车间管理知识培训ppt课件模板(完整版)

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/4/28,#,184,培训人,:XXX,时间,:201X,年,X,月,车间管理知识培训课件,PPT,模板,车,间,管,理,本模板有完整的逻辑框架，内容详实，稍作修改可直接使用,车间管理培训,目录,1,2,3,4,5,生产制造系统概述,车间管理核心任务,车间现场管理对象,车间目标管理方法,车间持续改进管理,01,生产制造系统概述,1,、制造系统介绍,制造系统企业运营价值链,物流管理,车间管理与运营,工程,计划,能力,设计,研发,优秀的领导人并不“事事亲力亲为”！,-Recognize the need for change,-Identify the best resource to effect the change,-Get them on board and provide all necessary resources,-Give credit where it is deserved !,市场的变化,5,、国际化,的竞争,1,、多种少量,的订货方式,企业,2,、产品单价,低，市场需求价,廉物美的产品,3,、品质要求,提高与售后,服务的加强,4,、交期缩短,INPUT,OUTPUT,现场管理的位置,转换过程,CONTROL,02,车间管理的核心任务,工厂（车间）管理核心任务,S,：安全,Q,：质量,C,：成本,D,：交期,安 全,安全生产的定义,1,、安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全。,2,、人身安全指：保障人的安全、健康、舒适的工作，称之为人身安全。,3,、财产安全：消除损坏设备，产品和恰一切财产的危害因素，保证生产正常进行。,安全管理内容,事故等级金字塔,安全之河,始终坚持以安全责任为重,为什么会发生事故,安全的标准化,安全培训和实践,用于安全的团队工具,事故等级金字塔,Ratality,死亡,Severe lnjury,重伤,Minor Injury,轻伤,Near Miss,险生事故,Unsafe Acts,不安全行为,Result,结果,Behavior,行为,现场管理者的主要责任,1,、建立安全的操作程序,2,、计划设备和环境的安全保护措施,3,、指导工人进行安全生产,4,、促进工人提高安全保护意识,5,、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施,6,、找出事故原因。防止事故再发生,7,、对现场时刻进行检查，预防事故的发生,始终坚持以安全责任为重,生产,是结果，必需由它产生收入来维护公司运转,质量,是公司产品,/,服务的明确特征，靠它来吸引并留住客户。没有好的质量，就不会有足够的需求来支持持续生产。,安全,说明公司的环境，这种环境保护企业最重要的资产,-,即员工，并使高质量的生产能够持续进行。不保证安全，员工将不能继续进行生产，或则事故的损失将会使公司破产。,为什么会发生事故？,不安全条件,+,不安全行为,=,事故,小事故就是大事故的隐患,安全的三个基本概念,现场的组织和纪律,点检和维护,程序的标准化,安全,Safety,安全的标准化,保持工作安全标准最新华,-,工具规格,-,工作程序,-,材料搬运与运输,-,操作位置与姿势,-,保护装置,安全与自主维护,安全条件：,暴露、纠正和防止不安全因素,安全行为：,学习安全地工作、检验和维护,安全策划,人：协调和安排计划,运作：计划工作，理解方法，准备材料,/,工具,流程：明白你将如何标注设备,/,能源,/,材料,/,安全问题,安全培训和实践,危害意识的培训,主动积极的信号,用于安全的团队工具,1,、活动板,2,、经验交流,3,、现场的危害意识活动,4,、区域计,制造质量,1,、什么是质量？,2,、小组讨论,定义,质量是客户感觉能够接受并满意其热忱的东西,质量差意味着失去客户,疯牛,（毒牛肉）,Firestone,燧石,意外事故,漏装移位锁定,（,Sudden Acceleration,）,突然加速,制造质量,什么是制造质量？,小组讨论,什么是制造质量？,定义,指质量在生产过程中产生，因此可以预防、发现缺陷， 以及采取措施防止缺陷再发生的方法。,意图,确保不传递缺陷。,制造质量口号,Accept,接受,Build,制造,Ship,传递,Do not,不要,A Defect,缺陷,团队合作解决问题！,不要逃避问题！,这辆车不是我轮班造的。,什么漏雨我没发现漏雨,问题出自冲压边缘过长,在没有工业工程装配方法及人力的情况下，我不做任何试验,问题在于供应商的材料不好,这不是我负责的地方，也许是粘胶负责,缺陷,-,什么是缺陷,-,小组讨论,缺陷,缺陷是不合已定标准的产品。,质量性能测量,Defect,缺陷,Upper Specification Limit,规格上限,Lower Specification Limit,规格下限,为什么缺陷不受欢迎？,缺陷需要纠正纠正就是浪费,缺陷还可能导致,* 过高保修成本,* 失去客户,质量是每个人的职责,设计，工程，生产，质量，相关部门及供应商,我们最好的资源：,员工,我们的目标：,人人都是质检员,人人都是问题解决者,WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY,？,WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY,？,WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY,？,谁对质量负责？,ME,！我！