营的安全与效益承担直接责任,对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任,对企业文化建设与传播承担直接责任,对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任,对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任,对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任,对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任,研 发,质检质保,对产品与技术在行业的领先性承担直接责任,对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任,2,2,工艺技术,对生产工艺的改进与实施承担直接责任,工程技术,对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任,IT,技术,对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任,维修技工,对保证生产设备的高效运转承担直接责任,3,3,操作技工,对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任,辅助工,对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任,营 销,营销支持,对产品的销售额和市场占有率承担直接责任,对产品的销售额和市场占有率承担直接责任,4,4,采 购,对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任,职类职种划分,18,职类,技术类,作业类,市场类,职种,研 发,质检质保,工艺技术,工程技术,IT,技术,维修技工,操作技工,辅助工,营 销,营销支持,采 购,职种划分要素（责任点）,对产品与技术在行业的领先性承担直接责任,对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任,对生产工艺的改进与实施承担直接责任,对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任,对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任,对保证生产设备的高效运转承担直接责任,对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任,对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任,对产品的销售额和市场占有率承担直接责任,对产品的销售额和市场占有率承担直接责任,对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任,9,8,7,6,5,4,职层划分定义,划分标准,任职资格,19,职层,薪等,核心层,中坚层,12,11,10,1-,依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展,目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创,新、产品创新、市场创新等）。,2-,培养后备继任者以及中坚人才。,1-,参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和,业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和,指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与,方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。,2-,指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。,骨干层,基层,3,2,1,1-,在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立,完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。,20,营,理,督,行,划,计,经,力,源,全,范,项,究,项,理,资,购,销,销,持,售,发,计,量,理,艺,术,程,术,I,T,术,工,作,2,心,1,0,坚,干,础,职种薪等区间确定方法, 通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。,价值评估指引表,xxx,职种,12,12,12,12,12,12,知识广度,12,12,12,12,12,12,12,12,12,任职资格,等级标准,知,识,深,度,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,各职种详细的任职,资格等级标准,基于小组的评估,价值评估指引表,管理类,专业类,市场类,技术类,作业类,经,管,监,执,计,统,财,人,资,安,防,专,研,专,管,物,采,营,营,支,销,研,设,质,管,工,技,工,技,技,技,操,工,1,核,层,中,层,骨,层,基,层,1,1,9,8,7,6,5,4,3,2,1,职种薪等区间,21,在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。,知识,知识,管理知识,在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、,融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。,人际关系技能,在直接说服激励别人方面所需知能。,思考的环境,需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。,思考的挑战,对思考所要求的新颖性和复杂程度。