绩效考核与操作流程

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,绩效考核与操作流程（一）,绩效考核 = 绩效管理？,绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划,绩效管理体系的定义,高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具,高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？,能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准,能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责,能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化,能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因,对企业的关键能力和不足之处做到一目了然,能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息,能鼓励团队合作精神,能为制定和执行员工激励机制提供工具,绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置,明确年度经营计划,组织架构体系的明确,关键岗位,目标管理（明确、分解、落实）,绩效考核（评估与提升）,薪酬体系的完善,长期激励,短期激励,人选的确定（甄选）,战略规划的设计（,2-3,年）,工作分析,工作描述,职位说明书,岗位价值评估,业务流程,关键业绩指标法（,KPI,）,管 理 箴 言,-没有绩效考核就等于没有管理,绩效考核的知识,作用,原则,绩效考核,目的,意义,绩效考核是什么？,组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。,管理者的责任,是针对员工的绩效,是一个管理的过程，不是终点,绩效考核有什么意义？,施加压力 不舒服 释放潜能 创造效益,监测 检讨/评价,控制,纠偏 反馈/改善,-发奖金,-辞退人,-奖勤罚懒,-选拔干部,绩效考核有什么目的？,绩效考核有什么目的？,最 终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标,改善技能态度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统,直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统,绩效考核有什么作用？,加深了解职责与目标,对员工 对主管,帮助建立伙伴关系,-职位职责,-工作内容与标准,-任职条件,职位说明书,核心内容,足球队中的淘汰,差别,绩效考核,八大原则,双向,公开,客观,反馈,培训,制度,实用,绩效考核有哪些原则？,小 结,1、缺少考核制度，无法对员工的能力和业绩作出客观评价,2、没有考核，就等于没有管理,3、考核是管理者的义不容辞的责任,4、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员工行为中与公司目标相冲突的部分,5、考核的目的，在于帮助企业获得竞争优势,6、考核的作用是双向的，既对员工有用，也对主管有用,7、考核最主要的原则，就是客观、公正,绩效考核与操作流程（二）,绩效考核的循环流程,准备阶段,1、设计项目,2、制定标准,改善阶段,1、实施改善,2、检查反馈,辅导阶段,1、改善项目,2、改善方法,实施阶段,1、绩效评估,2、反馈面谈,考核项目的设定原则,-希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目,-要想改变员工的行为，先改变考核项目,案例一：约克镇的警察,案例二：某家钢铁公司,针对人员、职责特点，采用不同的管理考核角度，体现以人为本的管理思想,职责灵活,发挥空间小,发挥空间大,职责稳定,职 责 管 理 群,主要以职位（职位说明书）进行管理，职责较为固定和量化,管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出,基本技能、纪律性、熟练程度,角 色 管 理 群,职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标）,人性化管理，激励、开发,管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出,专业知识与经验、主动性,素 质 管 理 