,质量标准的要点：,反映顾客的心声,标准不仅有益,于设计者，,也有益于操作工人,简单、清晰，,有利操作者,在操作者的,标准化工作或,张贴出来,在使用上,可明确测量,质量反馈与前馈,“Suppliers”,供应商,Process A,Process A,You,你,“Customer”,客户,back,forward,*,缺陷从,A,流到,B,*,问题解决状态,*,避免缺陷流到,C,*,过程,B,的暂时方案,*工艺,/,产品随时方案,*问题解决状态,质量体系,质量手册,工厂程序,工作指导,记录及其他文件,I,S,O,工,厂,质,量,体,系,质量体系样式,原则：,不,生产部门,生产,生产质,量控制,反馈,质量部门,SIP,标准检,测控制,DIQS/,GCA,Feedback,顾客,负责首次质量检查,*,确定工艺及产品,*提供技术支持,*帮助解决问题,期望,工艺标准,（标准化操作）,生产质量标准,接受,制造,传递,缺陷！,成本,现成成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，达成现场控制成本的目标，并持续不断改善。,企业的战略定位与成本管理,成本领先：是企业以最低的成本提供产品或服务从而战胜对手的一种战略。,差异性：让顾客感到在一些重要方面，你的产品或服务具有独特性，这一特性往往是高质量，这种感觉可使企业收取高价。,目标集聚：是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块,成本分类：成本构成,成本分类,直接教材：用于生产并直接构成完工品的材料,间接教材：用语生产而未包含于完工品中的材料,直接人工：生产产品提供服务的人工,间接人工：为生产服务提供支持的人工,间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造费用，直接材料和直接人工合在一起称为主要成本，直接人工与制造费用合在一起称为转化成本。,现场成本管理,基本成本管理预算制度,*材料费用管理：,1,、,MRP,系统的应用,2,、全球化及时采购,3,、准时化供货加速库存周转,*人工费用管理：,1,、标准工时制度的建立与维护,2,、加班费管理制度,3,、多能工培养,*制造费用管理：,1,、设备预防保养制度,2,、稼动率管理,3,、,TPM,全面成本管理过程,=,预算体系,+,标准成本制度,+,成本核算,+,持续改进制度,目标成本,标准成本,预算执行,成本实绩,成本差异分析,成本核算,财务人员,成本改善,成本管理数据流向,成本核算数据流向,工程技术管理人员为核心,什么是标准成本控制,标准成本控制,工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成。,根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设定的标准作业核算的成本。,在对标准化生产工艺分析的基础上，科学,合理的制定出每道工艺对应材料，人和设备,的费用及间接成本称之为产品标准成本。,标准成本计算步骤,（,1,）基础工作：成本构成要素标准化。,（,2,）标准直接材料费,=,标准使用量 * 标准单价,（技术部门）（采购部门）,（,3,）标准直接劳务费,=,标准作业时间 * 单位时间标准人工费,（制造部门） （财务部门）,标准设备加工费,=,标准使用设备时间 * 单位时间拆旧费,（技术部门） （财务部门）,（,4,）标准制造间接费用,=,标准总额 * 标准分配率,（全体部门经费预算） （成本管理部门）,（,5,）标准成本,=,（,2,）,+,（,3,）,+,（,4,）,注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差”、“价差”。从而明确各部门责任。同时，也便于修订标准成本。,交期,现成管理对满足交期要求的责任在于配合公司生产计划的安排，管制生产进度，处理生产过程中的异常。,生产计划的运作模式,1,、订单处理,2,、产能负荷分析,3,、物料需求计划,4,、主排程作业,5,、生产进度控制,6,、生产绩效评估,制程分析程序：,产品,装配图,零件表,自制件,外购件,专用件,共用件,规格件,进口件,订制件,损耗率分析,制造方法分析设计,制造条件,使用设备,所需人力,标准时间,使用材料,MRP,的运行方式,物料清单：,是一种描述装配件的结构化的零件表，其中包括所有子装配件、零件、原材料的清单，以及,OM,制造一个装配所需的所有物料的数量,定单数量 *,BOM,库存,已购未回,=,采购量,生产进度控制,要有完善的进度跟催，首先是要建立完整的生产管理制度及生产报告方式，其次是各种生产的报表，应经生管单位分析，主要分析内容包括效率与进度达成状况。,（,1,）以日程计划之进度当作目标,（,2,）实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率,（,3,）差异原因分析与对策研拟执行,机器设备故障,人力不足或出勤率太低,物料供应不及,品质不良率变高,工作调派不当,03,车间现场管理对象,工厂（车间）管理的对象,人机料法环,现场人员管理,1,、团队建设和员工参与,2,、现场干部领导力提升,班组建设,自然工作小组,沟通,建议及表彰,建立操作,指标考核,我们小组的努,力达到了目标,团队建设,/,员工参与,自然工作小组,-NWG,*,激发主人翁精神,*通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的,*培养多技能员工,*提高效率,T Together,E Everybody,A Achieve,M More,“,我们是老虎队！,”,班组考核体系,考核班组，而不是个人,建立指标体系,指标得分决定班组奖金,定期奖励最佳班组,团队建设,/,员工参与,基于需求的分析做出培训计划,建立在岗位培训与操作证制度,实行培训效果评估程序,Training,团队建设,/,员工参与,杜绝隐患于未然，,所有工作卡应包含安全指导,跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率”,团队建设,/,员工参与,Three ways communication,Horizontal,平行,Top to bottom,自上到下,Bottom to top,从下到上,团队建设,/,员工参与,作为自然小组的日常工作，,参与建议率,90%,建议应在,30,天内答复，,60,天内实施。