,职种薪等区间确定方法, 所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一,标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素,5,个纬度：,在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。,知能,管理知识,在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、,融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。,人际关系技能,在直接说服激励别人方面所需知能。,解决,问题,思考的环境,思考的挑战,需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。,对思考所要求的新颖性和复杂程度。,22,年度计划,工资计提,销售收入,比例,月度实际,销售收入,月度工资,浮动额度,固定工资,总额,月度计划,销售收入,月度实际,工资总额,年度标准,工资总额,月度标准,工资总额,浮动工资,总额,工资总额（工资额度的确定）,年度计划,销售收入,工资计提,比例,年度标准,工资总额,月度实际,销售收入,月度计划,销售收入,月度工资,浮动额度,月度标准,工资总额,月度实际,工资总额,固定工资,总额,浮动工资,总额,23,工资总额（工资额度的确定）,固定工,资总额,固定工资总额,每个月固定发放给员,工，不与企业经营状,况挂钩的工资部分，,保证员工的基本生活,水平。由员工的固定,薪点数、固定薪点值,和出勤情况决定。,浮动工,资总额,浮动工资总额,其额度随每个月企业,经营状况而不同，经,营状况好，额度大；,反之则小。通过浮动,工资，使员工感受市,场压力，与企业共享,成功、同担风险。,月工资结构, 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的,稳定程度。, 按层级设计工资结构示例,24,高层领导,中层员工,基层员工,40%,70%,80%,60%,30%,20%,0%,20%,40%,60%,80%,100%,固定工资,浮动工资,说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指,企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩,效表现正常。,工资结构, 按职类设计工资结构,25,管理类,专业类,市场类,技术类,作业类,40%,40%,70%,70%,70%,60%,60%,30%,30%,30%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,固定工资,浮动工资,说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。,固定和浮动薪点数, 员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成,固定薪点数,=,薪点数*固定薪点数所占比例,浮动薪点数,=,薪点数*浮动薪点数所占比例,固定薪点数所占比例,+,浮动薪点数所占比例,=100%,比如：固定薪点数占,70%,，浮动薪点数占,30%,；或者固定薪点数占,60%,，浮动薪点数占,40%,固定薪点数与浮动薪点数比例,固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业,经营挂钩越紧密，变化也越大。,通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程,度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。,26,固定工资,27, 固定工资,指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只,与员工的月度考勤挂钩。, 固定工资计算,某员工固定工资,=,该员工固定薪点数*固定薪点值*正常出勤天数,/,标准出勤天数,正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不,包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。, 固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公,司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取,1,。,浮动工资,28, 浮动工资,指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。,浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。, 公司月度浮动工资总额,公司月度浮动工资总额,=,月度实际工资总额,月度固定工资总额, 员工浮动工资计算,员工月浮动工资,=,浮动薪点值*员工个人浮动薪点数*员工月度考核分,浮动薪点值,=,月度浮动工资总额,/,（员工个人浮动薪点数*员工个人考核分）,* 浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。,* 月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考核,结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。,工资总额,调整,通过调整工资计提比例,整体工资,水平调整,企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化,等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。,员工工资,水平调整,通过调整固定薪点值,在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下，通过调整固定薪,点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，通过这种方法可以方便,地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。