群,定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等,动态管理，关注素质评估与开发,满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效,适应能力、潜力、成长性,方 向 管 理 群,“项目”方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素,管理强调个性化,通过战略性活动实现组织绩效的突破,前瞻性、创造性、大局观,绩效考核中的人员类别区分,专业员工,职能管理团队,基层服务,管理团队,操作管理,团队,招聘选拔,任用配置,绩效管理,长处思维,角色管理,辅助与激励,目标导向,知识技能/经验/,能力,责任心/主动性,适合思维,知识/技能,年龄/经验,改进思维,操作规范与纪律,过程监控,量化直接的产出,薪酬回报,职位与任职者,中期与项目奖励,基于人才市场,职位与产出,态度奖惩,短期与明确,直接产出奖金,纪律性奖惩,动机心态/价值观,能力/知识,信任思维,(品质与能力,),方向与自我管理,组织绩效,人力资本,长期与事业,基于组织业绩,知识/技能/能力,态度,操作规范,样板激励,客户导向,高效团队的人员构建原则,领导管理者,经营团队,培训培养,新知识/理念,专业能力培训,行为态度训练,操作技能应用,纪律规范,培养与磨合,引导与悟性,如何设定考核内容（目标与标准）,工作能力,工,作,态,度,工作成绩,绩效目标：用数字表示的经营成果，如：,销售量和销售额,利润,市场占有率,存货周转率,项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。,项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：,完成销售网络的,IT,化改造,建成技术研发中心（完成组织设计和职位说明书，,80%,人员于,28,日到位）,能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；如：,组织能力、沟通能力、创新能力等,而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价,值的能力开发目标（培养下属目标）。,考核目标的分类,革新目标和改善目标：,革新目标,改善性目标,固定目标,以前系统没有经历过，向新的事业、新的技术、新的制造方法、新的市场、新的企划等发起挑战的目标；,为解决问题而设定的目标，也就是对现在进行的工作中的不合理的地方进行改进，使效率和效果提高。,对固定的业务、工作，用数量、金额、状态表现出来的目标。,新事业、新产品、新材料、新技术、新市场的开发，新的流通渠道的创新，新制造方法开发，新工厂建设，新管理制度、新的流程的开发等。,作业的安全化、处理时间的缩短、交货期的缩短、错误的减少、作业强度的减轻、浪费的减少、合格率提高、账票张数的减少等。,日常反复做的工作、定期的工作、机械的工作；,如：卖场清洁工作，一日三次，清洁程度为,项目目标,绩效目标,责任目标,部门绩效指针参考范例,部门,财会指标,管理指标,业务,营收达成率,营收净额,营收成本率,毛利率,营收纯益率,每位职工销货额,坏帐率,管销费用,/,营销收入比率,毛率,/,营销收入比率,用人费用,/,营销收入,平均存货成本,不良率、退货率,新旧客户比、销售额比率,销售活动执行率,销售计划的完成率,参展率,拜访客户数,库存降低率,交货延迟数,新产品,/,营销收入比例,客户资料的累计数,(,标准格式,),产品技术文件的累计数,(,标准格式,),市场预测的准确度,(,历史资料比对,),交货延迟日,付款延迟日,坏帐率,(,迟收率,),客户资料的文件数,(,标准格式,),举例,部门绩效指针参考范例,部 门,财会指标,管理指标,市场,开发,部门预算达成率,营销收入达成率,管销费用成长率,管销费用,/,营销收入,新客户,(,一年以内,),销货额,/,营销收入,广告费用,/,营销收入,销售业绩,接单量,市场占有率,品牌形象,每位职工销售配额达成率,(,标准格式,),行销计划的周延性与检讨,(,固定格式,),新产品,/,旧产品比率,(,金额比或产品项目,),新市场营收,/,总营收,(,一年内,),市场分散达成率,(,与预算比较,),客户数据文件,(,年度累计件数,),市场情报的书面档,(,标准格式,),市场预测的精确程度与差异分析,(,与历史比,),竞争者数据文件,(,标准格式,),举例,部门绩效指针参考范例,部门,财会指标,管理指标,研发,部门预算控制程度,研发成本成长率,单项研发项目的预算控制,(,含人时及投入的其它资源,),研发成本,/,营销收入比例,加班小时,/,总工时的比例,研发重点选择及完成的贡献金额,产品上市周期,产品改善、品质提升程度,产品改良,(,贡献金额,),新产品开发,(,贡献金额,),新材料开发,(,贡献金额,),制程改良