,承认和表彰有正式,及非正式形式，,应与工厂的目标,结合在一起,GOOD,JOB,！,一线管理者的角色和定位,组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任,主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全,经理：目标方针，资源配备，系统优化,创新,改善,维持,高层管理,中层管理,基层管理,作业人员,现场领导是,指导员,现场领导不是,警察,现场领导是,支持者,现场领导不是,监工,现场领导是,推动者,现场领导不是,告密者,领导的基本概念 影响力,领导影响力,个人影响力,外部 影响力,传统因素,职位因素,资历因素,服从感,敬畏感,敬重感,才能因素,感情因素,品格因素,知识因素,敬爱感,敬佩感,信赖感,亲切感,外部 影响力,个人 影响力,权威,领导的基本概念 管理方格图,对员工的关心,对员工的关心,.,型：,无所事事,型,.,型：,冷面警察,型,.,型：,工会主席,型,.,型：,四平八稳,型,我位于哪个方格？,情境领导下属的成长之路,中等至强,不定,强,弱,弱,强,弱至平平,低,工作能力,工作意愿,热情高涨的,初学者,潼憬幻灭的,初学者,能干谨慎的,执行者,独立自主的,完成者,情境领导选择领导风格,高支持低指导,高指导高支持,低支持低指导,高指导低支持,支持行为,（高）,（低）,（高）,指导行为,四种领导风格：,.,命令,式：详细指示，密切观察,.,督导,式：解释决定，澄清问题,.,参与,式：交换意见，共同决绝,.,授权,式：不加干涉，静后结果,根据下属的成熟度，选用不同的领导风格：,优点 缺点,任务明确 专横跋扈,指挥集中 缺乏民主,行动至上 互动太少,纪律严明 惟命是从,耐心教导 唠叨不停,按部就班 婆婆妈妈,模仿学习 干涉过多,带头示范 信任不足,关怀部属 浪费时间,自主思考 人多嘴杂,支持鼓励 推诿责任,察纳雅言 缺乏教导,独立自主 放牛吃草,充分信任 缺乏指示,发挥自如 难以控制,完全尊重 逾越权限,情境领导风格的特点,S1,：指挥式,S2,：督导式,S3,：参与式,S4,：授权式,员工消极情绪分析,消极情绪的表现：,出现大量违法与不满情绪,出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象,缺勤率增长、懒散,员工对工作缺乏兴趣、效率低,请病假人数增多,出现原因不明的疲惫现象,人员流动增多，常发生争吵,缺勤是衡量员工积极性的一项标准,马斯洛需求层次理论：,生理需求 安全需求 社会需求 尊重需求 自我实现需求,赫茨泊格双因素理论：,人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健,1,、激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展,2,、保健因素：公司政策,-,监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感,需求理论,X,、,Y,理论,美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点：,X,理论,1,、一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。,2,、大多数人必须被迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。,3,、一般人宁肯被他人领导，没有报复，怕负责任，要求安全。,Y,理论,1,、人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。,2,、人们能够自我指挥和自我控制。,3,、人们有相当的想象力、智力和解决问题的创造力,激励理论,人行为的基本活动过程：,内,外,刺激 需求 动机 行为 目标,现场,-,设备管理,1,、设备基本资料的建立,2,、设备故障维护,3,、设备的点检和保养,4,、设备的预防性,设备出现故障后的流程,允许修否？,能修否？,是,否,排除故障,发现故障,填写故障请修单,批准转交故,障请修单,批准转交故,障请修单,安排维修工,安排维修工,检查设备,能否修？,操作工,操作工,操作工,维修工,班长,维修工,维修班长,维修领班,生产领班,改善设备故障的处理流程,1,、信任,2,、组织精简、提升服务意识,3,、提升维修人员能力,4,、培养能维修的操作工,TPM,的内涵,P-PRODUCTIVE,生产率,故障为零、不良为零、灾害为零,M-MAINTENANCE,保养,设备保养、企业经营系统的保养,七大损耗,1,）故障损耗,故障可分功能停止型和功,能下降型故障两大类。,故障损耗是阻碍效率的最大原因。,2,）准备、调整损耗,设备从生产前一个产品，然后终止，到,生产出下一个产品为止，这其中的准备、,调整阶段的停机就是准备调整损耗。,其中主要的是 “ 调整时间 ”,七大损耗,3,）刀具调整损耗,因刀具寿命而调换刀具的时间、刀具折损,引起的报废、修整时间，均称为刀具损耗。,4,）加速损耗,加速损耗是从开始生产时到生产稳定时的,时间。由于加工条件的不稳定性，夹具、,摸具的不完善，试切削损耗、作业人员的,技术水平等因素，其发生量不同。,七大损耗,5,）检查停机损耗,所谓检查停机，与普通的故障不同，是指因暂时的小故障而停止设备或设备处于空转状态，如传感器因某种原因引起误动作，一旦使之复位，设备就正常工作。,6,）速度损耗,所谓速度损耗就是指实际运行速度比设备的设计速度慢。,七大损耗,7,）废品、修正损耗,是因废品、修正引起的损耗。