,整体工资水平调整,工资总额,调整,通过调整工资计提比例,29,整体工资,水平调整,企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化,等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。,员工工资,水平调整,通过调整固定薪点值,在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下，通过调整固定薪,点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，通过这种方法可以方便,地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。,员工薪点数调整,30, 考核调整,任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任,职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员,工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工,薪级进行相应的升降。,考核调整示例：,薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续,2,年,考评得,1,分者降一级，连续,2,年得,0,分者进入待岗中心） ：,考评档次,考核得分,晋降级数,优秀,4,3,良好,3,2,合格,2,1,需要改进,1,0,不合格,0,-1,考核晋升（降低）,任职资格等级晋升（降低）,考试等级晋升,破格等级晋升,员工薪点数调整,31, 根据任职资格等级晋升（下降）,员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，员工的任职,资格等级也有可能降低。在职能工资制中，员工薪点数的多少取决于它的任职资,格等级，所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做相应调,整。,考核晋升（降低）,任职资格等级晋升（降低）,考试等级晋升,破格等级晋升,员工薪点数调整, 任职资格考核晋升（降低）,任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年限,是指调整之前的原资格等级使用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调一,级；根据年内“人事考核” 结果，确定任职资格等级。,32,资格等级变动范围,基层内部调整,基层骨干层,骨干层内部调整,骨干层中间层,中坚层内部调整,中坚层高层,原等级匹,配年限,2,年,2,年,2,年,3,年,3,年,3,年,资格等级晋升,1,级,连续,2,年考核得分,7,分,连续,2,年考核得分,7,分,连续,2,年考核得分,7,分,连续,3,年考核得分,11,分,连续,3,年考核得分,11,分,连续,3,年考核得分,11,分,资格等级下降,1,级,连续,2,年考核得分, 4,分,连续,2,年考核得分, 4,分,连续,2,年考核得分, 4,分,连续,3,年考核得分, 6,分,连续,3,年考核得分, 6,分,连续,3,年考核得分, 6,分,资格等,级不变,其余情,况的，,任职资,格等级,保持不,变。,员工薪点数调整,33, 任职资格考试晋升,考试晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。晋升考,试原则上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升计划，报执委会审议决,策，由人力资本中心组织实施。集团鼓励全体员工参加考试。, 任职资格破格晋升,破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资本,中心提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条件,是：,* 在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或重,大贡献者。,* 非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。,* 其他由集团总裁提名的人选。,34,固定、浮动薪点数比例调整, 固定、浮动薪点数比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧,密程度。在确定了某职种员工固定薪点数和浮动薪点数的比例后，这个比例一般,是保持稳定的。, 但是在有些情况下，对这个比例可以，也应当做一定的调整。比如，当某个岗位,的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位,或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定薪点数和,浮动薪点数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质,以及它们与企业经营的关系。,年终奖发放原则, 利润原则,企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该,发放年终奖。, 分享原则,企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情,况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越,大，通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。, 公平原则,所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不,是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工,作绩效等因素获得相应额度的年终奖。,35,年终奖发放方法,36, 年终奖总额的计算,年终奖总额,=,年实际利润*年终奖计提比例,年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根,据企业目前的实际情况确定。