,(,贡献金额,),成本降低,(,贡献金额,),如期完成研发数,(,一定比率,),技术档的制作件数,(,标准格式,),完成产品测试件数,完成产品开发件数,提供技术服务的人时数,完成年度预期研发件数,研发重点选择及完成的比例,产品改良,(,件,),新产品开发,(,件,),新材料开发,(,件,),制程改良,(,件,),成本降低,(,件,),举例,部门绩效指针参考范例,部门,财会指标,管理指标,财务,应收帐款数及收现期限,库存现金,存货水准的控制,(,平均存货成本,),坏帐率,(90,天以上帐款率,),利息支出变动率,节税金额或比率,外汇操作收益率,(,会计处理成本的降低,),税前净利及营业额,销售金额成长率,投资报酬率,总资产报酬率,会计报表的延迟日数,(,现金、营运资金的流动性预测,),预算个别科目的掌握正确性,各种财会报表分析文件的累计数,(,以科目或分析比率别鉴定,),举例,部门绩效指针参考范例,部门,财会指标,管理指标,采购,预算控制制度,闲置材料的处理收入,采购成本,/,采购金额,拒收采购金额,(,次数,)/,采购金额,(,次数,),超额采购资金额,(,定一比率,),采购数量折扣金额,采购准时进货率,(,或延迟率,),采购来源的多样性,(,与历史比,),采购品不合格率,每次采购平均处理时间,供货商数据的建立完备程度,(,标准格式,),采购制度的建立,(,书面格式,),采购前置时间的缩短,举例,不同职务类别的考核内容设定,销售收入,业务人员,销售费用,有效工时,关键业绩考核项目体系,研发人员,产品收入,管理项目,职能人员,满意程度,不同层次人员的考核内容比例,管理功能 管理内容,经营性 方针、目标、战略、远景,管理性,计划、组织、领导、协调、控制,执行性 具体操作,高级,中级,初级,不同层次人员的考核内容比例,高级,中级,初级,工,作,成,绩,工,作,能,力,工,作,态,度,10% 20% 70%,绩效考核结果确定,C,B,A,D,C,B,E,D,C,工作成绩,工作能力/工作态度,A：,优,B：,良,C：,合格,D：,不足,E：,欠缺,正态分布考核结果,5%,20%,50%,20%,5%,A,B,C,D,E,小 结,1、目标和标准的明确是绩效考核的前提,2、目标和标准的制定要有重点,3、考核领导要着眼于大处，而非细节,4、考核的人员要分类,5,、考核不是让业绩差的人变成合格，而是让,一般的人如何更优秀；人人是人才，包庇平庸,不是爱,绩效考核推进实施,与结果运用,主 要 内 容,1,、传统绩效考核与现代绩效考核的区别,2,、考核中人事经理与直线经理职责区分,3,、考核者训练,4,、如何进行绩效反馈面谈,5,、如何制定绩效改善计划,6,、哪些因素会影响考核公正性,7,、如何避免考核中的不公正性,8,、绩效考核结果的十种应用技巧,传统绩效考核与现代绩效考核的区别,人事经理和直线经理职责区分,一、考核者训练必要性,项目设计,目标设定,主管能力,主管态度,考核结果,客观公正,二、考核者训练目的,训练,目的,认识考,核作用,消除失,误偏见,了解考,核规则,掌握考,核要素,把握实,施方式,统一考,核标准,三、如何制定绩效改善计划,四、如何进行绩效反馈面谈,1,、建立并维持彼此信赖,2,、清楚地说明面谈的目的,3,、在平等立场上进行商讨,4,、倾听并鼓励部属讲话,5,、不要与他人做比较,6,、重点在绩效而非性格,7,、重点在未来而非过去,8,、优点与缺点是并重,9,、勿将考核与工资混为一谈,10,、以积极的方式结束面 谈,五、哪些因素会影响考核公正性,六、如何避免考核中不公正性,1,、运用多种标准,2,、使用多个评估者,3,、培训评估者,4,、设计,工作说明书,5,、设定,目标任务书,6,、个人业绩总结报告,7,、主管提出表现事实,8,、双向沟通,9,、重视客观数据,10,、二级考核,11,、个人签署意见,12,、允许投拆,七、如何发挥绩效考核的最大功效,绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之一：,导引员工的行为,趋向组织的目标,管理大师杜拉克,-,有效的管理者，并非为工作而工作，,而是为成果而工作；,-,期望于我的是什么？,-,我能贡献的是什么？,1,、人是为了目标和成果而工作：,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之一：,导引员工的行为趋向组织的目标,2,、组织成员必须了解：,组织目标是什么？,为了实现这个目标我必须做什么？,3,、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之二：,帮助主管与员工建立绩效伙伴关系,1,、传统考核，是单向的：,主管如同法官，只是在找员工的错误。,2,、现代考核，是双向的：,强调主管与员工是绩效伙伴关系。