废品固然是损耗，次品由于要修正也得花费许多不必要的人力、物力，因此也是一项不可忽视的损耗。,以上,7,大损耗是影响设备效率的主要因素，因此解决这些损耗是提高设备综合效率的要点。,设备的潜在缺陷,物理的潜在缺陷,设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或故障的微小缺陷。,灰尘、污垢、原料粘服,磨耗、偏料、松动、泄漏,腐蚀、变形、伤痕、声音的异常,故障,故障是此山的一个角落,潜在缺陷,设备的潜在缺陷,A,、微小缺陷会长成重大缺陷；,B,、诱发其他缺陷；,C,、与其他缺陷共同作用产生更大影响。,微小缺陷可能引发故障的原因,设备的潜在缺陷,保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足,A,、尽管看见了，却视而不见；,B,、认为这类问题不存在，忽视不顾；,C,、技能水平不够，看不到缺陷。,实现零故障的对策,清扫、加油、坚固是防止劣化的三要素，也是设备运行的基本条件。,制定操作、保养以及环境条件的标准化指南，并严格遵守和控制。,复元是将出现异常的设备采取措施恢复其正常的活动。,TPM,的目标是能够根据产品的特性改进设备。,技能包括操作人员和保养人员的检查技能、操作技能和维修技能等。,1,）具备基本条件,2,）严格遵守使用条件,3,）复元设备异常,4,）改进设计上的不足,5,）提高技能,自主保养的目标,通过制造部门承担保养职能，在日常工作中防止设备的劣化，从而提高操作人员的素质，改善设备综合合格率。,保养,运转,操作人员应该具备的,4,种能力,1,）发现异常的能力,能在故障发生之前,对异常进行识别和,定义的能力,2,）处理异常的能力,恢复异常至原来的正确,状态，确保设备功能正,常发挥的能力。,3,）制定基准的能力,为判断设备是否正常,制定一个确定标准值,的能力。,4,）维持管理能力,能按照规定的标准对,设备进行保养和操作,的能力。,现场,-,物料管理：,1,、领料与入库都要数清楚,在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量，无误后双方签名。,2,、先来先用不能乱：,按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使用，有以下优点：,1,、确保在保质期内使用；,2,、确定不良对策线索时需用；,3,、品质改善时需用；,3,、材料去向要清楚：,不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则生产计划都无法达成。,材料管理时需注意：,1,、非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得：,2,、作,材料去向清单,，实施现场材料管理追踪；,3,、当日不良日清理；,4,、及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目；,5,、制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料；,6,、改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生；,4,、辅料管理要清单,缺少辅料，生产一样无法进行，辅料的好坏不仅直接影响着品质，它在成本中而已占据着一定比例。,管理时需注意：,1,、指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、发、统计等工作；,2,、额定单位用量；,3,、分门别类保管好；,4,、定期统计台帐，寻找规律；,5,、简化领取手序；,6,、励行节约为本的原则；,5,、不良品退回要确认；,现场不良品退回时一定要请品管人员确认,OK,，放可退回。,6,、搬运方式要讲究：,搬运作业需要遵循以下一些基本原则：,1,、机动性原则，既保持随时可以搬动的状态；,2,、自动化原则；,3,、避免等待和空搬原则；,4,、缩短移动途径的原则；,7,、材料摆放要整齐、清楚。,8,、盘点时候要仔细。,9,、不用的时候保存好。,10,、报废大笔“挥”不得。,11,、返工、选别要有品管签核的样品。,12,、当天下班时材料要归位。,13,、算准在线库存量。,14,、特殊材料，特别管理。,15,、特采不慎是“自杀”。,16,、申领手续要齐全。,17,、早早反馈不良情报。,现场管理,-,方法,1,、工序管理,2,、信息管理,3,、布局管理,现场,工序管理,、工序要常诊断：,就像人的身材健康检查一样，要经常诊断工序上潜在的“病因”，使问题消除在初级阶段。,、流水线作业跟点走：,通过对产品特性的测试后，在流水线一定距离划出线点为记号，作业员跟着线点拍下机，以保证产品品质及生产效率。,、识别：生产要素的识别做不好，有时找一样东西真难找，做好识别，会带来许多意想不到的好处，一般识别内容有：,人员识别；,设备、工具识别；,材料识别；,作业方法识别；,作业环境、区域识别；,、文件、资料归档要便于查找：,任何人都有需要的时候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。,现场信息管理,、会议要简短，结果要记录追踪；,、会议时间速战速决；,、会议地点（距现场）宁近勿远；,、会议内容有据可查；,、会议召开简明扼要；,、会议结果追踪确认；,现场,会议管理,、看板公开化：,将一切可以公开的情报真实地、及时地告诉给每一个人，增强企业内部的凝聚力；,看板在现场里得到广泛运用，具体有以下优点：,1,、统一认识，统一做法；,2,、告诉众人生产运做情况，提醒保持居安思危的状态；,3,、为管理人员无遗漏的管理提供帮助；,4,、为新人早日熟悉情况提供帮助；,5,、加深客户对实情的了解，增强企业形象；,现场,看板管理,现场布局管理,1,、合理的生产布局：合理的生产布局就是将各个生产要素设置到最佳位置， 使得每一个生产要素都能发挥出最大效益,布局改善的基本原则：,综合原则：将所有生产要素有机的衔接起来，组成严格整体。