, 员工年终奖的确定,员工年终奖,=,单位年终奖值*员工薪点数*部门年度考核分*个人年度考核分*计奖,月数,单位年终奖值,=,年终奖总额,/,（员工薪点数*部门年度考核分*个人年度考核分*,计奖月数）,* 计奖月数：指按照集团规定，有权享有年终奖的月数。,社会养老、医,疗保险,国家规定,的保险、,公积金,社会养老、医疗保险基数：员工薪点数*固定薪点值*？,%,住房基金,住房基金提取基数：同社会保险基数,企业自定,福利,企业补充养老、,医疗保险,全体员工享有,补充养老、医疗保险额度计算：,方法一：沿用目前计算方法,方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素,自助福利,自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等,只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度,与员工薪点数和绩效结果挂钩。,福利构成,国家规定,的保险、,公积金,社会养老、医,疗保险,社会养老、医疗保险基数：员工薪点数*固定薪点值*？,%,住房基金,住房基金提取基数：同社会保险基数,37,福,利,企业自定,福利,企业补充养老、,医疗保险,全体员工享有,补充养老、医疗保险额度计算：,方法一：沿用目前计算方法,方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素,自助福利,自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等,只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度,与员工薪点数和绩效结果挂钩。,员工,A,可享受,自助福利金额,旅游,自助福,利总额,考核结果达到良好的,员工的薪点数,这些员工的考核结果,员工,B,可享受,自助福利金额,员工,N,可享受,自助福利金额,每个员工选,择喜欢的自,助福利项,目，在自己,可以享受的,自助福利额,度之内凭发,票报销。,带薪假期,商业保险,自助福利, 绩效达到一定标准（比如考核结果达到良好）的员工有资格享受自助福利。自助福利按有,资格享受员工的薪点数、考核结果分配到员工，员工自己选择福利项目，在自己可享受的,自助福利额度内报销。,员工享受的自助福利金额,=,福利薪点值*该员工薪点数*该员工考核结果（良好以上）,福利薪点值,=,自助福利总额,/,（考核结果为良好以上员工的薪点数*该员工考核结果）,38,员工,A,可享受,自助福利金额,旅游,自助福,利总额,考核结果达到良好的,员工的薪点数,这些员工的考核结果,员工,B,可享受,自助福利金额,员工,N,可享受,自助福利金额,每个员工选,择喜欢的自,助福利项,目，在自己,可以享受的,自助福利额,度之内凭发,票报销。,带薪假期,商业保险,39,向员工传导企业的经营状况, 在竞争时代，员工作为企业的一员应当感受企业的经营状况并为职承担责任。, 职能工资制能将企业的实际经营状况传递给员工，员工将从自己的薪酬收入中,切实感受的企业的市场胜利和市场失败，并因此提高对企业经营状况的关注，,增强对组织的责任意识。, 员工虽然将对企业的经营状况承担责任，但是员工并不能控制所有的影响因素。,因而，在保障员工适当生活水平的同时，员工将根据其工作的不同特性为企业,的经营结果承担不同程度的责任。,40,实现对人工成本的有效控制, 人员的成本对于企业的经营绩效有着至关重要的影响。对员工薪酬成本的控制,将有效地帮助企业提高绩效水平。但是在企业的发展中，随着员工人数的增,加，往往会出现人工成本急剧上升以至于失控。, 合适的人工成本水平并非一成不变的，也不是越高越好或者越低越好，它应当,随企业的发展阶段、市场定位、人才策略和整体的薪酬战略而作相应变化。, 职能工资制能够确定合理的人工成本水平，并且在既定的薪酬总额基础之上对,所有员工进行合理的价值分配。,41,提高薪酬管理的弹性和灵活性, 市场是在不断变化的，企业的经营模式可能发生变化，员工的工作职责和任职,能力也是变化的，科学合理的薪酬体系必须能够适应这些变化。, 职能工资制不是仅仅针对企业目前的经营状况或人力资源现状，它提供的是一,个可调的、灵活的框架体系，通过对这个框架体系的调整，在不同的形势下企,业都能够获得适当的薪酬方案。, 职能工资体系的结构性天然具有灵活性使企业能够方便地调整不同部门、不同,工作性质或者不同利益团体的价值分配。,42,提高薪酬管理的弹性和灵活性（续）,等差,级差,计提比例,薪酬区间,灵活的薪,酬体系,固定、浮动,部分比例,薪点值,43,提高员工的自我职业生涯管理能力, 企业的成功取决于优秀员工的优异表现，优秀员工并不仅仅指企业的中高层管,理人员，而是涵盖企业所有员工。企业有责任将自己的员工塑造成优秀的员,工，这是企业经营的要求，也是每个员工的个人要求。, 职能工资制不只规定如何为员工支付报酬、支付多少，它同时也是管理员工职,业生涯的工具，使企业可以更加有效的为员工的个人发展和能力提升提供支持。, 企业有必要对员工宣传薪酬制度，做好薪酬沟通。如果员工能够充分理解薪酬,体系的核心精神，他们会主动承担起自我职业生涯发展的责任，主动寻求个人,的职业发展通道和提升个人的可雇佣性。,44,提高员工的自我职业生涯管理能力（续）,领导者,管理者,监督者,薪酬制度是员工职业,生涯发展的助推器,有经验者,初做者,职业发展阶梯,专家,高级专家,资深专家,45,增加组织整体的灵活性和可适应性, 员工积极地参与自我职业生涯的管理，将能够有效提高员工的技能水平和扩展,技能范围。, 薪酬体系的激励效果促使员工不仅仅将自己的能力开发局限在目前的本职工作,中，他们将主动关注自身技能向相关领域发展。其结果将是一支更具灵活性和,可适应性的员工团队。, 具有更高灵活性和可适应性的团队将对企业经营带来巨大便利，企业可以用同,等规模的人力资源执行更多和更广泛的任务。对于任何企业，这都是一个显著,的竞争优势。,46,用操作简便的体系达成诸多管理目标, 薪酬管理作为人力资源管理体系中重要的一环，需要达成多项管理目标，比如传,递企业管理理念、有效激励、职业生涯发展、人工成本的控制等。, 为了达成以上的诸多管理目标，许多企业制定的薪酬体系期望面面俱到，陷入繁,琐的误区，但是其复杂的操作往往导致薪酬管理的失败。, 职能工资制由一个清晰的、模块化的的框架支撑，这个框架操作简便，具有良好,的适应性，使企业在达成诸多管理目标的同时避免陷入繁琐的误区。,