,运用之三：,提供员工绩效改善建议,绩效不佳的原因分析,绩效不佳原因,能力问题（不能型）,态度问题（不愿型）,知识,技能,经验,价值观,认知,情感,八、绩效考核结果的十种应用技巧,案例,1,、工程部经理的苦恼,案例,2,、盛源集团子公司的老总们的转变,案例,1,、工程部经理的苦恼,该集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业。总资产约,30,亿元。该企业高速成长于,2000,年到,2005,年，目前手中有,220,万平米的土地储备。,工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工,14,人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。,工程部经理想到了调换岗位。,问题：,1,、工程部经理的解释和想法合理吗,?,2,、如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？,3,、上级领导、职能部门有无责任，应给与哪些方面的支持？,一次房地产公司的季度会议：,营销部门的,经理,A,说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。”工程部门,经理,B,说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造,但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“财务,经理,C,说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“这时，采购,经理,D,跳起来：“我们的采购成本是上升了,10%,，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了,前几天公布的建材价格比上个月的贵了,20%,。主要是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准,材料紧缺呀,.”,A,、,B,、,C,、,D,：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈哈！”,人力资源经理,F,说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！”,直线经理们的会议,员工管理中直线经理的责任,:,员工离职的原因分析与处理策略,员工,离职,外部薪酬的诱惑,公司支持,是长期的吗,员工的价值真的与其相符吗,薪酬是其唯一的择业标准吗,发现第一个离职者的应对措施,离职者离职之前的行为识别,情感沟通的技巧,主管的管理职责,与公司人力资源部门协商（储备）,宣导公司对于薪酬政策的调整计划,寻求一定范围内的激励政策,运用之四：,招募与甄选有效性的依据,谁是最合适的销售员？,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之五：,培训与开发有效性的依据,1,、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好,2,、培训的风险： 教会徒弟打师傅,3,、职业生涯与企业内部发展通道的建立,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之六：,晋升、辞退的依据,A,（优秀）,优先或提前晋升,B,（良好）,正常晋升,C,（称职）,延缓一期,D,（不足）,重新学习和考察,E,（不胜任）,降级、辞退,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之七：,招聘甄选,试用考察,绩效考核,违纪行为,效益变化,培训考试,结构调整,合同终止,淘汰环节,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之八：,奖酬分配的依据,基本奖励模型与灵活运用,目标完成率,奖金比率,100%,70%,100%,八、绩效考核结果的十种应用技巧,运用之九：,试用期管理的有效工具,对新员工的主要考核内容：,八、绩效考核结果的十种应用技巧,确认工作的一般能力,了解拥有的特殊能力,是否适合在公司工作,适合于承担那项工作,试用期之后是否转正,另类考核：假警报,运用之十：,员工潜能评价和职业发展指导,八、绩效考核结果的十种应用技巧,四种职业发展曲线与对策,小 结,1、考核了但结果不运用，则考核无意义,2、考核结果运用是人力资源经理和直线经理共同的责任,3、考核结果运用是公司人力资源战略实施的必要保障和措施。,4、考核结果的运用有十个方面，最重要的是向员工提供改善建议获得管理提升；没有一家企业靠罚员工的款获得持续利润。,5,、企业文化往往是考核结果运用的风向标,