,空间、时间最短原则：用最短的距离、时间，把生产要素移动到位。,顺次流动原则：按产品工艺要求，前后两个工序有序连接。,立体空间的原则：尽可能利用建筑物内的一切立体空间。,安全原则：作业人员工作时能确保自身安全，而且本人对环境也感到满意。,适变性原则：对各种生产要求都能在最小损失范围内转变过来。,2,、色彩的标准化管理,色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管理，不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受多种因素制约：,（,1,）技术因素,不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数,等。强光照射的设备，多途成蓝灰色，是因为其,反射系数适度，不会过分刺激眼睛。危险信号多,用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强，,信号鲜明的缘故。,现场布局管理,（,2,）生理和心理因素,不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感、等情感效应。,例如：,高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可给人以清爽舒心之感；,低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖。热处理设备多用属冷色的铅灰色，起到降低“心理温度”的作用。,从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生视觉疲劳，因此，就要讲究工人休息室的色彩。如纺织工人的休息室宜用暖色；冶炼工人的休息室用冷色。这样，有利于消除职业疲劳。,（,3,）社会因素,不同国家、地区和民族，都有不同的色彩偏好。,例如，我国人民普遍喜欢绿色，因为它是生命、青春的象征；而日本人则认为绿色是不吉祥的。,现场工作环境管理,有效方式：推动活动,活动的作用：,、作业人员心情舒畅，士气高昂；,、作业出错机会少，不良下降。品质上升；,、避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升；,、资源得以合理配置和使用，浪费减少；,、整洁的作业环境易给客户留下深刻印象，有利于提高公司整体形象；,、通道畅通无阻，各种标识显眼、人身安全有保障；,、为其他管理过动的顺利开展打下基础；,04,车间目标管理方法,一、目标管理的概念,目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。,目标管理的核心是使组织目标与个人目标想结合，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上；,目标管理强调自我设立重要工作目标、自我评估目标进度，且激励部署设定具挑战性的目标。,管理阶层的工作在于指导部署设定目标，使个别目标与部门目标相吻合，并协调各部门目标与公司总目标相统一，使组织上下相互合作，共为同一目标而努力！,目标管理五要素,要素,内容,餐厅经理的目标示例,狭义的目标,1,、目标是什么？,实现目标的中心思想、,项目名称,提高销售额、毛利,2,、达到什么程度,达到的质、量、状态,销售额,5000,万元,毛利,2000,万元,狭义的计划,3,、怎么办？,为了完成目标，应采取的措施、手段、方法,1,、,在东部地区新开一家分店；,2,、,通过增加新菜品开发，实,现新曾销售收入,500,万元；,3,、,通过服务品质管理将上座率提高,10,个百分点；,4,、什么时候完成目标？,期限、预定计划表、日程表,1,月：,2,月：,5,、是否达成了既定目标,完成成果的评价,实际销售收入,5500,万元,毛利：,1100,万元,目标管理中上级和部下的关系：,承诺,听取上级的要求，,自己制定目标，与,上司讨论,自我控制管理,努力工作，自己主,动的向着目标完成,的方向努力。,自我评价,先由自己评价成果，,之后听取上司的评,价，提出疑问。,迫切的愿望,拿出部门的目标提,案部下的目标推,荐方案,工作委托,授予资源，为其提,供帮助和建议,上司评价,审阅部下的自我评,价并对部属进行评,价，和部下沟通。,部 下,上 司,程 序,设定目标,执行、控制,绩效评估,激励因素,领导权,二、目标管理的理论基础,X,理论,大多数人是懒惰的；,工作是令人讨厌的；,人们尽可能逃避工作，因此应依,靠外部制约束管理；,人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；,管理方式：胡萝卜加大棒,Y,理论,人都要发挥自己潜力，表现自己,才能，实现自己人生价值的需要；,工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；,人们愿意实行自我管理和自我控,制来完成应当完成的目标；,管理方式：鼓励员工自我管理；,领导运用权利的程度下属的自由度,理论,控制导向性管理,个人英雄主义,自以为知识、信息、能力出众；,否认下属的能力和能动性；,结果：一群被动的员工旁观者,理论,授权导向性管理,集体英雄主义,通过发现、提高并运用他人的能力,来达到决绝问题的目的。,结果：一个自治的团队参与者,上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）,上司制定决策，向下属推销。（向下属说明决策方案的英明之处）；,上司提出决策草案交由下属讨论后可修改。,上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。,上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定。,命令式,指导式,参与失,授权式,你如何看待员工，员工就会如何表现！,自我实现预言完全出于想象，结果却变成现实。,教师的信念改变了学生的成绩。,持理论的管理人员认为，人本质上是懒惰的，是不值得信任的，必须加以严格管理；结果，管理人员在工作中不自觉的将对工人的不信任感传递给了工人；而工人们发现自己得不到管理人员的信任，他们就不愿意努力以值得信任的方式工作，他们的行为反过来又被管理者当作他们确实不值得信任的证据。,因为人们对日常生活中的非语言信号十分敏感，我们可以从许多复杂的暗示说话的语调、自师、表情以及做事情的方式中，读出别人读我们的看法和期望。,人际交流中信息表露程度,信息载体,语言,面部表情,语音语调,身体语言,比重,7%,23%,20%,50%,员工们按照他们的主管所持有的信念做事，而他们的行动又被管理人员认为是证明他们信念的证据,员工的真实表现会和你内心对他们的看法、评价和期望接近。,服务生在不同的管理模式下表现出不同的自我管理水平。,优秀的领导会充分利用“自我实现预言”，带出一个杰出的自我管理的团队。,三、目标管理的意义,为什么要制定目标？,1,、目标为组织成员,确定了努力的方向；,没有目标的人，就象空驶的,出租车不知道去哪里；,目标是组织存在的前提,缺乏明确目标的组织，,内部资源的利用效率,注定低下，寿命必不,长久,2,、目标管理使未来变得可预期、可预见的,1,）你破产了，只剩最后两元钱，买了一张彩票，第二天开奖后，你看到开出的号码与你买的彩票号码很像，但彩票放在家里，你无法核实是否中了奖，你与周围的人谈起这件事，周围人马上有人马上掏出,50,万元现金买你这张彩奖，而你的彩票万一中奖，奖金将是,100,万元，你是否愿卖呢？,2,）你要到一个“窘困国”出差，有两个选择，一个是乘坐你经乘坐的“不良航空公司”的航班，这家航空公司以服务糟糕出名，机上食品质量很差，但这家航空公司规模较大，航班一般都很正点，而且每年都在飞机保养上的花费不少；另一家航空公司就是你要去的“窘困国”的航空公司，你对这个国家和这家航空公司都缺乏基本的了解，你只知道这个国家是不发达的第三世界国家；现在，你决定乘坐哪个公司的航班？,你受聘到一家公司担任,CEO,，公司给你开出两种奖励方案，一种是固定提取公司收益的,10%,，另一种是提取公司收益的,025%,，但具体比例都由公司 董事会届时根据你的表现决定，但董事会将根据什么标准考评你，你并不知道，现在你选择那种奖金方案？,可预期对我们是十分重要的；,如果人们对未来感到不可知，其行为就会倾向于“不可控”、易变、短期化。,因此企业家成功与否的一个重要前提，就是能否给予人们一个美好的、长远的预期！愿景,欺骗是将没有发生的事说成已经发生了！,愿景是将没有发生的事说成今后将会发生！,3,、目标产生动力,格式塔心理学,人有一种本能的倾向，总是自觉追求完美、完整，自觉的消除差异，获得平衡；这种追求完美完整、消除差异、恢复平衡的倾向是人动力的来源；,认知和谐心理的平衡,目标和实现之间,的差距使我们产,生改变现装的欲,望和动力,目 标,现 状,而现状使我们对,目标产生游移,理想的状况,当前的现实,4,、目标催生方法,人是一种选择性感知动物（选择性信息收集者）,网状激活系统：脑干部位的神经网络，它负责把感官的刺激传送到大脑皮层；,网状激活系统是我们每个人最好的行政秘书，他负责对我们的感官接受的信息进行过滤；,什么样的沟通信息容易被感知和接受,?,有用的信息：有价值、有威胁的信息,支持性信息：符合事先期望、态度、价值准则的信息；,避免认知不和谐，对不和谐的信息自动规避。,刺激性信息：有趣的、生动的、新奇的震撼的、美的,只有有了目标的情况下，你才知道什么是有助于实,现目标的线索、知识和信息；,先有目标，后几计划；,有了目标之后，网状激活系统能够自动为你捕捉,对目标有价值的信息，你会产生许多你原来意识,不到的创意和方法措施；,人生四大资源,人生四项基本技能,梦想（目标）,憧憬技能（,Visional skill,）制定目标的技术和能力。,智慧,思考（概念形成）技术（,conceptal skill,）：对面临,的状况或问题，进行逻辑思考、系统处理的能力,独立界定问题、解决问题的能力,知识,作业技术（,technical skill,）：专业领域技能，,信息,人群技术（,human skill,）：处理人际关系的能力,5,、有了目标之后，才会按照信息对目标的价值贡献大小适度安排事情的先后次序！,不要紧,重要,紧急,不紧急,6,、,目标管理使授权成为可能，从而解放管理者,授权授予资源的处置权,如果在授予资源处置权的同时，没有授予实现目标的责任与压力，权利注定会被滥用！,P,目标设定 组织最高管理者决定组织未来的发展方向及在特定期,间内需要达成的长、中、短期总目标；,由上而下，各级管理阶层分别参照企业总体目标提出,本部门（岗位）的工作目标；,上司和部属通过目标会谈等形式，讨论和修正各级管,理人员提出的目标，并相互协调，以谋求整体的效果,最大化,拟定计划和行动方案；,D,执行、控制 实施、控制、定期或不定期检讨目标达成情况,S,绩效评估 期末共同评估绩效。,四、目标管理的实施步骤,05,车间管理持续改善,内容,生产现场改善的原因和对象,生产现场改善的制度建立,生产现场改善的基础,生产现场改善的方法,工程,一、生产现场改善的原理和对象,什么是改善？,改善是一种管理理念，用以持续不断改进工作方法和提升人员效率。,改善意味着资源的合理利用，如何以最小的投入带来最大的产出,一、生产现场改善的原理和对象,为什么要改善？,作业方法,-,没有最好，只有更好,生产现场,-,浪费永远存在,我们追求的是：,更高的质量,更低的价格,更快的交期,更好的服务,一、生产现场改善的原理和对象,生产现场改善的对象浪费,制造过多的,uda,存货的,uda,不合格品重修的,uda,动作的,uda,加工的,uda,搬运的,uda,一、生产现场改善的原理和对象,生产现场改善的原则,改善与管理。,过程与结果。,遵循循环循环。,把质量放在第一位。,用数据说话。,下一流程就是顾客。,一、生产现场改善的原理和对象,生产现场改善的程序,改 进,A,P,C,D,处 置,计 划,查 核,执 行,改 进,A,S,C,D,处 置,标准化,查 核,执 行,计划执行查核处置,标准化执行查核处置,一、生产现场改善的原理和对象,与,改进,时间,一、生产现场改善的原理和对象,利润管理,质量及安全管理,成本管理,物留管理,工人的,作业,情报,设备,产品及,材料,标准化,（良好的厂房环境持续）,消除,uda,团队合作,可视管理,士气强化,质量圈,自律,提案建议,一、生产现场改善的原理和对象,现场改善的金科玉律,当问题（异常）发生时，要先去现场。,检查现场（有关的物件）。,当场采取暂行处置措施。,发掘真正原因并将之排除。,标准化以防止再发生。,一、生产现场改善的原理和对象,改善与纠正的区别,改善,目标,纠正,一、生产现场改善的原理和对象,改善的职能划分,高层领导,中阶管理,督导人员,作业人员,改进,持续,二、生产现场改善的制度建立,改善机制的建立,将改善的职能纳入日常管理,将改善作为专职工作内容,将改善技能作为员工考核内容,设立改善的目标,提案改善制度,何谓提案改善,鼓励公司内员工，发挥独创之构想，针对工作中,存在的问题，提出创新的意见或新的方法，改进,使公司不断改善不断进步，而对提案之员工给予,适当之奖励与表扬。,三、生产现场改善的基础,的历史渊源及在新时代的特殊意义,的定义,的推行方法,在工厂管理方面的实务技巧,推行过程的优化,的起源和发展,起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。,年，日本的宣言口号为“安全始于整理，始于整理整顿”。当时只推行了前两个，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了年，日本的的著作逐渐问世，从而对整个现场模式起到了冲击的作用，并由此掀起了的热潮。,日本式企业将运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，已经成为工厂管理的一股新潮流。,定位不同。,国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。既然是两,回事，自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次,全面的大扫除，做给别人看。而日本企业管理者认为是现场管理之基石，,是做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持管理作为重要的经营原则。,方法不同。,国内许多企业热忠于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在,厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。实际上根本,就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环,境中工作的人，能具体有认为对待每一件小事的优良的工作作风。这种没有结合日,常工作的空洞口号、运动，对提升人的品质几乎么有任何帮助。反观世界优秀企业，,把看做现场管理必须具备的基础管理技术。明确具体做法，什么物品放在,哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。,既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个“对”、“错”,一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在,地提升人的品质。,中日企业现场管理之差距,可用天壤之别来形容。,推行的目的,活动的目的,培养员工的主动性和积极行,创造人和设备都非常适宜的环境,培养团队及合作精神,缩短作业周期，以确保交货期,降低生产成本,改善零件在库房内的周转律,促成效率的提高,保障企业安全生产,减少甚至消除故障,组织活力化，改善员工的精神面貌,改善和提高企业形象,提高管理水平，改善企业的经营状况,形成自主改善的机制,5S,的根本目的是提高人的素质,海尔总裁张瑞敏关于人的饿品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天檫六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会檫六遍，慢慢觉得五遍四遍也可以，最后索性不檫了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。,上世纪,40,、,50,年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美也只能摆设在地摊上卖。但他们发现了,5S,管理方法，彻底改变了日本人，养成了“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风，这种作风对生产世界一流品质的产品是不可或缺的。,中国企业如果想与国外企业竞争，应该像海尔一样大力推行,5S,管理，提升人的品质。,5S,运动（土壤）,5S,的新时代意义,5S,是为了使用于最佳状态所做的准备,5S,本身即是一种有效的管理工具,5S,的推行已形成了丰富的成功经验,5S,自动化程度日趋提高的生产环境中更加重要,5S,的目的在于提升人的行为品质,三流企业,每个人都随处乱扔垃圾而没有人拣起来。,二流企业,由专人将别人乱扔的垃圾拣起来,一流企业,每个人都自觉维护环境的清洁，没人乱扔垃圾。,整理,定义,将要与不要的东西区分开,将不要的东西进行层别管理,对象：所有,5S,的针对的物品及脏污,推行要点：,层别管理,发生源对策,整顿,定义,将要的物品处于管理状态,有正确的位置及标识,容易取放,必要时可立即使用,对象：要的物品,推行要点：,机能性的放置方法及,Layout,寻找的排除,清扫,定义,将垃圾、污垢、异物等清除，打扫干净,清扫即点检,推行要点,清扫点检及洁净化,排除微缺陷,清洁,定义,做好整理整顿清扫,维持正常管理状态,推行要点,目视管理、颜色管理,5S,的标准化,素养,定义,遵守规定的事项,习惯化,推行要点,建立有规律的作业场所,改变习惯,整理可以避免的问题,工厂变得愈加拥挤,箱子、料架、杂务等堆积成山，阻碍员工交流,浪费时间寻找零件和工具,过多的现场物品隐藏了其他生产问题,不需要的零件和设备使得正常生产发生困难,对于客户的响应慢,。,如何区别,“,要和不要,”,区别“需要”和“不需要”的原则：,是否有用,是否经常使用,数量是否过多,处置方式：,就近放在工作区域,丢弃,放在仓库,多余部分或是丢弃或是放在仓库,出现不需要的物品是异常，应追根究底,例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。,你问：“为何你将铁屑洒在地面上？”,他答：“因为地面有点滑，不安全。”,你问：“为什么会滑，不安全？”,他答：“因为那儿有油渍。”,你问：“为什么会有油渍？”,他答：“因为机器在滴油。”,你问：“为什么会滴油？”,他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。”,你问：“为什么会泄漏”,他答：“因为联结器内的橡皮油封已经磨损了。”,5,问,金属油封带了取,代橡胶油封,人们倾向于看到一个问题（在此例就是在地面上的油渍），就 立下结论，而把铁屑洒在地上面，以为就此解决了每一件事情。,整理的含义,将必须物品与非必须物品区分开，在岗位上只放置必须物品,腾出空间,防止误用,特别说明,目的,清理“不要”的东西，可使员工不必每天反复清理、,整顿、清扫不必要的东西而形成做无聊、无价值,的时间、成本、人力成本。等浪费。,整顿的实务方法,整顿的实务方法,整顿就是针对效率、品质、安全等机能来思考物品的归位方法。,决定放置场所,决定放置方法,遵守保管的规定,标识的方法,标识板：标明是什么物品，在哪里，有多少,/,方位指示：标明物品在哪里,物品指示：标明在这个地方有哪些物品,数量指示：标明此地有多少物品,使用者,李四,使用场,所,一车间,清楚标明使用者及使,用场所,以便标明使用者及使,用场所,整顿的含义,整顿就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间，随时保持立即可,取的状态,工作场所一目了然；,消除寻找物品的时间；,井井有条的工作秩序,特别说明,整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找到所需要,的东西，减少“寻找”时间上的浪费。,执行“整顿”的消极意义为防止缺料、缺零件，其积极,意义则为“控制库存”，防止资金积压。,清扫：将自己使用的东西，通过自己的手，维持其最好的状态,划分责任区域与工作分担一个人分担与共同责任,轮值制度,地图划分,实施区域别、设备别之清扫,维持的规定,清扫职场的划分,以平面图的形式，把职场的清扫范围划分到各部门单位，再由各部门单位划分至个人。公共区域可利用轮值和门前承包的方式进行，门前承包的区域将列入总结评比条件，人越少，责任区越大，,得分自然越高。所以不必相互推让，而且要力争多承担。,清扫工作必要做到责任到人，但也需要做到互相帮助。,责任区域,责任人,色别,A,区,班长,红色,B,区,小王,黄色,C,区,小陆,绿色,D,区,小兰,蓝色,A,区,C1,区,C2,区,B,区,D,区,清扫责任区分布图,建立清扫基准和制度,除了责任到人外，还需要建议一套清扫的基准，制定一份清扫制度，促进清扫工作的标准化，以确保职场的干净整洁。,5S,区,责任者,值日检查内容,电脑区,陆小凤,OA,机器是否保持干净，无灰尘,检查区,张朝阳,作业场所、作业台是否杂乱，垃圾桶是否清理,计测器区,张 衡,计测器摆放是否齐全，柜面是否保持干净，柜内有无杂物,休息区,华安,地面无杂物，休息凳摆放是否整齐,治具区,华安,治具摆放是否整齐，治具架是否保持干净,不良产品,薛丁山,地面无杂物，除不良品为无其他零件和杂物存放,零件规格书放置区,薛丁山,柜内零件规格书败放整齐，标识明确,文件柜及其他,周文斌,文件柜内是否保持干净，柜内物品是否败放整齐,备注：,1,、此表的,5S,区是由责任者每天进行维护；,2,、下班前,15,分钟开始；,3,、其他包括清洁器具放置柜、门窗、玻璃。,查找污染源,每天不停地在做清扫，灰尘、油渍等垃圾每天不停地产生。要彻底解决问题，必须查明污染的源头，研究改善的措施，杜绝污染源。,漏油,序号,车间,处所,发生源,描述,1,T2,板框,4,号油罐,使用,4,号油罐油,2,T1,耙式减速机,油封,减速机油封漏油严重,3,T3,板框,油封,油封损坏、滴油,4,T4,沸腾干燥,进出口阀门,阀门质量不好造成漏油,5,热源站,油管道,焊缝,焊缝渗油,点检与清扫,清扫就是点检，检查每一个地方,我刚才清扫机械时,发现了漏油，,正在解决。,清扫不充分可能引起的障碍,故障原因,回转部、空压、油压系、电气控制系、传感等处脏污或混入异物，产生摩擦、阻抗、通电不良等，导致设备精度下降或误动作,品质不良,的原因,制品内混入异物或设备误动作，导致品质不良。,设备劣化,的原因,因异物、脏污产生松弛、龟裂、摩擦、鞋油，导致设备劣化,速度低下,的原因,因脏污引起松弛、摩擦、颤动增加，导致设备能力低下或空转。,清扫的含义,将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境。,保持良好的工作情绪,稳定品质,达到零故障、零损耗,特别说明,目的,除了能消除污秽，确保员工的健康、安全卫生外，还能早期,发现设备的异常、松动等，以达到全员预防保养的目的。,清洁：就是,5S,的维持管理，以目视管理将异常凸显化，将,5S,标准化,目视管理的重